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Zur Neubewertung empfohlen

Von: Ronald Paschen am 15.02.2011

Outsourcingverträge mit Serviceprovidern sind nicht in Stein gemeißelt. Nicht nur beim Ablauf der Vertragslaufzeiten lohnt sich ein Blick auf mögliche Änderungen – oder gar einen Wechsel.

Das Jahr 2010 entwickelt sich hinsichtlich der Zahl der Outsourcing-Verträge, die neu ausgehandelt werden, zu einem Rekordjahr: Nach eigener Schätzung sind im Laufe dieses Jahres über 500 Verträge großen Umfangs mit einem geschätzten Gesamt-Auftragswert von 90 Milliarden Dollar in irgendeiner Weise neu verhandelt worden oder noch zu verhandeln. Ein solches Ausmaß an Vertragserneuerungen ist beispiellos. Und auch wenn ein solcher Aufwand für ein Kundenunternehmen eine Herausforderung bedeutet, sollte die Gelegenheit nicht ignoriert werden, eine Beurteilung der Outsourcing- Verträge hinsichtlich ihrer Konkurrenzfähigkeit und der Gewährleistung, dass sie den bestmöglichen Wert liefern, vornehmen zu können. Ein Großteil der Erneuerungen oder Neu-Verhandlungen geht naturgemäß darauf zurück, dass sich die Laufzeiten der Verträge dem Ende nähern. Doch es dürften auch andere geschäftliche Gründe eine Rolle spielen, etwa Änderungen in der Geschäftsstrategie, Verschiebungen in den Bereichen für Sourcing- Services, Aspekte der Preisgestaltung, die Einführung neuer Techniken und Arbeitspraktiken sowie die Konsolidierung der Zahl der Serviceprovider.

Gelegenheiten nutzen – oder schaffen

Eine der wichtigsten Grundlagen einer starken und gegenseitig vorteilhaften Outsourcing- Beziehung ist ein erstklassiger Vertrag. Allerdings ist kein Vertrag perfekt, auch wenn er noch so gut durchdacht ist – nicht ohne Grund werden Outsourcing-Vereinbarungen kontinuierlich und gegenseitig überprüft.

Gewöhnlich bietet das Ende der Laufzeit eines Outsourcing-Vertrags den Anlass zur Erneuerung und diese erfordert eher öfter eine vollständige Neugestaltung des Vertrags, da viele der ursprünglichen Funktionen wahrscheinlich veraltet sind. Häufig sind bestehende Serviceprovider an der Erneuerung beteiligt, die einige Leistungen oder das gesamte vorhandene Service-Spektrum beibehalten. Hier kann jedoch die Gelegenheit entstehen, weitere Serviceprovider einzuführen. Neuverhandlungen beinhalten üblicherweise die Arbeit mit einem bereits engagierten Serviceprovider und Verhandlungen über die Erneuerung einzelner Bereiche oder Vertragselemente, die adressiert werden müssen. Bei den meisten Verträgen großen Umfangs ergibt sich während der ersten zwei bis drei Jahre der Bedarf an Neuverhandlungen irgendeiner Art. Neustrukturierungen bestehen dagegen aus erheblichen Änderungen am Vertrag oder Service Delivery-Modell. Es gilt, entweder Änderungen in der Geschäftsstrategie zu unterstützen oder in signifikantem Maß Sachverhalte zu ändern.

Kundenunternehmen müssen auch ihren weiteren Sourcing-Horizont an Serviceprovidern berücksichtigen und abwägen, ob es geschäftlich und betrieblich sinnvoll ist, den Status Quo zu ändern und Services zu übertragen. Kann beispielsweise der Aufwand der Applikationspflege von einem neuen Serviceprovider, der an der ursprünglichen Applikationsentwicklung nicht beteiligt war, günstiger geleistet werden? Können Helpdesk- Services entflochten und entsprechend des Servicebedarfs auf separate Helpdesks verteilt werden? Die Neuverhandlung eines Outsourcing-Vertrags ist häufig der passender Moment, das bestehende Betriebsmodell infrage zu stellen. Dazu zählen Fragen wie:

– Ist der Vertrag flexibel genug, um erkennbare und unabsehbare Änderungen sowohl in der Geschäftsstrategie als auch den Sourcing-Optionen zu unterstützen? Können die Services leicht an das eigene Unternehmen oder einen anderen Serviceprovider übertragen werden? Sind die Kosten für einen solchen Wechsel vorhersagbar? Gibt es einen klaren Ausstiegsplan?

– Sind die Gesamtkosten im Marktvergleich angemessen? Besteht eine Preisstruktur mit einem anpassungsfähigen Preismodell? Ist die Handhabung von Inflation und Fremdwährungen fair und angemessen?

– Ist das Risikoprofil, inklusive aller Lieferzusagen und weiterer notwendiger Absprachen, akzeptabel? Ist klar festgelegt, wer die rechtlichen Risiken, etwa gegenüber externen Aufsichtsbehörden, übernimmt?

– Sind die Services inklusive einer klaren Abgrenzung zwischen Projekten und laufenden Geschäftsvorgängen klar definiert? Sind alle Pflichten und Auflagen etwa zur Technikerneuerung sinnvoll? Wird die Servicequalität wirksam gemessen und welche Konsequenzen hat minderwertige Service für den Provider?

– Existiert ein passendes und dokumentiertes Bewertungssystem für die Dienste?

Zu bestimmen, welche Änderungen erforderlich sind, kann innerhalb einer komplexen Kundenorganisation ein mühsamer und langwieriger Prozess sein. Umfangreiche Verträge betreffen oft viele Beteiligte, darunter den geschäftlichen Anwender, das zentrale Betriebsmanagement, die Finanzabteilung und das Sourcing-Management, die verschiedene Standpunkte hinsichtlich der notwendigen Änderungen haben. Es ist jedoch für den Start unerlässlich, einen internen Konsens sicherzustellen und die Sachverhalte zu durchleuchten:

– Wie gut oder schlecht ist das Service- Niveau insgesamt, welche Änderungen sind erforderlich?

– Gibt es bestimmte Schwachstellen, die verbessert werden müssen?

– Liefert der Serviceprovider das Maß an Transformation, das im laufenden Vertrag vereinbart wurde?

– Muss das Service Delivery-Modell geändert werden, etwa, um dem Unternehmen Vorteile durch eine Standort-Verlagerung oder die Inbetriebnahme von Technik zu bieten?

– Was benötigt die Kundenorganisation, um ihr Vertragsmanagement zu verbessern?

– Ist die Organisation bereit, durchhöherer Kosten weitergehende Änderungen zu ermöglichen?

– Funktioniert das Preismodell, indem korrektes Verhalten auf Seiten des Serviceproviders und des Endanwenders beim Kunden honoriert wird?

– Ist eine Änderung den Aufwand wert? Neuverhandlungen entwickeln sich nicht selten zum Marathon und entziehen anderen Bereichen die Aufmerksamkeit.

VORSICHT VERZÖGERUNGSTAKTIK
Serviceprovider können schnell und geschickt kontern und Vertragsänderungen oder Verhandlungen verzögern – nicht überraschend, da ihr Umsatz auf dem Spiel steht. Deshalb ist es meistens wirkungsvoller, den Serviceprovider auf einer höheren Ebene seiner Organisation anzusprechen, damit das Ausmaß erforderlicher Veränderungen erkannt und dort einschätzbar wird. Aus der Perspektive des Serviceproviders kann sich die Chance der Vertragserneuerung dann sogar als wünschenswert herausstellen. Dies kann etwa durch geringere Gewinnmargen als angenommen begründet sein. Es ist für Unternehmen aber wichtig, sich darüber im klaren zu sein, dass ein Serviceprovider sein Verhalten aus Selbstschutz ändern könnte, wenn er die Gefahr sieht, einen Kunden zu verlieren. So könnte er beispielsweise darauf bestehen, alles vertraglich Zugesicherte zu erhalten, auch wenn er dies vorher nicht tat.

Verhandlungsspielraum erzeugen

Ungeachtet der Reichweite von Veränderungen, die ein Unternehmen für notwendig hält, ist zu berücksichtigen, dass Serviceprovider gewöhnlich wenig Wunsch oder Anreiz verspüren, Verträge umfassend zu ändern. Gute Erfolgschancen hat das Kundenunternehmen daher, wenn es Pläne über praktikable Möglichkeiten mit Konkurrenten demonstrieren kann. So lässt sich beispielsweise anhand eines Marktbewertungsansatzes oder eines Benchmark-Versuchs ermitteln, ob die gegenwärtige Preisgestaltung marktüblich ist. Möglich ist auch eine Prüfung auf SLA-(Servicelevel Agreement) Ausfälle und späte Lieferungen von Service-Bestandteilen oder eine Überprüfung aller Fälle, in denen der Serviceprovider Rechte auf geistiges Eigentum und vertrauliche Informationen verletzt hat. Und für den Fall, dass ein Unternehmen mit erheblichem Wachstum rechnet, sollten keine Exklusiv- Versorgungen und Rechte festgelegt werden, um andere Serviceprovider engagieren zu können.

Wie bei den meisten großen Projekten sind Vorbereitung und Planung die wesentlichen Grundvoraussetzungen für den Erfolg. Wenn für ein Unternehmen der richtige Augenblick für eine Änderung der bestehenden Outsourcing- Vereinbarung gekommen ist, ergibt sich als nächster Schritt, hierfür einen Geschäftsfall zu bilden. Dazu gehören eine Synopse der Verhandlungsziele und praktikablen Sourcing- Optionen, eine Bewertung der Stärken und Schwächen der bestehenden Sourcing- Beziehung, die Durchleuchtung des Abkommens auf Rechte, Pflichten und Einschränkungen, eine Bewertung des Ausstiegs-/Wechsel- Risikos, eine Kostenschätzung umsetzbarer Alternativen inklusive der Service-Beendigungskosten, Kündigungsgebühren und Übergangskosten, die Einschätzung der Bereiche, die Verhandlungsspielraum bieten und der Wahrscheinlichkeit, diesen einsetzen zu können sowie ein Plan für die Änderung des Vertrags, inklusive der Erfassung der Schlüsselabhängigkeiten. Kundenunternehmen müssen dabei allerdings bedenken, dass sie möglicherweise keinen Zugriff auf vollständige und detaillierte Datenaufzeichnungen haben und dass Belegschaften für die technische Service-Auslieferung möglicherweise in die Serviceprovider-Organisation übergegangen sind.

Ronald Paschen

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