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Furcht vor Tadel?

Von: Sven Plambeck am 15.03.2011

Contact Center spielen im Beschwerdeprozess von Banken eine wichtige Rolle – denn sie können selbst der Auslöser einer Beschwerde sein, aber auch zur Lösung von Problemen beitragen. Da sich 15 Prozent der Bankkunden im vergangenen Jahr über ihre Bank geärgert haben, lohnt ein zweiter Blick auf Ursachen und Wirkungen.

Beschwerdeerlebnisse besitzen für Kunden einen hohen Stellenwert. Sie führen dazu, dass Kunden eine Geschäftsbeziehung neu bewerten und unter Umständen sogar beenden. Dabei handelt es sich um einen stark durch Emotionen geprägten Prozess, der sowohl bewusst als auch unbewusst abläuft. 15 Prozent der Bankkunden in Deutschland haben sich im vergangenen Jahr über ihre Bank geärgert, das zeigt die Analyse „Beste Bank” von Swi Finance, für die online mehr als 100.000 Bankkunden befragt wurden. Die häufigste Ursache für negative Kundenerlebnisse war dabei die Servicequalität mit 70 Prozent, während sich 27 Prozent der Ärgernisse auf Bankprodukte bezogen. Unfreundliche Mitarbeiter, mangelnde Termintreue, inkompetente Beratung und Wartezeiten an der Hotline führen offenbar zu deutlich mehr gemeldeter Verärgerung als Gebühren und Zinspolitik. Das könnte darauf hindeuten, dass aufgrund des gewachsenen Miss trauens durch die Finanzkrise die Beratungsansprüche der Kunden und ihre Sensibilität für die Mitarbeiterkompetenz gestiegen sind. Speziell die Verärgerung über die Beratungskompetenz hat demnach deutlich zugenommen und erreicht einen Anteil von 46 Prozent an allen Beschwerden.

Verärgerung und Beschwerde sind nicht dasselbe

Über die Hälfte der gemeldeten Verärgerungen entstanden in der Interaktionsphase von Kunde und Mitarbeiter. Der Vergleich zwischen Filial- und Direktbanken zeigt dabei, dass die Verärgerungsquote bei den Filialbanken sowohl insgesamt als auch hinsichtlich des Mitarbeiterkontakts höher ausfällt. Mitarbeiter von Filialbanken fielen mehr als doppelt so häufig durch arrogantes Verhalten auf wie Direktbank-Mitarbeiter – was allerdings nicht überrascht, schließlich verzichten Direktbanken ja gerade auf persönliche Beratung und damit auch auf möglicherweise arrogante Berater.

Insgesamt führt allerdings nicht jedes Ärgernis zu einer Beschwerde: Die Kunden teilten laut Studie lediglich zwei Drittel ihrer Verärgerungen den Banken mit. Bei Direktbanken waren es sogar nur 55 Prozent. Daraus lässt sich allerdings nicht schließen, dass die nicht kommunizierten Verärgerungen von untergeordneter Relevanz seien. Die Gründe hierfür sind stattdessen in erster Linie Beschwerdebarrieren auf Seite der Banken: Nicht einmal die Hälfte der Finanzinstitute bietet auf ihrer Internetseite einen ausgewiesenen Beschwerdekanal an, also etwa die Auswahlmöglichkeit Beschwerde, Lob und Tadel oder gar eine separate Beschwerde- Hotline. Die Beschwerdebereitschaft hängt zudem auch davon ab, wie zuversichtlich die Kunden sind, dass sie mit ihrer Kritik eine Veränderung erreichen. Schlechte Erfahrungen oder negative Schilderungen aus dem Bekanntenkreis verringern die Motivation, das Erlebte mitzuteilen. Die Ergebnisse der Studie belegen zudem die Schwächen der Beschwerdeannahme und - bearbeitung, denn nicht einmal 30 Prozent der Beschwerdeführer waren mit der Reaktion ihres Instituts zufrieden.

Die Schwächen im Beschwerdemanagement werden auch durch Mystery-Tests bestätigt, die zusätzlich zur Kundenbefragung durchgeführt wurden. Die Analyse von 550 Beschwerdefällen, die Testkunden per Brief, E-Mail und telefonisch an die Finanzinstitute herangetragen haben, zeigt, dass die Bearbeitungsqualität je nach Kontaktkanal stark variiert. Die Reaktion auf Beschwerdebriefe erfolgt demnach am professionellsten, jedoch bleibt auch bei diesem Kontaktweg jede fünfte Beschwerde unbeantwortet. Bei EMails wurde sogar bei 60 Prozent der Fälle nicht auf die Beschwerde eingegangen und auch der Kontaktkanal Telefon schnitt nicht gut ab. Die Reaktion jedes zweiten Mitarbeiters wurde von den Testkunden als unangemessen beurteilt. Die Antworten der speziellen Beschwerdeabteilungen waren zwar sehr professionell verfasst, jedoch gelangte nicht jedes Anliegen in die richtige Abteilung. „Die erste Hürde, die eine Kundenbeschwerde nehmen muss, ist es, als solche erkannt zu werden”, stellt Studienleiter Thomas Jahn fest. Und gerade die Mitarbeiter im Service Center zeigen hier Schwächen: „Wenn bei schriftlichen Beschwerden nicht bereits im Betreff fettgedruckt der Begriff Beschwerde steht oder im Telefonkontakt der Verärgerungsgrund ruhig und sachlich vorgetragen wird, sinken die Chancen, in den Beschwerdeprozess übergeleitet zu werden”, so Jahn.

Wie man eine Beschwerde erkennt

Die Wahrnehmung des Beschwerdefalls hat entscheidenden Einfluss auf die Einstellung des Kunden zum Unternehmen und auf sein zukünftiges Verhalten. Die Studie zeigt: Nachdem es einen Anlass zur Verärgerung gab, verringert sich die Gesamtzufriedenheit deutlich. Wie sich die Kunden zufriedenheit anschließend entwickelt, hängt maßgeblich vom Beschwerdemanagement des Finanzinstituts ab. Bei Kunden, die mit der Beschwerdereaktion unzufrieden sind, sinkt die Gesamtzufriedenheit noch weiter. Eine positive Beschwerdereaktion lässt die Kundenzufriedenheit dagegen wieder deutlich anwachsen. In Einzelfällen kann eine besonders hohe Beschwerdezufriedenheit dazu führen, dass die Gesamtzufriedenheit das alte Niveau sogar übersteigt. Das heißt: Kunden, die mit der Reaktion auf ihre Beschwerde zufrieden sind, wandern seltener ab und sind eher bereit, ihre Bank weiterzuempfehlen. Umgekehrt wechseln beschwerdeun - zufriedene Kunden häufiger das Institut und tragen aufgrund negativer Mund-Propaganda zu einer Verschlechterung des Unternehmensimages bei. Der wirtschaftliche Schaden durch eine sinkende Kundenzufriedenheit ist bekannt.

Was sind aber die Gründe dafür, dass so viele Beschwerdefälle aus Kundensicht unbefriedigend gelöst werden? Hierfür gibt es zwei Hauptursachen: Zum einen fehlt es einem Teil der Mitarbeiter an der nötigen Empathie und Lösungskompetenz, um adäquat auf verärgerte Kunden zu reagieren. Zum anderen haben viele Unternehmen nicht das gleiche Verständnis von Beschwerden wie ihre Kunden und nehmen in der Folge daraus viele Beschwerden gar nicht als solche wahr.

Es liegt auf der Hand, dass die Banken und Sparkassen nur dann die Verärgerung mildern oder ganz aus der Welt schaffen können, wenn der Kunde mit ihnen in Kontakt tritt. Das Ziel der Institute sollte es daher sein, die Barrieren abzubauen und die Beschwerdebereitschaft zu erhöhen. Erreicht wird dies durch das Angebot speziell ausgewiesener Beschwerdekanäle, die den Kunden offen kommuniziert werden und leicht zugänglich sind. Die Beschwerden müssen von den Banken al so als Chance begriffen werden, denn so er - fahren die Institute, wo ihre eigenen Schwächen liegen. Zudem erhalten die Banken die Möglichkeit, einen verärgerten Kunden wieder zufriedenzustellen. Durch die Finanzkrise hat das Image der Banken schließlich sehr gelitten. Die offene Kommunikation von Beschwerdemöglichkeiten drückt Kunden gegenüber Wertschätzung aus und trägt zu einer Imageverbesserung hinsichtlich Fairness und Kundenorientierung bei.

Aufgestauter Frust

Im Zuge der Implementierung der Beschwerdekanäle müssen natürlich auch die notwendigen organisatorischen Strukturen geschaffen werden, um die auflaufenden Beschwerdefälle in gewünschter Form zu lösen. Diese Aufgabe wird aber häufig unterschätzt. Die Finanzinstitute sind daher gut beraten, im Vorwege zu analysieren, welche Folgen der Abbau der Beschwerdehemmnisse mit sich bringt, also mit welchem Beschwerdevolumen zu rechnen ist und wie sich das Beschwerdevolumen thematisch zusammensetzt. „Nicht selten hat sich bei den Kunden Verärgerung aufgestaut. Bietet man ihnen ein Ventil an, macht sich eine große Zahl der Kunden erst einmal Luft”, erklärt Jahn. Es können zudem gehäuft Beschwerden zu Themen auftreten, für die es bisher keinen Ansprechpartner gibt. Kundenbefragungen liefern hierüber Aufschluss. Auch können die so gewonnen Erkenntnisse die Grundlage für ein Beschwerdecontrolling bilden.

Ein professionelles Beschwerdemanagement umschließt alle kundenrelevanten Bereiche. Die deutlichsten Erfolge erreichen Maßnahmen, die gezielt zur Verbesserung der Servicequalität im direkten Kundenkontakt beitragen. Service Center spielen aufgrund des wachsenden Bereichs Direct Banking eine zunehmend wichtigere Rolle. Alle Kundenkontaktmitarbeiter müssen entsprechend kompetent sein und die nötige Sensibilität entwickeln, um Beschwerden zu erkennen, die Beschwerdeführer mit dem nötigen Fingerspitzengefühl zu behandeln und die Anliegen dem offiziellen Beschwerdeprozess zuzuführen. Voraussetzungen dafür sind einerseits fachlich und kommunikativ geschulte Mitarbeiter, die sich in die Lage des Kunden hineinversetzen können, sowie andererseits eine kundenorientierte Unternehmenskultur.

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