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Der Vor-Gesetzte

Von: Volker Schneider am 02.01.2012

Aktuelle Studien und Untersuchungen, in denen Führungskräfte schlechte Note für ihre Arbeit erhalten, füllen ganze Regale. Es ist offenbar an der Zeit, ein neues Führungsverständnis zu etablieren, das sich von einfachen Rezepten verabschiedet und Konsequenzen daraus zieht, dass Führung ein hochkomplexer Prozess ist

Für viele deutsche Arbeitnehmer ist ihr Chef der Kündigungsgrund Nummer 1 – das zeigt eine Studie der  Ruhr Universität Bochum, für die 3.500 Arbeitnehmer befragt wurden. Auch die Global Workforce Study 2010, an der 20.000 Arbeitnehmer teilgenommen haben, ergibt eine hohe Unzufriedenheit mit den Vorgesetzten, weil diese die Leistungen der Mitarbeiter zu undifferenziert bewerten und weder bei Schlechtleistungen Unterstützung anbieten, noch gute Arbeitsergebnisse entsprechend würdigen. Doch damit nicht genug: Die Unternehmensberatung Krauthammer kam 2009 in einer Studie zu dem Ergebnis, dass sich eine überwältigende Mehrheit der Mitarbeiter einfach wünscht, ihr Chef würde ihnen bei Problemen helfend zur Seite stehen – was eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein sollte. Viele Vorgesetzten kümmern sich demnach überhaupt nicht um die Nöte der Mitarbeiter. Und eine Langzeitstudie des Instituts für Soziologie und Sozialpsychologie an der Universität Hannover zeigt Jahr für Jahr erneut, dass Angestellte auf Seiten der Vorgesetzten vor allem eines vermissen:  Mitarbeiterorientierung.

Herrschaft der einfachen Rezepte 

Die Studienergebnisse sprechen also eine mehr als klare Sprache. Doch woran liegt es, dass den meisten Vorgesetzten die Führungskompetenz abgesprochen wird? Die Gründe sind vielfältig: Häufig genug werden Top-Mitarbeiter aufgrund hervorragender fachlicher Leistung von heute auf morgen zum Vorgesetzten ernannt. Das sind sie dann auch: Vor-Gesetzte, denen die Befugnis erteilt wurde, andere Menschen anzuleiten. Sie mögen Spitzenleistungen in ihrem Fachbereich erbracht haben – die Fähigkeit, Kunden zu begeistern, macht aus einem Top-Verkäufer aber nicht automatisch einen guten Vertriebsleiter. Und so stolpern die Vorgesetzten in die Führungsposition hinein und die Karriereleiter hinauf. Sie sehen sich einer hochkomplexen Herausforderung ausgesetzt, die sie kaum meistern können, weil sie, dem Peterprinzip folgend, auf die Stufe ihrer Inkompetenz befördert wurden. In luftigen Höhen werden sie jeden Tag mit einer Vielzahl an Führungssituationen konfrontiert, die sie überfordern. Denn sie übernehmen die Position mit vollkommen falschen Vorstellungen, die allesamt auf der Annahme beruhen, Führen sei etwas durchaus Einfaches und sie seien durch die Beförderung schon zur Führungskraft gewachsen. Aber zum Chef wird man nicht geboren. Und erlernte Führungstechniken reichen nicht aus. 

Das Führen ist vielmehr nur in der kontinuierlichen Auseinandersetzung mit der Komplexität des Führungsprozesses in der täglichen Praxis möglich – im Umgang mit den verschiedenen Mitarbeitern, in der Begegnung mit konkreten Führungssituationen im Unternehmen, am Arbeitsplatz. Dabei zeigt sich: Jede Führungssituation, jedes Gespräch mit einem Mitarbeiter verläuft anders und individuell.

Fremd- und Selbstbild stimmen nicht
 Studien zeigen: Viele Chefs selbst sind im Großen und Ganzen zufrieden mit ihrer eigenen Führungsarbeit, ihre Mitarbeiter sind das aber nicht. Es besteht also ein eklatanter Widerspruch zwischen Fremd- und Selbstbild der Führungskräfte. Entscheidend ist hier Selbstreflexion und Selbstkritik: Welcher Vorgesetzte ist nur ein Vor-Gesetzter, wer führt Menschen?  

Die schlichte Überzeugung, allein die Übernahme der Führungsposition würde wie von selbst dazu führen, alle Führungssituationen zu beherrschen, geht an der Realität vorbei.  Wie lässt sich das Problem lösen? Sich andere Mitarbeiter schnitzen? Die unternehmerischen Abläufe vereinfachen? Nein, natürlich nicht. Die Führungskraft, die sich verbessern, der Vor-Gesetzte, der sich zur Führungskraft entwickeln will, muss an derjenigen Stellschraube ansetzen, auf die nur er allein Einfluss hat, dann aber auch den größtmöglichen: bei sich selbst. Das Ziel ist es. Führungs-Intelligenz zu entwickeln, also die Fähigkeit, zweckvoll in Führungsprozessen zu handeln, vernünftig zu denken und sich aktiv und zielführend mit der Führungsumgebung auseinander zu setzen, mit den Mitarbeitern und im Rahmen der existierenden Unternehmensstrukturen. Allerdings muss die Entwicklung der Führungs-Intelligenz einen Bezugspunkt haben, von dem aus geklärt und beurteilt werden kann, was etwa „zweckvolles Handeln" und "vernünftiges Denken" eigentlich konkret heißt. Dieser Bezugspunkt ist, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Führungsintelligente Führungskräfte führen sich selbst und ihre Mitarbeiter derart, dass sie dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen.

Ständige Selbstreflexion

Eine Führungskraft muss jeden Mitarbeiter als Individuum ansehen und die Einzigartigkeit jeder Gesprächssituation als neue Herausforderung akzeptieren, der mit 08/15-Standardrezepten nicht beizukommen ist. Natürlich sollten Führungskräfte durchaus prüfen, ob das bewährte Erfolgsrezept auf die neue Führungssituation zumindest in Teilen nicht auch übertragbar ist. Aber der holzschnitzartige Transfer einer etablierten Lösung auf die neue Herausforderung ist abzulehnen, denn das ist nur die bequemste Lösung. 

Das Zusammentreffen von Führungskraft, Mitarbeiter und Unternehmensprozessen in einem komplexen System generiert zudem tagtäglich individuelle Führungssituationen, die eine Führungskraft am besten bewältigen kann, wenn sie in der Lage ist, gleich mehrere Rollen auszufüllen. Es genügt also nicht, eindimensional als Kommunikator, Innovator, Mentor oder Kontrolleur unterwegs zu sein. Es geht vielmehr darum, sich mehrere „Hüte“ aufsetzen zu können. Das setzt natürlich voraus, dass solche Rollen im Führungsschrank zur Verfügung stehen, auf die bei Bedarf zugegriffen werden kann.

Multiple Intelligenz
 Ebenso wie die multiple Intelligenztheorie nach Howard Gardner darauf verweist, der Mensch besitze verschiedene Intelligenzen, setzt sich auch die Führungs-Intelligenz aus einem Set an Intelligenzfaktoren zusammen: Die Führungskraft verfügt demnach über Fachintelligenz, kommunikative Intelligenz, emotionale Intelligenz, soziale, methodische Intelligenz und Team-Intelligenz. Erst im Zusammenspiel dieser Faktoren bildet sich Führungs-Intelligenz heraus.

Eine führungsintelligente Führungskraft hat außerdem Lust auf Veränderung, hat Lust auf Weiterentwicklung. Dies drückt sich in der Bereitschaft und Fähigkeit zur ständigen Selbstreflexion aus. Nach so gut wie jeder Führungssituation und nach so gut wie jedem Mitarbeiterkontakt lohnt sich eine Selbstbefragungsphase, in der Fragen im Mittelpunkt stehen wie: Was hat in dieser Situation wirklich gut geklappt? Hat das Gespräch dazu beigetragen, dass der Mitarbeiter noch besser in der Lage ist, die Unternehmensziele zu erreichen? Hat es dazu geführt, dass sich der Mitarbeiter als Mit-Gestalter der unternehmerischen Prozesse und als Mit-Unternehmer einbringen will und kann? Welche eigenen Verhaltensweisen lassen sich optimieren, welche Handlungsalternativen müssen erarbeitet werden, um angemessener auf Menschen und die Situationen eingehen zu können?

Sinnvoll ist es, dazu überdies ein Fremdfeedback einzuholen, etwa durch Gespräche mit Kollegen, anderen Führungskräften, Freunden loder durch ein Assessment, durch einen Kompetenz-Check, in dem die Führungskraft ihre Fähigkeiten messen lässt. Besonders hilfreich kann auch die schriftliche Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten sein. Sie erlaubt es, eine Distanz zur eigenen Person einzunehmen und so zu einem höheren Grad an Objektivität zu gelangen. 

Der entscheidende Aspekt, die Komplexität in den Management- und Führungsprozessen zu beherrschen, liegt in der selbstkritischen, nach vorne gerichteten und konstruktiv-produktiven Beschäftigung der Führungskraft mit den Bedingungen ihres Denkens und Handelns. Dazu zählen etwa die Werte, auf deren Grundlage sie agiert, auch die Unternehmenskultur, in die sie eingebunden ist und die auf ihr Tun Einfluss nimmt. Und dazu gehören die Bedingungen, die ihre Entscheidungen beeinflussen, und ihre Fähigkeit, Veränderungen in einem sich ständig wandelnden Umfeld zu managen. Mit der Reflexionsarbeit allein ist es allerdings nicht getan: Denn nun muss die Führungskraft immer wieder aufs Neue festlegen, was all dies für ihr konkretes Handeln in konkreten Führungssituationen bedeutet: für Führungsaktivitäten etwa wie die Delegation, die Teammotivation, die Konferenzführung, das Mitarbeitergespräch.

Volker Schneider ist Trainer und Coach für Führungskräfte.

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