Eine neue Definition von Kollaboration Unser Verständnis von Zusammenarbeit ist insgesamt unklar. Oft setzen wir sie mit Kom - munikation oder Meetings gleich. So ein fach ist das jedoch nicht, denn Meetings allein garantieren keine produktive Zusam men ar - beit. Es gibt Unterschiede zwischen dem Aus - tausch einfacher Updates oder der Klärung grundlegender Fragen (Kommunikation) und der Priorisierung von Ideen, der Planung komplexer Projekte oder der Entwicklung technischer Lösungen (Kollabora tion). Und all das lässt sich auf Wegen bewäl tigen, die nicht unbedingt ein Meeting erfordern. Wenn wir Kollaboration mit Meetings gleichsetzen, reduzieren wir Teamarbeit, Problemlösung und sogar Agilität auf einzelne Zeitpunkte in unseren Kalendern. Besprechungen vermit- teln ein Gefühl von Produktivität, verlang- samen aber, wenn nicht effektiv, häufig die eigentliche, wirkungsvolle Arbeit. Von „Digital-First“ können alle profitieren Mit einem Digital-First-Ansatz können wir Zusammenarbeit neu definieren. Digitale Kollaboration macht es nicht nur möglich, räumlich verteilte Teams zu verbinden, son- dern ergänzt auch bekannte Wege der Zusam - menarbeit – egal ob im Büro oder remote. Der Digital-First-Ansatz umfasst viel mehr als nur den Einsatz von Software. Neben den geeigneten Tools kommt es auch auf die richtige Strategie und die Unternehmens- kultur an. Der persönliche Austausch soll nicht ersetzt, sondern durch digitale Tools ergänzt und bereichert werden, um den Wissensaustausch und die Produktivität aller Teams zu verbessern. Der Schlüssel ist eine strategische Herange- hensweise. Eine aktuelle Umfrage von Lucid Software zeigt, dass nur ein Viertel aller be- fragten Wissensarbeiter:innen in Deutschland Training zum hybriden Arbeiten erhalten hat1. Doch ohne klare Strukturen, effektive Prozesse und umfassende Vorbereitung kann die digitale Zusammenarbeit ineffizient wer- den und Zeit verschwenden. Das mussten viele Unternehmen durch den plötzlichen Umstieg auf Remote während der Pandemie schmerzlich erkennen. Zusammenarbeit als zentrale Kompetenz Um die hybride Zusammenarbeit zu profes - sionalisieren, müssen Unternehmen Kolla- boration als Schlüsselkompetenz betrachten. Das bedeutet, dass Mitarbeitende klare Richt- linien und Schulungen dazu erhalten und Teams gemeinsam Strukturen und Regeln zur Zusammenarbeit entwickeln. Bei der Erstel- lung einer solchen Strategie wird bestimmt, welche Aufgaben synchron in Calls oder Meetings erledigt und welche asynchron be- arbeitet werden. Generell gilt: Zeitkritische und emotionale Themen sowie kreativer Austausch werden am besten in persönlichen Gesprächen behandelt. Komplexe Aufgaben, die Zeit zum Einlesen und Nachdenken er- fordern, sowie Feedbacks lassen sich besser asynchron bearbeiten. Zudem sollten Teams festlegen, wann sie Besprechungen planen können, welche Werkzeuge sie nutzen und wo sie wichtige Informationen ablegen. Ob Homeoffice oder Großraumbüro – entscheidend ist der Ansatz Um die Effektivität jeder einzelnen Interak - tion zu maximieren, brauchen Teams eine Mög lichkeit, komplexe Themen zu klären und schnell zu einem gemeinsamen Verständnis zu gelangen. Eine der besten Möglichkeiten, die nötigen Grundlagen dafür zu schaffen, ist die visuelle Kollaboration: 59 Prozent der Wissensarbeiter:innen halten visuelle Inhalte für extrem oder sehr wichtig2. Denn sie er- möglichen, Ideen, Pläne, Entwür fe und Ent- scheidungen in einem zentralen Bereich zu erfassen, sodass ein nahtloser Wechsel zwi- schen Echtzeit- und asynchroner Zusammen- arbeit möglich ist. Der Diskurs über hybride Arbeitsformen und die Rückkehr ins Büro konzentriert sich oft zu sehr auf den Standort und setzt Produktivität implizit mit einer hohen Anzahl persönlicher Interaktionen gleich. Um Qualität und Effizienz zu verbes - sern, sollten wir uns jedoch darauf konzen- trieren, dass alle Mitarbeitenden unabhängig von ihrem Standort einen effektiven Beitrag leisten können. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Teammitglied von einem anderen Ort zugeschaltet ist oder ein Stockwerk über uns im Büro sitzt. Der Schlüssel liegt darin, allen die Flexibilität zu bieten, möglichst produk- tiv zu arbeiten – sowohl denen, die spontane persönliche Treffen bevorzugen, als auch de- nen, die Ruhe zum Nachdenken benötigen; von Mitarbeitenden, die die Freiheit durch Remote-Arbeit schätzen, bis hin zu denen, die die Struktur eines Büros bevorzugen. Für diese Flexibilität braucht es einen Rah- men, der eine effektive Zusammenarbeit ermöglicht. Dieser sollte klare Kommuni- kationsprotokolle, gemeinsame visuelle Ar- beitsbereiche für die Zusammenarbeit und regelmäßige synchrone und asynchrone Interaktionen umfassen. In der Zukunft der Arbeit geht es nicht darum, sich zwischen Remote- und Büroarbeitsplätzen zu ent- scheiden. Entscheidend ist, ein flexibles und integratives Ökosystem zu schaffen, das das Menschliche und das Digitale optimal zu- sammenbringt. Wenn sich Unternehmen stärker auf Ergebnisse als auf Arbeitsorte konzentrieren, können sie mit den richtigen Tools und Strukturen in dieser neuen Ära der digitalen Arbeit erfolgreich sein. Bryan Stallings, Evangelist bei Lucid Software 1+2 Lucid Hybrid Whiplash Survey, 2024 www.teletalk.de 4/ 2024 TeleTalk 31