Outbound-Management: Von der Pflicht zur Kür S.30 3 Editorial 6 Aktuelle News 63 Suchen & Finden: Der BUSINESS GUIDE in TeleTalk MANAGEMENT & INNOVATION 8 Alles postpandemisch - oder was? Stefan Häseli 10 7 Tipps, um auf der Digitalisierungswelle zu surfen: Verena Fink, Woodpecker 12 So minimiert man Zahlungsausfälle schon in der Akquise: Milan MiIlic 13 Virtuelle Zusammenarbeit - die richtige Technologie ist entscheidend: EPOS MARKT & TECHNIK 19 Warum Sie Ihr Contact Center in die Cloud bringen sollten: Thore Babin-Ebell, Nice 22 Möbel Martin: Gewinner des Audits „Gewählt zum Kundenservice des Jahres“ 23 Willkommen im WIE: Wie wollen wir in Zukunft miteinander arbeiten? tricontes360 27 Personenmarken: Wie man sie aufbaut, was sie Unternehmen bringen: Paul Hoffmann 29 Touristik: Partner mit Branchenexpertise und Mehrwert im CX-Management: Amevida 30 Outbound: Moderne Features sind Pflicht - erfolgreiche Kundengespräche die Kür! Martin Wild, Sogedes 33 Connected CX - Zwischenmenschliche Beziehungen sind der Schlüssel: Genesys 34 Agent Guidance - vom Helden zum Superhelden: Marco Kerwitz, VIER 36 Advanced Reporting - der Star des modernen Contact Centers: Anne-Meine Gramsma Cloud-Systeme steigern die Resilienz S.19 Thore Babin-Ebell Warum der Kundenservice Berater braucht S.38 Jonas Leismann S.25 Unsere Kundenberater sind das Herz des Unternehmens Kathrin Jeromin-Roggow 4 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

AKTUELL VIER-Data Center in Singapur: Gute Nachfrage für Service Suite in APAC-Region Um Kunden von VIER sowie deren User:in- nen in der Region Asia-Pacific die optimale Nutzung seiner cloudbasierten Lösungen zu ermöglichen, hat das Technologieunter- nehmen VIER Anfang Juli 2021 ein neues Data Center in Singapur in Betrieb genom- men. Damit stehen die Produkte VIER evolve und VIER enrich aus den Bereichen Contact Center, Conferencing & Cognitive Techno logy in der gesamten APAC-Region zur Ver fügung, beispielsweise in Singapur, Hongkong, Ja- pan und China. „Gestartet sind wir mit der VIER evolve-Suite für Konferenzveranstal- tungen, die von Human Operators verwaltet werden“, erklärt Maarten Kronenburg, Head of International Partner Management bei VIER. „Die übrigen Dienste werden in Kürze folgen!“ VIER adressiert mit dem Angebot insbesondere Großunternehmen aus der Finanzwirtschaft, dem Medizin-Sektor sowie Regierungseinrichtungen. www.vier.ai Kritik am europäischen Konzept für KI-Verordnung Der Verordnungsvorschlag der EU für ein europäisches Konzept für Künstliche Intel- ligenz (KI), das u.a. Verbote für bestimmte Praktiken im Bereich der KI, besondere Anforderungen an Hochrisiko-KI- Systeme und Verpflichtungen für Betreiber solcher Systeme vor- sieht, ist in die Kritik geraten. So befürwortet zwar auch der BVDW einen europaweiten Ansatz im Um- gang mit Künstlicher Intelligenz, wirft jedoch die Frage auf, ob eine solche einheit- liche Verordnung das geeignete Mittel sei, um KI in Europa sinnvoll und gewinnbrin- gend zu gestalten, zumal KI ein wesentlicher Standortfaktor für Europa und seine Wirt- schaft sei. Eine umfassende Grundregulierung sei verfrüht, zumal auch durch den horizon- talen Ansatz, der für jegliche KI gelte, mit massiven Schwierigkeiten und Rechtsunsicherheiten zu rechnen sei. Problematisch seien nach Auf- fassung des BVDW besonders die zu weit gefasste Definition von KI, vorhandene Rechtsunsicherhei- ten – auch in Bezug auf Hochrisiko-KI, Widersprüche bei den Transparenzpflichten sowie die teils unverhältnismäßigen Anfor- derungen und die Bürokratie, die mit hohen Bußgeldern einhergingen. www.bvdw.org Muss Leistung beurteilt werden? Um Dynamikprobleme zu lösen, sind Unternehmen darauf angewiesen ständig zu lernen, was mit eigenen Strukturen und Kompetenzen möglich ist. Eine Voraussetzung dafür ist, sich darüber einig zu sein, was (eine) Leistung ist. Und eine zweite ist, zu wissen, an wem man sich ggf. orientieren kann. Und das gilt auch umgekehrt. Damit ist natürlich nicht gemeint, herauszustellen, an wem man sich nicht orientieren kann. Gemeint ist, dass auch, wer zu wenig leistet, davon wissen muss. Wie sollte er (oder sie) sonst dazulernen können. Wenn man sich nicht traut, jemandem zu sagen, dass er es nicht bringt, erfüllt das den Tat- bestand der Verwöhnung. Wer das nicht deutlich genug gesagt bekommt, und zwar so, dass er es verstehen kann, kann sonst nicht mitbekommen, dass er es nicht bringt. Die Welt ist in Ordnung, es gibt keinen Anlass, sich zu verbessern. Und das ist ein unverantwortlicher Umgang mit dem, was aus einem Menschen werden könnte. Man hofft natürlich, dass man sich das als Führungskraft ersparen kann. Es wäre schöner, wenn es reichen könnte, einfach nur nett zu sein. Aber es reicht nicht, in einem Unternehmen reicht es nicht. Die Mitarbeiter müssen über beides informiert sein – über die besonderen Leistungen, die sie vollbringen und über fehlende Leistungen. Ralf Hildebrandt, www.dynamikrobust.com LivePerson übernimmt deutsches Start-Up e-bot7 LivePerson hat das Start-Up e-bot7, ein Spezi - alist für Conversational AI übernommen. Ziel der Fusion ist es, die Reichweite des Con - versational AI auf dem europäischen Markt deutlich auszubauen. Beim Conversational AI interagieren Kund:innen mit Unternehmen direkt über einen Chatbot. Kontaktformulare auf Webseiten und Apps werden damit über- flüssig. Die Entscheidung zur Übernahme von e-bot7 ist Teil des strategischen Engagements von LivePerson auf dem europäischen Markt. Die Übernahme bietet für beide Unternehmen e-bot7 Gründerteam, Fabian Beringer, Xaver Lehmann und Max Gerer (v.l.n.r.) die Möglichkeit, ihre Reichweite in den Schlüs - selmärkten Deutschland, Frankreich, Großbri - tannien und den Benelux-Ländern zu erhöhen. Operativ wird e-bot7 weiterhin unter eigenem Namen arbeiten. Die Gründer Fabian Beringer, Xaver Lehmann und Maximilian Gerer, die vor Kurzem als Forbes 30 Under 30 ausgezeichnet wurden, werden das Unternehmen weiterhin leiten, in enger Zusammenarbeit mit Jerry Haywood, SVP EMEA bei LivePerson. www.liveperson.com 6 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

ALLES POSTPANDEMISCH - ODER WAS? Führung, Kommunikation und Unternehmenskultur im Zeitalter nach Corona Wissenschaftler, Künstler, Philosophen machen sich momentan Gedanken über das „Postpandemische Zeitalter“. Und Unternehmer, Führungskräfte und Strategen über- legen sich, wie sich diese Ära wohl in den Unternehmen zeigt und auswirkt. Ein Betrieb ist ja so etwas wie ein Mikrokosmos des Lebens, ein Biotop des menschlichen Zu- sammenseins. Alles, was es „da draußen“ gibt, existiert in irgendeiner Form auch innerhalb des Firmengeländes. Die meisten von uns haben ihn ir gend - wie gespürt, diesen Ausnahmezu- stand der letzten 15 Monate. Und was kommt jetzt? Wer das konkret wüsste, wäre wohl derzeit eine der gefragtesten Personen – in der Politik, in den Medien, bei den Sta- tistikern. Doch man kann es ahnen, in dem man einfach einmal etwas genauer hin- schaut. Es ist einen Versuch wert, zu reflek- tieren, was bisher so geschehen ist und was noch so alles auf uns zukommen könnte. Es gibt untrügliche Zeichen, dass sich etwas verändert hat. Doch die meisten – mitunter einschneidenden – Veränderungen lassen sich nicht einfach wieder rückgängig machen. Denn zwischen dem Zustand vorher und der aktuellen Situation liegen 15 Monate 8 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

MANAGEMENT & INNOVATION DIGITAL WOODPECKER 7 TIPPS, um auf der Digitalisierungs- Welle zu surfen Ist Ihr Unternehmen durch die Corona-Pandemie digitaler geworden? Kaum ein Ansprech- partner wird die Frage heute noch mit nein beantworten. Selbst alt-eingesessene Unterneh - men mit großen Beharrungskräften kommen nicht mehr um Home-Office und Online-Meetings herum. Die nächste Welle kommt bestimmt – nicht nur in der Pandemie, sondern auch in der Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen. Ähnlich wie Gesellschaft und Politik um bessere Lösungen in COVID-19-Wellen ringen, können auch Unternehmen ihr Momentum der Veränderung nutzen und 7 zentrale Digitalthemen anpacken: 1 2 Datenqualität pimpen Meist mangelt es nicht an Erkenntnis in Sachen Datenqualität: Den meisten Un - ternehmen im deutschen Mittelstand ist bewusst, dass eine hohe Datenqualität die Grundlage für effizientere Prozesse ist. Wer einen „Scheiß-Prozess“ digitali- siert, der hat auch nicht mehr gewonnen als einen „scheiß digitalen Prozess“. Un - ternehmen, die mittelfristig die Chancen von IoT (Internet der Dinge) oder Künst- licher Intelligenz nutzen wollen, kommen nicht darum herum, ihren Datensalat auf- zuräumen. Die Erkenntnis ist da, nur in der Umsetzung ist noch Luft nach oben. Prozesse automatisieren In jeder aufgeräumten Daten-Ecke warten ineffiziente Prozesse darauf, Schritt für Schritt automatisiert zu wer- den. Das bringt messbare Effekte für die Produktivität und die Wettbewerbsfähig- keit von Unternehmen. Oft erreicht mich die Frage, wo und mit welcher Komple- xität sie am besten anfangen, um die Effizienz zu steigern. Es geht auch ein- fach, wie kleine Use Cases im Einsatz von Robot Process Automation (RPA) und Process Mining zeigen. 3 Talente begeistern Schlanke Prozesse helfen auch im Kampf um Talente und Fachkräfte. Schlaue Köpfe kommen und bleiben leichter, wenn sie Wirksamkeit spüren und im Alltag mit moderner Software, UX-optimierten Be- nutzeroberflächen, mobilen Apps und Endgeräten arbeiten können. Das gilt nicht nur für die IT-Abteilung oder das Digitalmarketing, sondern genauso im Service, Personal oder in der Buchhal- tung. Unternehmen, die neben moderner Ausstattung auch eine überzeugende und glaubwürdige Vision vermitteln und sozialen Klebstoff in einer lebendigen Teamkultur vorweisen, sind im Vorteil. 10 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

MANAGEMENT & INNOVATION FORDERUNGSMANAGEMENT SO MINIMIERT MAN ZAHLUNGS- AUSFÄLLE SCHON IN DER AKQUISE Wenn offene Rechnungen nicht beglichen werden, ist das Gift für die Liquidität von Unternehmen. Nicht jedes Geschäft, ist automa- tisch ein gutes Geschäft. Ein Ver- kauf ist erst dann abgeschlossen, wenn die Ware geliefert oder der Service geleistet wurde und der Kunde die ent- sprechende Rechnung beglichen hat. Viele Verkäufer fokussieren sich lediglich auf den Abschluss, ohne jedoch die Kunden auf ihre Bonität hin zu überprüfen. Dies führt dazu, dass Geschäfte mit Kunden ein- gegangen werden, die sich die angebotenen Produkte oder Services gar nicht leisten kön- nen. Je höher die Summen, um die es dabei geht, desto ausführlicher sollten die Recher- chen sein. Inkassobüros unterscheiden zwi- schen Kreditfähigkeit und Kreditwürdigkeit. Der erste Begriff umfasst die finanzielle Po- tenz des Kunden, während der zweite Begriff den Willen des Kunden beschreibt, die aus- haftende Summe auch zu bezahlen. Beide Begriffe weisen natürlich Schnittmengen auf, sind jedoch nicht deckungsgleich. So funktioniert die richtige Recherche Ein Bonitätscheck liefert Daten, die teilweise veraltet sind. In wirtschaftlich prosperieren- den Zeiten ist dies meist kein Problem, weil sich relativ selten die finanzielle Lage in kur- zer Zeit verschlechtert. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten allerdings kann sich die wirtschaftliche Lage in enorm schnellem Tempo verändern. Es gilt hier größte Vor- sicht walten zu lassen. Zudem müssen hier andere Informationen gesucht und interpre- tiert werden. Es spielen Faktoren, wie die kontinuierliche Entwicklung des Unterneh- mens, die Qualität des Managements und die Vermögens- und Schuldensituation des Unternehmens eine Rolle. Auch die Branche, in der das Unternehmen tätig ist, ist aus- schlaggebend bei der Beurteilung der Sol- venz. An dieser Stelle kann es Sinn machen, sich schon im Vorfeld etablierte Inkasso - spezialisten an Bord zu holen, die die Zahlen richtig einschätzen und entsprechende Emp- fehlungen aussprechen können. Die Vertragsgestaltung ist entscheidend Auch die Ausgestaltung des zugrundeliegen- den Vertrages ist von enormer Wichtigkeit für das anschließende Forderungsmanage- ment, falls der Kunde nicht zahlen kann oder will. Je klarer und detaillierter die Verträge sind, desto besser für das Forderungsmana - ge ment. Hier Zeit und Kosten zu investieren, macht sich mittelfristig wahrlich bezahlt. Eine vertragliche Vorsorge kommt weitaus billiger als eine juristische Nachverhandlung. Das Leistungsversprechen des Unternehmens muss ebenso klar und realistisch kommuni - ziert werden und darf dem Kunden nicht das Blaue vom Himmel versprechen. Kun- den bestreiten nämlich oftmals, dass eine entsprechende Leistung überhaupt zustande gekommen ist. Wenn nun diffuse Be schrei - bun gen in den Verträgen vorherrschen, steigt die Chance des säumigen Kunden, den Ver- trag anzufechten. Je klarer das Leistungsver- sprechen ist, desto juristisch sicherer ist das Fundament und desto leichter können etwa Inkassobüros in weiterer Folge die Schulden auch eintreiben. Vertrauen ist alles Ein Punkt, der häufig vergessen wird, wenn es um die Geschäftsanbahnung geht, ist die Bedeutung des Vertrauensverhältnisses des Kunden zum Verkäufer. Je mehr emotionale Bindung an dieser Stelle vom Verkäufer aufgebaut werden kann, desto eher fühlt sich der Kunde verpflichtet, seine Versprech - ungen einzuhalten. Die Herausforderungen für Unternehmen werden in den nächsten Monaten und Jahren definitiv größer. Solche Zeiten verlangen nach neuen Maßnahmen. Auch das Arbeiten gegen Vorkasse sollte kein unhinterfragtes Tabu mehr bleiben, denn nichts sichert Liquidität schneller und effek - tiver. Doch auch Recherche und die Fähig- keit des Vertriebs, Vertrauen und ein gutes Gesprächsklima aufzubauen, werden den entscheidenden Unterschied herbeiführen. Milan Milic ist Experte für digitales Forderungsmanagement und innovative Inkasso- Software-Lösungen 12 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

VIRTUELLE ZUSAMMENARBEIT Digitale Meetings: flexibel, effizient, aber nicht ohne Makel Virtuelle Meetings ermöglichen eine flexible Zu- sammenarbeit mit Teams und Kunden auf der ganzen Welt. Entscheidungsträger sehen darin fast einstimmig große Geschäftsvorteile. Auch Mitar - beiter haben sich ebenfalls an die neu gewonnenen Freiheiten und Zeiteinsparungen gewöhnt, die das hybride Arbeiten mit sich bringt. Sie wünschen sich diese Flexibilität auch langfristig. Gleichzeitig haben sich ihre Ansprüche an die virtuelle Zusammenarbeit erhöht. Und das ist nicht verwunderlich. Tonausfall, störende Hintergrundgeräusche, ein lau- tes Echo, ein unscharfes Bild: Fast jeder Mitarbeiter kennt die stressige Erfahrung von suboptimaler virtueller Kommunikation. Zu Beginn der Pandemie war man bei solchen Audio- und Videoproblemen noch geduldig und verständnisvoll. Doch jetzt, im Übergang zur „neuen Normalität”, haben sich die Erwartungen verändert. Ein virtuelles Meeting ist nur dann erfolgreich, wenn die Qualität des Meetings nicht beeinträchtigt wird. Das ist jedoch sehr häufig der Fall: Knapp 90 Prozent der Endnutzer sind mit Schwierigkeiten in virtuellen Meetings oder Workshops konfrontiert. Diese lassen sich oftmals auf schlechte Audioqualität oder visuelle Technik zurückführen: Zu den am häufigsten erlebten Problemen gehören Missverständnisse darüber, was in einem Meeting gesagt wird (26 Prozent) und das Verpassen wichtiger Informationen (21 Prozent). Weitere 17 Prozent sind der Meinung, dass ihr Auftreten aufgrund schlechter Audioerlebnisse unprofessionell wirkt. 16 Prozent der Nutzer berichten, dass die von ihnen verwendeten Geräte „nicht zweckmäßig“ sind und 13 Prozent geben an, dass sie Schwierig- keiten haben, die auf dem Bildschirm geteilten Details zu erkennen. In der hybriden Arbeitswelt zählt jedes Wort Für jedes Meeting gilt: Das Gesagte muss von allen Teilnehmern einwand- frei verstanden werden. Und wenn wir die Mimik und Körpersprache un - serer Gesprächspartner lesen können, fällt es uns leichter, ihre Reaktionen auf unser Gesagtes einzuschätzen. Nur so wird ein reibungsloser und fließender Ablauf von Gesprächen ermöglicht. Für die heutige hybride Arbeitswelt sind integrierte Audio- und Videolösungen, auf die sich alle 14 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

VIRTUELLE ZUSAMMENARBEIT „Die sich wandelnden Bedürfnisse unserer Kunden stehen im Mittelpunkt unseres Designprozesses.“ Theis Moerk, Vice President of Product Management, EPOS EPOS bietet Audio- und Video- lösungen im High-End-Bereich für Unterneh men und die Gaming- Community an. Die Gründung von EPOS folgte auf die Ausgliederung von Sennheiser Communications - dem Joint Venture zwischen Sennheiser electronic GmbH & C0.KG und Demant A/S. Neben der Einführung eines eigenen Marken- portfolios vertreibt EPOS weiterhin das Portfolio von Sennheiser Com- munications unter dem Co-Branding EPOS I SENNHEISER. EPOS ist Teil der Demant Group, einer weltweit führenden Unternehmensgruppe im Bereich Audio- und Hörgerätetech- nologie, und hat seinen Hauptsitz in Kopenhagen.

VIRTUELLE ZUSAMMENARBEIT „Das Expand Vision 3T ist eine intelligente und kostengünstige Lösung. Die Teilnahmen an Videokonferenzen war noch nie so einfach und unkompliziert. Mit einem Klick ist man dabei!“ Stefan Grewe, Sales Director DACH, Enterprise Solutions, EPOS Ü B E R D I E S T U D I E EPOS gab zwischen März und April 2021 eine Studie bei IPSOS Dänemark in Auftrag. Die Daten wurden mittels computergestützter Online-Webinter- views aus einem Stichproben-Pool von über 2.500 Befragten erhoben. Befragt wurden männliche und weib- liche Teilnehmer aus den USA, Groß- britannien, Frankreich, Deutschland, Hongkong und Singapur im Alter von 18 bis 65 Jahren. Dazu gehörten Be- fragte, die in Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern arbeiten, und Ent- scheidungsträger und Endnutzer von Audiolösungen, die alle mindestens 20 Stunden pro Woche arbeiten. Videogestützte Zusammenarbeit war noch nie so einfach Die EXPAND Vision 3T Videokonferenz-Lösung zeichnet sich durch ihre intuitive Nutzererfahrung aus: Ohne zusätzlichen PC und mit nur einem Tastentendruck können Nutzer sofort und unkompliziert am Meeting teil- nehmen. Dank einfachem Plug-and-Play ist sie sofort einsatzbereit. Wie die ADAPT 200-Headsets ist auch das EXPAND Vision 3T für Microsoft Teams zertifiziert. Das schafft ein lückenloses MS Teams-Erlebnis mit allen bekannten Funktionen. Um ein möglichst natürliches Meetingerlebnis zu erzeugen, kombiniert die All-in-One-Lösung herausragende Audio- und Videoqualität: Full-HD-Video mit intelligentem Bildausschnitt macht Ge- sichtsausdrücke und Körpersprache für alle Teilnehmer deutlich. Für den besten Ton sorgen außergewöhnlich präzise Sprachaufnahmen, hervor- ragender Lautsprecherklang und EPOS AI™ Geräuschunterdrückung. Da- mit ist jeder Teilnehmer klar und deutlich zu verstehen ist. Stefan Grewe, Sales Director DACH, Enterprise Solutions bei EPOS fügt an: „Das EXPAND Vision 3T ist eine intelligente und kostengünstige Lö- sung. Die Teilnahme an Videokonferenzen war noch nie so einfach und unkompliziert – mit einem Klick ist man dabei. Und sie unterstützt nicht nur den einzelnen Mitarbeiter, sondern erspart Unternehmen auch die Implementierung von zeitaufwändigen Updates und die Fehlersuche und -behebung. Denn Software-Updates werden automatisch durchgeführt und es besteht die Möglichkeit, Geräte aus der Ferne zu verwalten. Das spart Unternehmen schlussendlich Zeit und Geld.“ Die Kollaborations- technologie ist das Kernelement auf dem Weg in die hybride Arbeitswelt. Wenn wir uns an die neue Normalität anpassen wollen, müssen wir die wichtige Funktion von hochwertigen Audio- und Videolösungen aner - kennen. Nur so gelingt es Unternehmen, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und den Standard zu schaffen, den sich Mitarbeiter in ihrer täglichen Zusammenarbeit wünschen. 18 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

NICE CLOUD-SYSTEME Die Bedeutung moderner Contact Center- Applikationen zeigt sich auch in der Band- breite der involvierten Bereiche – sie reicht vom ganzheitlichen Kontaktmanagement über die verschiedensten Kanäle hinweg, weiter über die Qualitätssicherung und die Analyse der Kundenkommunikation bis hin zum Workforce Management. Corona war der Lackmustest Die Corona-Pandemie war der Lackmustest für die Resilienz der Contact Center. Um den Abstandsvorgaben und dem Home- Office-Gebot zu entsprechen, mussten die Arbeitsplätze von einem Tag auf den anderen ausgelagert werden. Das stellte höchste Anforderungen an die IT-Abteilungen der Unternehmen – schließlich galt es, nicht standardisierte Arbeitsplätze so umfassend und gleichzeitig so sicher wie möglich in die zentrale IT einzubinden. Eine weitere Herkulesaufgabe war die In - tegration der dezentral tätigen Mitarbei - terinnen und Mitarbeiter in die zentralen Abläufe. So fiel die Möglichkeit des „unter Normalbedingungen“ üblichen Schulter- blicks für die fortlaufende Optimierung der Servicequalität weg. Damit waren die Teams und das Management nicht mehr in der Lage zu erkennen, welche Verhaltensweisen oder Probleme in den Abläufen sich auf die Servicequalität und Leistung auswirken. Hier erwiesen sich die meist noch lokal instal- lierten Applikationen als Hürde, es mussten also Zwischenlösungen gefunden werden. Viele Firmen mussten in Systeme investie- ren, um die externen Arbeitsplätze überhaupt an die Unternehmens-IT anzubinden und ihren Agenten die möglichst reibungslose Arbeit auch im Home-Office zu ermöglichen. Erschwerend kam hinzu, dass während der Pandemie aufgrund geänderten Kundenver- haltens das Interaktionsvolumen anstieg und außerdem auch die Contact Center von Aus- fällen infizierter Personen betroffen waren. Contact Center auf dem Weg in die Cloud Derzeit setzt die Mehrzahl der Unternehmen in ihren Contact Centern noch klassische „Es geht immer darum, Kunden einen optimalen und hochpersonalisierten Service zu bieten.“ „Analysten erwarten bis Ende 2022 für Cloud-basierte Lösungen ein Wachstum von 13%. Bei lokalen Installationen bis 2023 von 1,8%.“ „Cloud-Architekturen sind von Natur aus auf Stabilität ausgelegt – schließlich stellt die Always on-Welt hohe Anforderungen an die Hochverfügbarkeit.“ Software-Systeme ein – diese Programme sind lokal installiert. Oft handelt es sich um in die Jahre gekommene Applikationen, die den heutigen Anforderungen beispielsweise in Sachen Flexibilität und Skalierbarkeit ein- fach nicht mehr gerecht werden können. Entsprechend sind die Prognosen. Die Un - ternehmensberater von Frost & Sullivan gehen in ihrem Report „Trends and Oppor- tunities in the Enterprise Contact Center Market“ aus Dezember 2020 davon aus, dass „das Wachstum des Marktes Cloud-basierter Contact Center-Lösungen durch das Ende der Lebenszyklen bestehender Systemplatt- formen“ bestimmt wird. Ersetzt oder zumin - dest erweitert würden die Systeme, so die Experten, durch neue Tools für die Work- force-Optimierung. Diese können fortlau- fend um zusätzliche Kanäle erweitert und einfach mit anderen Anwendungen integriert werden und bieten umfangreiche Analyse- möglichkeiten. In Zahlen ausgedrückt erwarten die Ana - lys ten bezogen auf die Anzahl der lokal installierten Contact Center-Systeme bis 2023 ein weltweites Wachstum um jährlich 1,8 Pro zent. Im Vergleich wird für Cloud- basierte Lösungen bis Ende 2022 ein Wachs- tum von 13 Prozent erwartet. Im Trend: Contact-Center-as-a-Service In diesem Zusammenhang taucht immer häufiger das Kürzel „CCaaS“ auf – es steht für „Contact-Center-as-a-Service“. Entlehnt wurde die Bezeichnung vom längst etablier- ten Begriff „Software-as-a-Service“. Das kommt nicht von ungefähr, sind doch die grundlegenden Vorteile sehr ähnlich: • Problemlose Skalierung: Eine CCaaS- Applikation wird komfortabel über jeden Brow ser bedient, auf den Arbeitsplatz - rechnern muss keine Software installiert werden. Damit kann die CCaaS-Umgebung schnell an steigendes Interaktionsvolumen angepasst werden. • Einfache Erweiterung: CCaaS-Systeme sind flexibel erweiterbar, etwa, wenn neue Kommunikationskanäle hinzugefügt werden 20 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

MARKT & TECHNIK GEWÄHLT ZUM KUNDENSERVICE DES JAHRES KUNDENSERVICE ALS ERFOLGSGARANT Seit 1959 steht Möbel Martin, das größte Möbeleinzelhandelsunternehmen in Süd- westdeutschland, für Qualität und Innovation. Sowohl online, telefonisch als auch in den acht Filialen, sorgen rund 2.000 Mitarbeiter dafür, dass keine Kundenwünsche offen bleiben. Dass hier Profis am Werk sind, bestätigt die Teilnahme am Audit und Wettbewerb „Gewählt zum Kundenservice des Jahres“ – hier hat sich Möbel Martin nämlich den Sieg in der Kategorie Möbelhandel geholt. Für den Bereichsleiter Martin Reddel ist ein ausgezeichneter Kundenservice ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein Handels- unternehmen. Diesen zu gewährleisten, ist oft gar nicht so einfach, vor allem in Zeiten, in denen sich ein Großteil der Vor-Ort-Käufe auf den Onlineshop verlagert. Um dem eigenen Anspruch trotz erhöhtem Aufkommen weiterhin gerecht zu wer- den, setzt Möbel Martin auf verschiedene Maßnahmen, die den Kundenservice immer wieder auf Herz und Nieren prüfen. In diesem Rahmen stellte sich das Unternehmen auch dem Audit und Wettbewerb „Gewählt zum Kundenservice des Jahres: „Zu dieser Zeit bearbeiteten wir auch ein Kundenserviceprojekt, um unsere Prozesse zu überarbeiten und unser Leistungsniveau zu mes- sen. Die Teilnahme am Wettbewerb passte bestens ins Konzept.“ Laut Reddel sind die Teams vor dem Audit nicht gezielt geschult worden, da es um die Erfassung des tatsächlichen Ist-Zustandes der Kundenservicequalität ging. Vor diesem Hintergrund, ist die erreichte Leistung umso beeindruckender: nach der 10-wöchigen Testphase konnten sich alle Servicemitarbeiter getrost auf die Schulter klopfen: als Preisträger in der Kategorie Möbelhandel hat das Unternehmen noch einmal die eigene Maxime bestätigen können. GEWÄHLT ZUM KUNDENSERVICE DES JAHRES Das bereits international bekannte Audit „Gewählt zum Kundenservice des Jahres“ prüft seit 2020 auch in Deutschland im Rah- men einer 10-wöchigen Mystery-Testreihe die Erlebnisse und Erfahrungen von Verbrauchern mit dem Kunden service von Unternehmen. Ziel ist die Kundenservice- qualität damit langfristig zu verbessern: Alle Hintergründe zu den Tests, der Methodik sowie weitere Preisträger finden Sie unter: www.kundenservicedesjahres.de Dennoch gab es bedeutende Learnings, die zur stetigen Verbesserung beitragen konnten, so Reddel: „Natürlich haben wir wert volle Hin- weise zu unserem Verbesserungspotenzial erhalten. Diese Ideen sind entsprechend auch direkt in unsere Projektarbeit eingeflossen. Wir erhielten Hinweise zur schriftlichen Kommunikation und Mailbe- arbeitung, aber auch beispielsweise zu Verhaltensweisen zu Beginn oder am Ende eines Gesprächsverlaufs.“ „Wir haben wertvolle Hinweise zu unseren Verbesserungspotenzialen erhalten, zum Beispiel im Bereich der schriftlichen Kommunikation, die natürlich direkt in unsere Projekte eingeflossen sind. Bei Ergebnissen zu Freundlichkeit, Erreichbarkeit und Serviceorientierung hatten wir schon eine gewisse Erwartungshaltung.“ Bereichsleiter Martin Reddel Doch nicht nur die Erkenntnisse bezüglich der Schwachstellen und Stärken im eigenen Service waren für Möbel Martin relevant, auch der Wettbewerb und die damit einhergehende Verortung innerhalb und außerhalb der Branche, waren für das Unternehmen spannend: „Ge- nerell sahen wir es als gute Gelegenheit einer Standortbestimm ung im Vergleich zu anderen Unternehmen an. Ein Top-Kundenservice ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor eines Handelsunternehmens, der einem im Vergleich zum Wettbewerb die Chance bietet, sich abheben zu können. Bei Ergebnissen zu Freundlichkeit, Erreichbarkeit und Ser- viceorientierung hatten wir schon eine gewisse Erwartungshaltung, insbesondere auch im Vergleich unserer Branche. Interessant war für uns, in welchem Ranking wir zu etablierten Services anderer Branchen stehen.“ 22 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

SOGEDES OUTBOUND MANAGEMENT OUTBOUND MANAGEMENT Moderne Dialing Features sind Pflicht - erfolgreiche Kundengespräche die Kür! Wie im Outbound erfolgreiche Gesprächsführung, Qualitäts- und Performance Management mit innovativen Technologien optimiert werden können. Die Praxis von Outbound Kampagnen via Telefon gibt es schon seit Jahrzehnten. Mit all seinen Höhen und Tiefen der letzten Jahre, den gesetzlichen Rahmenbedingungen und trotz der sogenannten „schwarzen Schafe“ der Branche ist Outbound nach wie vor ein erfolgreicher Weg, um Leads zu ge- nerieren und Services und Produkte zu verkaufen. Ermöglicht durch moderne, zum Teil neue Technologie sowie veränderten Kundenerwartungen entwickelt sich das Outbound Management kontinuierlich zu einem neuen Konzept, das Perspektiven und Potentiale eröffnet und einen positiven Beitrag zu verschiedenen Unternehmenszielen leisten kann. Die Basics: moderne Dialing Features für ein effizientes Kampagnenmanagement Die Grundlage bilden die inzwischen im Standard verfügbaren Dialing Varianten, die ein effizientes Kampagnenmanagement mit einer signifikanten Steigerung von Nettogesprächszeit und Adressausschöpfung ermöglichen. Im Preview Dialing initiiert der Mitarbeiter entweder selbst den nächsten Anruf, oder der Dialer startet den Anwahlversuch, sobald der Mitarbeiter ein Kundengespräch beendet hat. In beiden Fällen sieht der Mitarbeiter vor dem Kundengespräch den jeweiligen Da- tensatz des Angerufenen aus der Kundendatenbank auf seinem Bildschirm und hat damit Gelegenheit, sich auf das Gespräch vor- zubereiten, indem er beispielsweise die Kontakthistorie einsieht. Von Progressive bzw. Power Dialing spricht man, wenn das System nach Beendigung des Kundengesprächs bzw. abschlie - ßen der Bearbeitung des Datensatzes automatisch die nächste Telefonverbindung aufbaut. Dabei kommt im Rahmen von Power Dialing ein „Overdial-Faktor“ zum Einsatz. Es werden mehrere 30 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

SOGEDES OUTBOUND MANAGEMENT qualifizierten und segmentierten Daten spezielle Themen und Ziel- gruppen hoch qualitativ im Rahmen einer ganzheitlichen Omnich- annel Kommunikation kontaktieren. Voraussetzung hierfür ist, dass das Outbound System fester Bestandteil einer Omnichannel Plattform ist, um Blending in einer Kombination von Inbound, Outbound und digitalen Kanälen sowie einer 360 Grad Sicht auf den Kunden nahtlos zu ermöglichen. Wie kann ich das alles umsetzen? Die aktuellen Entwicklungen wie die rasante technologische Ent- wicklung, wachsende Kundenerwartungen, Veränderungen im Bereich Human Ressources sowie betriebswirtschaftliche Zielgrößen und Parameter haben Chancen und Herausforderungen unterschied- lichster Art. Wie können Unternehmen dem begegnen? Drei Pers - pek tiven können hier helfen: Total Experience Management Unter „Total Experience“ versteht man die Kombination bisher eher getrennt betrachteter Domänen wie Customer Experience (CX), Employee Experience (EX) und User Ex- perience (UX). Total Experience (TX) verknüpft diese, um so ein besseres Ergebnis für alle Beteiligten zu schaffen. In diesem Fall ist dann 1+1+1 nicht gleich 3, sondern mehr als das. Auch im Outbound Management ist es wichtig, diese Bereiche in einem Gesamtkonzept zu betrachten und neben Effizienzgewinnen des Dialers unterstützende Lösungen für die Mitarbeiter einzubeziehen, die neben deren höherer Zu frie - den heit gleichzeitig das Kundenerlebnis verbessern. Zufriedene Mitarbeiter, die „empowered“ sind, sorgen nun mal für höhere Kundenzufriedenheit und größeren Erfolg – auch und vor allem im Outbound. Experience Automation Automatisierungspotentiale im Outbound Management beschränken sich heutzutage nicht mehr nur auf die Effizienz - ge winne der Dialing Verfahren, wie vor allem beim Predictive Dialing. Um Automatisierung im Kundenkontakt sinnvoll und umfassend umzusetzen ist es wichtig, von einer punktuellen Betrachtung hin zu einem ganzheitlichen Denken zu kommen, das im Sinne eines Systemdenkens die vor- und nachgelagerten Prozesse mit einbezieht. Ziel ist es durch die Automatisierung gleichzeitig die Zufriedenheit aller Prozessteilnehmer zu steigern. Also fragen Sie sich, wie Sie Mitarbeiter von langweiligen, sich wiederholenden Tätigkeiten entlasten können, wie die Usability im Rahmen des Outbound Management verbessert werden und wie Automatisierung sie im Kundengespräch unterstützen können. Und fragen Sie sich, wie die Customer Journey im Rahmen eines Outbound Projekts insge- samt gestaltet ist und an welcher Stelle auch im Sinne des Kunden intelligent automatisiert werden kann. Xaas – Everything-as-a-Service XaaS beschreibt ein Modell, alles als Service und in einer schlüssigen Kombination zur Verfügung zu stellen. Everything-as-a-Service verlangt in unserem Zusammenhang eine Kombination aus Managed Services, insbesondere von verschiedenen und kombinierten Softwarelösungen aus der Cloud, Konzepten in Form von Beratungsleistungen, wie auch Integrationsleistungen in Form von Professional Services. Dazu benötigt es einen Anbieter mit Expertise in unterschiedlichsten Bereichen und Technologien, wie der Cloud Technologie, IT Security, Integrationsleistungen, Künstliche Intelligenz und Automatisierungstechnologie. Und es sind IT Know How, die Business Perspektive und profunde Kennt- nisse der relevanten Geschäftsprozesse essentiell, um Kunden die passenden Lösungen bieten zu können. Als einer der Pioniere von Cloud-basierten Outbound Lösungen haben wir langjährige Erfahrung in der Auswahl und Umsetzung passender Strategien und Lösungen. Sprechen Sie uns an! Ü B E R S O G E D E S Wir glauben an eine erfolgreiche Verbindung von Mensch & Technologie SOGEDES unterstützt Sie bei der erfolgreichen Gestal- tung und digitalen Transformation Ihrer Kundenko- munikation, Serviceprozesse und dem Management daran beteiligter Mitarbeiterressourcen. Dabei haben wir einen Fokus auf den Themen Experience Manage- ment, Automatisierung und Künstliche Intelligenz, um dadurch Mehrwerte für Kunden, Mitarbeiter und Unternehmen zu schaffen. Martin Wild, CEO | SOGEDES T: +49 621 92108 300 E: info@sogedes.com www.sogedes.com CREATE YOUR DIGITAL TOMORROW 32 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

VIER AGENT GUIDANCE Agent Guidance - VOM HELDEN ZUM SUPERHELDEN Hinter dem Buzzword verbirgt sich weder eine neue, agile Führungs- methode für Call Center noch ein aufgemotzter Gesprächsleitfaden zur perfekten Einwandbehandlung. Vielmehr ist Agent Guidance der nächste strategische Schritt, um Contact Center zukunftsfähig zu machen. Agent Guidance beschreibt ganz allgemein die Un - terstützung der Mitarbeiter:innen in Service und Vertrieb. Doch was bedeutet das genau und was ist neu an Agent Guidance im Vergleich zum altbewährten Gesprächsleitfaden? Tatsächlich ist das Thema sehr viel- schichtig und beginnt, na klar, beim guten alten Skript. Doch es geht um mehr: Es geht darum, Menschen wirklich durch das Gespräch zu begleiten und sie dabei zu unter- stützen, die richtigen Aktionen anzustoßen. Nur so gelingt es, das Gespräch in adäquater Zeit zu einem zufrieden- stellenden Ergebnis zu führen. Dabei spielen nicht nur die klassischen KPIs AHT und FCR eine Rolle, sondern natürlich auch die Kundenzufriedenheit und die klassi- schen Vertriebskennzahlen Cross- und Upselling. Vor allen Dingen müssen dazu die richtigen Informationen bereit- gestellt werden. So kann es beispielsweise gelingen, einen sanften Übergang vom Self-Service zum Agen - tenservice zu schaffen. Das ist essentiell, um etwa die Autor: Marco Kerwitz Marco Kerwitz ist Product Owner bei VIER und begleitet die technologische Entwicklung von Contact Center-Lösun- gen seit vielen Jahren. Kontakt: marco.kerwitz@vier.ai Gesprächsdauer im Griff zu haben, aber auch, um zu ver- hindern, dass Informationen mehrfach wiederholt werden müssen. Das braucht wirklich niemand! Technologie statt Magie Agent Guidance ist natürlich Technologie und keine Magie. Das beginnt schon beim Routing: Eine moderne ACD und eine IVR können heute weit mehr, als nur einen Anruf korrekt durchzustellen oder ihn rudimentär zu klassifizieren. Aus dem guten alten Sprachportal, auch IVR genannt, ist ein einfacher und per natürlicher Spra- che zu bedienender virtueller Assistent geworden, auch Chatbot genannt. „Smartes Routing“ ist das Stich- wort, denn es ist wichtig, dass ein Anliegen an passende Mitarbeiter:innen durchgestellt wird. Hinzu kommen natürlich alle bisher im Dialog gesammelten Informa- tionen sowie Daten aus Drittsystemen. Diese dann zu visualisieren und im nächsten Schritt Entscheidungs- hilfen oder gar eine nächste Aktion, wie z.B. ein Up- Selling, zu präsentieren, macht den Kundenservice zu einem Erlebnis. Der „empowered Agent“! Das Ziel von Agent Guidance ist der so genannte „em- powered Agent”. Das heißt, wir müssen mehr und mehr der Technologie vertrauen und sie nutzen, um den Agent:innen mehr Entscheidungskompetenz zu geben. 34 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

MARKT & TECHNIK ADVANCED REPORTING ADVANCED REPORTING - der heimliche Star des modernen datengesteuerten Contact Centers Untersuchungen zeigen, dass bis zu 96 % der Kunden nach einer einzigen schlechten Serviceerfahrung einen Wechsel des Anbieters in Erwägung ziehen würden – es besteht also kein Zweifel daran, dass der Service für die Kunden heute ein wichtiges Unterschei - dungsmerkmal ist. Contact Center standen schon immer vor der Herausforderung, die Produktivität der Mitarbeiter zu gewährleisten und die steigende Nachfrage zu bewäl - ti gen, aber noch nie war das so wichtig wie heute, da das Arbeiten im Homeoffice neue und komplexere Managementprobleme mit sich gebracht hat. Unternehmen müssen deshalb Tools und Analysen einsetzen, mit denen sie Probleme rechtzeitig erkennen und eine gleichbleibend hohe Servicequalität sicherstellen können. Ein detailliertes Contact- Center-Reporting ist der Schlüssel, Probleme an der Quelle zu erkennen und zu beheben, bevor sie die Servicequalität und den Ruf des Unternehmens beeinträchtigen. Die Tage des „traditionellen“ Contact-Center-Reportings, das womöglich nur aus einem wöchentlichen Bericht mit Basiskennzahlen wie der Gesamtlösungs- oder Abschluss- rate besteht, sind längst vorbei. Bei den anspruchsvollen Kunden von heute, die eine sehr schnelle Reaktion erwarten, hängt der Erfolg eines modernen Contact Centers unmittelbar davon ab, dass es in der Lage ist, potenzielle Probleme früh zu erkennen und sie in Echtzeit zu lösen. Die Zukunft des Kundenservice ist datengesteuert 5 Die Umstellung auf ein Echtzeit-Reporting, das mit historischen Daten integriert wird, ist eine Kernkomponente bei der Umwand- lung des bisherigen Contact Centers in einen schlanken, agilen Be- trieb – einen Betrieb, der in der Lage ist, Schwankungen im Anruf- aufkommen schnell zu erkennen, seien es saisonale Schwankungen oder Spitzenzeiten innerhalb eines Tages. 5 Für den nachhaltigen Er folg eines Contact Centers sind sowohl Echtzeit-Reports als auch historische Daten wichtig. Sie helfen dabei, sich entwickelnde Situ a tionen zu erkennen, aber auch lang- fristige, wiederkehrende betriebliche Herausforderungen zu be - wältigen. Um dieses Niveau zu erreichen, müssen Unternehmen in der Lage sein, Kennzahlen wie Agentenverfügbarkeit, Wartezeiten, Anrufdauer und mehr über ein einziges Dashboard zu verfolgen, das eine einheitliche Sicht auf die aktuelle Situation liefert. 36 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

WARUM CONSULTANTS IM KUNDENSERVICE SO WICHTIG SIND Personen, die bisher keine Erfahrung mit Consulting gesammelt haben, fragen häufig wofür und warum Unternehmen Consulting beauftragen sollten und ob die Themen nicht viel besser mit eigenem Personal angegangen werden können. Und manchmal wird noch gemutmaßt, dass die Beauftragung von Consultants ein Zeichen eigener Schwäche sei. Diese Einschätzung ist so nicht richtig. 38 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

JUNOKAI CONSULTING junokai - ein modulares Leistungs- und Serviceangebot modernen und hoch digitalisierten Kundenservice aufbauen können, nutzen diese Chance aber viel zu selten, da der Kundenservice als nicht so relevant wie etwa der Vertrieb gesehen wird. Letztere haben auf- grund ihrer Größe den Vorteil von Skaleneffekten, wenn es darum geht, in Experten und Projekte zu investieren, verlieren sich aber häufig in hemmenden Entscheidungsprozessen oder im Tagesgeschäft. Wer erfolgreich sein will, muss sein Ziel genau kennen Der Bedarf an externen und temporären Expertenressourcen in Form von Consultants ist also klar erkennbar. Häufig hapert es jedoch schon an einer klaren Zielformulierung. Nach wie vor ist eine klar definierte Strategie der Ausgangspunkt für jeden guten Kundenservice. Es ist unmöglich, alle interessanten, vor allem tech- nologiegetriebenen Themen zu verfolgen. Wenn man aber sein Ziel kennt, egal ob die Verbesserung der Customer Experience, mehr Verkauf im Service, Produktivitätssteigerung, Qualitätsver- besserung oder Kostensenkung, dann kann man gezielt die Roadmap mit Maßnahmen erstellen, um dieses Ziel zu erreichen. Ein guter Consultant hinterfragt mit dem nötigen Abstand immer zuerst die Strategie oder zumindest die Ziele und leitet daraus die richtigen Projektinhalte und Maßnahmen ab. Berater mit operativer Umsetzungserfahrung wissen genau wovon sie sprechen Eine weitere wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Consulting ist die Erfahrung der Berater in unterschiedlichsten Feldern im Service. Es ist nur möglich, anderen zu helfen, wenn man selbst schon einmal in vergleichbaren Situationen war und seine positiven und, vor allem, negativen Erlebnisse und Ergebnisse erfahren hat. Nur dann weiß man, wovon man spricht. Und diese Erfahrung kann man nur selbst in der Linie oder in Beratungsprojekten er- werben. Berater vieler großer namhafter Beratungen haben eben diese Erfahrung nicht. Dabei kommt es auf die richtige Mischung aus strategisch-konzeptionellen Fertigkeiten auf der einen und ope- rativer Umsetzungserfahrung auf der anderen Seite an. Ein gutes Beratungsprojekt hinterlässt nicht nur ein gutes Projektergebnis, sondern immer auch eine etwas bessere Organisation beim Auf- traggeber im Sinne von Hilfe zur (zukünftigen) Selbsthilfe. Mit dem richtigen Partner schneller zum Erfolg Auch wenn die Kundenserviceorganisationen immer besser darin werden, Veränderungen mit eigenen Customer Service Engineers zu gestalten, so wird es aufgrund der stetigen Veränderungen in Gesellschaft und Technologie immer die oben dargestellten Gründe geben, warum es sich lohnt, gute Consultants hinzuzuziehen. Und mit Schwäche hat das übrigens nichts zu tun, sondern vielmehr mit der Fähigkeit und Stärke, zum richtigen Zeitpunkt bei den richtigen Themen in externes Expertenwissen zu investieren, um damit den Kundenservice noch erfolgreicher zu gestalten. Jonas Leismann, Principal jonas.leismann@junokai.de 0800-junokai 40 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

h c u a l G a h s r a M © : e k c e r t s o t o F „DIE CUSTOMER JOURNEY, DIE DER KUNDE GERNE GEHT“ Ludger Strom ist der Kopf der Unternehmens- beratung Gobeyond Partners in Deutschland. Er begleitet Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz seit über zehn Jahren bei der Entwicklung von erfolgreichen CX-Strategien. TeleTalk: Herr Strom, mit Gobeyond Partners ist seit vergan- genem Jahr eine weitere auf Customer Experience speziali- sierte Unternehmensberatung aktiv. Braucht der deutsche Markt wirklich so viel Beratung? Wir sind natürlich auch für deutsche Lösungsanbieter ein Hub, um in großen internationalen Projekten mitzuspielen. Meine Rolle ist dabei auch gar nicht neu. Ich begleite Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz seit über zehn Jahren bei der Entwicklung von erfolgreichen CX-Strategien. Ludger Strom: Gobeyond Partners ist international aufgestellt. Wir können Best Practice von großen und kleinen Organisa- tionen aus der gesamten Welt mit in die Projekte bringen. Und: Was tut sich aus Ihrer Sicht zum Thema Customer Experience gerade? 42 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

GOBEYOND PARTNERS INTERVIEW „Meine Vision: Im Home-Office arbeitende regionale Teams, die sich selbst agil organisieren und für die CX vor Ort verantwortlich sind.“ Warum nicht? Die Bedienfehler sind in der Wissensdatenbank dokumentiert und Lösungen sind verfügbar. Die kann ich auch im Auto per TTS-Lösung für den Mitarbeiter ausgeben. Wenn es um eine Terminvereinbarung geht, leite ich den Kunden zu einem Voicebot weiter, der Zugriff auf den Kalender des regio- nalen Teams hat und den bestmöglichen Termin mit dem Kun- den vereinbart. Die Technik ist da. Es geht immer nur darum, so ein Servicedesign umzusetzen. Wo bleibt dabei das große Thema Omnichannel? Kann die dezentrale Einheit wirklich alle Kanäle abbilden? Ganz zentral für die wirtschaftliche Effizienz ist: Automatisieren Sie, was Sie automatisieren können. Wenn Kunden ihre Lö- sungen in FAQs, Chatbot oder Video-Tutorials finden, erspart das Kontakte. Und jeder eingesparte Kontakt schafft zeitliche und finanzielle Freiheit, an der Perfektion der Customer Expe- rience zu arbeiten. Dazu gehört – und jetzt komme ich zum Omnichannel-Gedanken – selbstredend, dass wir genau die Kanäle anbieten müssen, die der Kunde haben will. Und diese müssen gut gemacht sein. Ein schlechter Chatbot ist schlimmer als kein Chatbot. Das ist genau das, worum es am Anfang geht: das Servicedesign. Ludger Strom, Managing Director DACH, Gobeyond Partners Wie viele solch regionaler Teams haben Sie schon installiert? Wie finden die Mitarbeiter das, wenn sie jetzt nicht nur telefonieren und chatten, sondern auch noch den Fieldservice übernehmen? Stellen Sie sich vor, Sie bearbeiten acht Stunden am Tag Ser- vicefälle aus dem Home-Office. Wie finden Sie es dann, wenn Sie zwischendurch einen Kunden auch persönlich treffen kön- nen? Ich bin sicher, das ist echtes Job Enrichment. Es gibt den Menschen Freiheit und Verantwortung. Das ist das, was zählt, um guten Service zu leisten. Entstehen damit nicht unproduktive Fahrzeiten? Nicht umsonst gilt optimierte Routenplanung als ein zentraler Erfolgsfaktor für den Kundendienst. Wenn ich meinen Installateur anrufe, weil die Heizung kalt bleibt, erwische ich den im Zweifel auch gerade im Auto. Weil er absoluter Experte ist, kann er mir schon aus dem Auto heraus die wichtigsten Tipps geben, was ich an der Heizung einstellen kann. Ist es nur ein Bedienfehler gewesen, hat er mir nach zwei Minuten so weitergeholfen, dass mein Wohnzimmer wie- der warm ist. Ist es technisches Versagen und es ist gerade mitten im Winter schlägt er mir vielleicht vor, noch auf dem Heimweg von einer anderen Baustelle kurz bei mir vorbeizu- kommen. Nicht eines, weil ich Ihnen mein Ideal von Service geschildert habe. Aber wer ankommen will, muss irgendwann aufbrechen. Und genau an dieser Stelle sind wir aktuell in vielen Projekten. Wir haben exzellente Analytics-Kollegen, die die Daten liefern, um ein tragfähiges Servicedesign im Sinne einer guten CX zu erarbeiten. Wir haben eine Technologie-Unit, die alle Fragen zu Hard- und Software lösen kann und den weltweiten Markt- überblick hat. Und schließlich begleiten wir die Organisationen, um den Veränderungsprozess ganz praktisch und hands-on auch zum Erfolg zu führen. Genau in dieser Transformation stecken gerade viele unserer Kunden. Wenn ich diesem Service-Ideal folgen will, was muss ich heute tun? Da kaum ein Unternehmen bei Null anfängt, steht eine ordent- liche Analyse aller Kanäle und deren Nutzung an jedem Anfang. Alle Daten gehören auf den Tisch und ausgewertet, dazu zählen auch unstrukturierte Daten wie E-Mail-Texte, Chatverläufe und NPS-Rückmeldungen. Da lässt sich im Vergleich zu Benchmark- Daten einerseits schnell erkennen, wo echte Ineffizienzen sind. Andererseits lässt sich auf Basis der Analyse von Nutzungs- und Voice-of-the-Customer-Daten ein Redesign des Service planen. Dabei gilt es eine ideale Customer Journey zu gestalten, die der Kunde gerne geht. Und dann beginnt der praktische Teil des Transformationsprojekts: Mitarbeiter mitnehmen, Tech- nologie einführen und kontinuierlich den Erfolg monitoren. Das ist doch nicht skalierbar. Vielen Dank für das Gespräch! 44 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS 25 JAHRE CCV JAHRESTAGUNG DER CALL- UND CONTACTCENTER- WIRTSCHAFT 2021 Nach nun fast zwei Jahren ohne größere Präsenzveranstaltungen und nach einer digitalen CCV-Jahrestagung 2020 freuen wir uns sehr, am 18. und 19. November endlich wieder live nach Berlin einladen zu können! Wir tagen im höchsten Hotel der Stadt! Erleben Sie Komfort und einen atemberaubenden Ausblick über Berlin. Das ParkInn bietet den Eventgästen einen großartigen Panoramablick auf die Skyline der Hauptstadt. Der große Ballsaal Döblin ist mit seiner gediegenen Holzvertäfelung auch unter den geltenden Abstands- und Hygieneregeln die perfekte Location für die CCV-Jahrestagung. Das exklusiv gebuchte Foyer des Ballsaals gewährt dem CCV-Event beste Möglichkeiten für individuelle Ausstellerflächen und ungestörtes Networking in den Pausen, ebenso unter Beachtung geltender Abstands- und Hygieneregeln. Für unsere Gäste haben wir ein vielfältiges Programm gestal - tet, durch das wieder Antje Diller-Wolff, studierte Medien- und Sprachwissenschaftlerin und bekannt als Moderatorin, Live-Reporterin, Autorin und Sprecherin für Medien wie arte, Spiegel TV und den NDR, souverän führen wird. TA G 1 Eröffnen wird die CCV-Jahrestagung in diesem Jahr Prof. Dr. Christian Kastrop, Staatsekretär im Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz. Er fordert mehr Trans- parenz und Nachhaltigkeit im Wettbewerb und wird in seiner Keynote “Mehr Fairness und Transparenz beim Ver- tragsabschluss – Motor für den Verbraucherschutz und den Vertrieb” u. a. auf die zunehmend digitalen Geschäftsmodelle und neue Anforderungen, wie Nachhaltigkeit, denen Pro- dukte genügen müssen, eingehen. Uwe Remy von Poly gibt Einblicke in eine Auswahl der wichtigsten Callcenter Trends. Und Thomas Dehler – Inno - vator, Mut-Macher und der erste Remote Work Unterneh- mer Deutschlands – nimmt das Auditorium mit auf (s)eine Retrospektive aus gegenwärtigen Erfahrungswelten der Remote Work Praxis: “Was macht Homeoffice zum Tinder für Cyberkriminelle?”. Der rote Faden zieht sich weiter durch das Programm mit Nuance und Informationen zum Datenschutz- und Wettbewerbsrecht im Kundenservice. Endlich kann die CCV-Mitgliederversammlung wieder in Präsenz stattfinden – den Mittelpunkt am Nachmittag des 18. November stellt die Zukunft und die Ausrichtung des CCV dar. Personell steht nicht nur die Wahl des Beschwer- degremiums sowie der Rechnungsprüfer auf der Agenda, sondern vor allem die turnusmäßige Vorstandswahl. Ebenso werden die CCV-Mitglieder über Anträge zur Änderung der CCV-Satzung und der CCV-Beitragsordnung entschei- den. Die Einladung zur Mitgliederversammlung mit allen Kandidaturen und Anträgen wird im Laufe des Oktobers an die Mitglieder per E-Mail versandt und auch auf der CCV-Homepage veröffentlicht. Am Abend gilt es dann, ein Jubiläum gebührend zu feiern und auf #25JahreCCV anzustoßen. Seit 1996 ist der CCV aktiv und zur Stimme der Branche geworden. Vorbereitet sind ein wärmender Glühweinempfang auf dem Rooftop des ParkInns, dem zweithöchsten Gebäude Berlins! Hier haben zuletzt die Kandidatinnen vom „Bachelor“ und von „GNTM by Heidi Klum“ in 120 Metern Höhe Mut be- weisen müssen. Unsere Gäste erwartet ein atemberaubender 46 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS FACHLICHKEIT IM SERVICE WISSEN. MACHT. „Die Digitalisierung und sich wandelnde Kunden er - wartun gen sorgen dafür, dass wir uns fachlich weiter - ent wickeln müssen. Ohne lebenslanges Lernen können wir dauerhaft nicht erfolgreich sein“, sagt Dr. Ferri Abolhassan, Service- und Vertriebschef der Telekom Deutschland und erklärt, wa rum es seiner Meinung nach ein neues Wissen in den Un ternehmen und eine neue Fachlichkeit im Service braucht. Digitalisierung, Automatisierung, Künstliche Intelligenz (KI) – Mil - lionen Manager weltweit sind technikhörig und glauben, dass sich damit jedes erdenkliche Problem lösen lässt. Ich bin ehrlich: Lange Zeit gehörte ich selbst dazu. Und als promovierter Infor- matiker glaube ich noch immer an das enorme Potenzial solcher Technologien. Seit ich 2017 die Verantwortung für den Kundenservice der Telekom und seine 32.000 Mitarbeitenden übernommen ha- be, habe ich jedoch eine weitere Super- kraft für mich entdeckt: den Menschen. In den vergangenen vier Jahren habe ich regel - mäßig Momente erlebt, in denen ein Lächeln locker hundert Computer geschlagen hat – selbst in einer hochtechnisierten und vielfach automatisierten Branche wie unserer. Augen - blicke, in denen einer noch so weit entwi- ckelten KI nicht das gelang, was der Mensch mit seiner natürlichen Intelligenz schaffte. Kunden analysieren und kategorisieren kann jeder Automat. Kunden begeistern, Zwischen - töne hören, die richtige Haltung zeigen, das kann nur der Mensch. Darum macht er im Service noch immer den Unterschied – trotz aller Digitalisierung. Helfen wollen – und können EQ vor IQ ist ein Missverständnis Doch so wichtig Empathie und andere Soft Skills auch sind, weil sie uns einzigartig ma- chen, sie allein reichen nicht aus. Für einen begeisternden Service genügt es nicht, helfen zu wollen. Ich muss auch helfen können! Nichts ist für Kunden frustrierender als ein Servicemitarbeiter, der vorgibt, helfen zu wollen, aber dazu gar nicht in der Lage ist. Das haben wir alle schon erlebt – ob beim Arzt, im Restaurant oder Kaufhaus. Wir hat- ten vielleicht ein nettes Gespräch, aber unser Anliegen ist ungelöst. Darum ist neben emo- tionaler Intelligenz kognitive Intelligenz ge- nauso wichtig. Für mich sind das zwei Seiten derselben Medaille. Die einen nennen es Know-how, Expertise, Kompetenz oder Ken- nerschaft, ich sage gern Fachlichkeit dazu. Erst Fachlichkeit versetzt mich in die Lage, dem Kunden auch helfen zu können und meine Superkräfte als Mensch in seinem Sinne auszuspielen. Der Mix macht‘s! Allerdings ist diese Fachlichkeit, die es für einen tadellosen Service braucht, in der ver- gangenen Dekade vielerorts zu kurz gekom- men. Nicht nur bei uns im Kundenservice, auch in vielen anderen Branchen. Wir haben uns hierzulande sehr stark darauf kon zen - triert, unsere vermeintliche Schwäche zu überwinden und an unserer emotionalen Intelligenz gearbeitet. Dieses Umdenken war – nicht nur im Dienstleistungssektor – völlig richtig und überfällig. Doch diese Fokussierung hat zu einem Un- gleichgewicht geführt: Unsere kognitiven Fähigkeiten sind häufig zu stark in den Hintergrund gerückt. „EQ vor IQ“ – für viele Unternehmen und Personalabteilungen schon zum neuen Credo gereift – ist in mei- nen Augen ein tückisches Missverständnis. Nur mit einer gesunden Balance von beidem 48 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS FACHLICHKEIT IM SERVICE von uns verlangt. Für diesen Schlüssel zur persönlichen Weiterentwicklung ist das Wollen, das eigene Mindset, eine zentrale Voraussetzung. Deshalb sprechen wir bei der Telekom gern davon, dass sich jeder Mitarbeitende als CEO seiner eigenen Ent- wicklung verstehen sollte. Denn letztlich ist persönliches Wachstum eine Frage der inneren Haltung. Es liegt an uns, ob wir mit dem Status Quo zufrieden oder aber bereit sind, in den nächsten Schritt zu in- vestieren. Zu den sechs „Guiding Principles“ unseres Konzerns gehört daher auch die Leitlinie „Bleibe neugierig und wachse“. Das zeigt, wie fest der Gedanke der indivi- duellen Weiterentwicklung in unserer DNA verankert ist. Führungskräfte haben Vorbildfunktion An dieser Stelle kommt Führungskräften eine besondere Rolle zu: Die hohen An - sprüche, die wir an unsere Mitarbeitenden stellen, müssen wir zuallererst selbst erfüllen. Wir müssen Vorbilder in Sachen Lernen sein. Indem wir vorleben, dass Lernen Spaß macht und dass Wissen jeden Einzelnen von uns in seiner Entwicklung voranbringt. Berufliche Weiterbildung ist zudem keine Freizeitaufgabe. Dafür braucht es Freiraum im Arbeitsalltag – für Trainings, Coachings und den fachlichen Austausch. Im 1:1 mit dem direkten Vorgesetzten lässt sich gut herausfinden, an welchen Stellen die Mit- arbeitenden sich noch entwickeln können. Es ist wie im Fußball: Ein guter Coach sorgt dafür, dass seine Spieler jeden Tag ein biss - chen besser werden und stellt dafür das nö- tige, teils individuelle Training zusammen. Nur wenn sich das gesamte Team stetig weiterentwickelt, schafft man es irgendwann bis in die Champions League. Führungsanker ausgeworfen Doch was ist für unsere Kunden Champions League-Niveau? Wo liegt die Messlatte? Wel- che Anforderungen stellen sie an unsere Kompetenz und unsere Art des Umgangs mit ihnen? Genau hierauf liegt der Fokus von WISSEN@SERVICE, einem Kompe- tenz-Guide für alle Service-Mitarbeitenden. Auch mit dessen Hilfe können sie ihre indi - vi duellen Stärken und Entwicklungspoten- ziale leicht identifizieren und gezielt daran arbeiten. Um unseren Team-Managern Orientierung für ihre Rollen zu geben, haben wir im Service schon 2019 den „Führungs- anker“ ausgeworfen. Dieser setzt dort an, wo Führen und Fachlichkeit beginnen: bei T T- B U C H T I P P : W I S S E N . M A C H T. S P A S S . – Die neue Fachlichkeit im Service Die Digitalisierung sorgt für einen Wandel in der Arbeitswelt: Das für Unternehmen relevante Wissen entwickelt sich exponentiell – in allen Branchen. Ausgehend vom Kundenservice beschäftigt sich Dr. Ferri Abolhassan, Sales- und Servicechef der Telekom Deutschland, in seinem neusten Fachbuch mit der Frage, wie Kunden- orientierung und Fachkompetenz erfolgreich miteinander verknüpft werden können. Wie aber kommt man in einen Modus permanenter Weiterentwicklung? Wie verankert man Neugier, Wissenstransfer und lebenslanges Lernen in Unter- nehmen? 26 Expertinnen und Experten beleuchten diese Fragestellungen aus ihrem ganz eigenen Blickwinkel. In Beiträgen zeigen sie auf, wo mögliche Hebel liegen, um Wissen zu generieren und zu teilen und eine Motivation für lebenslanges Lernen im Arbeitsalltag zu erzeugen. Erschienen ist das Werk bei Frankfurter Allgemeine Buch. mir selbst! Ich muss mir zunächst einmal klar werden, wie ich als Führungskraft auf- gestellt bin, welches Mindset mich auszeich- net, was meine Glaubenssätze und Verhal- tensmuster sind. Erst dann kann ich an mir selbst arbeiten und für meine Mitarbeiter zum besten Coach werden. Manager an die Frontline Diesen praxisorientierten Ansatz wollen wir bei unseren Führungskräften noch stärker verankern, deshalb haben wir Anfang des Jahres bei der Telekom die „X Days“ einge- führt. Ein Programm, das unserem Manage- ment die Chance bietet, mehrere Tage im Jahr direkt beim Kunden zu verbringen. Für uns im Service bedeutet das, an der Hotline mithören, mit einem Servicetechniker raus- fahren, der Disposition über die Schulter schauen und bestimmte Anliegen auch selbst lösen. So erhalten unsere Führungskräfte ei- nen stärkeren Einblick in den Arbeitsalltag der Kolleginnen und Kollegen an der Front- line und können sich noch besser in die Lage der Kunden versetzen. Ich finde das essenziell und bin als Sales- und Service-Chef regelmäßig mit unseren Servicetechnikern oder Vertrieblern bei den Kunden vor Ort. Genauso oft besuche ich die Kolleginnen und Kollegen in unseren 50 Servicecentern und 440 Telekom Shops. Denn hier zeigt sich, ob unsere Fachlichkeit, gepaart mit der nötigen Empathie, unsere Kunden zu Fans macht oder nicht. Hier wird das Spiel für uns als Serviceteam tag- täglich entschieden. „Netflix des Lernens“ Neben der richtigen Haltung, den richtigen Vorbildern und richtigen Initiativen, kommt es natürlich auch auf die richtigen Tools an, damit sich die Menschen gezielt weiter - entwickeln können. 2020 haben wir mit „Percipio“ eine neue Lernplattform einge- führt – mit Kursen, Videos und (Hör-)Bü- chern zu Themen wie Führung, Emotionaler Intelligenz, Business Skills, Technik & Ent- wicklung und Digitale Transformation. Wir nennen diese Plattform auch unser „Netflix des Lernens“, weil die Bedienung sehr in- tuitiv ist und inhaltlich wirklich jeder etwas für sich und seine Interessen findet. Inklusive 50 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS INNOVATIONSKULTUR INNOVATIONSKLIMA STATT MECKERKULTUR: SO TREIBEN UNTERNEHMEN IHRE ERNEUERUNG VON INNEN VORAN Unternehmen lechzen nach Innovationen, um ihren Erfolg langfristig zu sichern. Die Grundlage dafür sind frische Ideen, die weiterentwickelt und zügig umgesetzt werden. Die besten Ideen kommen in der Regel von den eigenen Mitarbeitern. Diese ken- nen die internen Struktu ren und Prozesse ebenso wie die eigenen Produkte und sind nah an Kunden und Part nern. Fast neben- bei fallen ihnen dadurch Verbesserungs- potenziale auf – man muss sie nur fragen und ihnen zuhören. Wenn Unternehmen das tun, erschließen sie ein schier uner- schöpfliches Reservoir an Ideen. Damit diese Quelle nicht aufhört zu sprudeln und aus den vielen Ideen tatsächlich In- novationen hervorgehen, sollten Unter- nehmen einige Maßnahmen ergreifen. Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters wür- digen – selbst Ideen, die letztendlich nicht umgesetzt werden, haben Aner - kennung und vielleicht eine kleine Be- lohnung verdient. Oft lassen sich Ideen zudem nicht sofort verwirklichen, weil Ressourcen wie Zeit und Geld fehlen, be- stimmte technische Voraussetzungen noch nicht erfüllt sind oder es momentan schlicht keinen Bedarf gibt. Diese Ideen gehören in einen Innovationskatalog, damit sie nicht verloren gehen und spä- ter, wenn die Zeit für sie reif ist, realisiert werden können. Ä Keine Idee direkt ablehnen Ä Ein innovationsfreundliches Klima schaffen Nicht jede Idee mag auf den ersten Blick genial erscheinen, doch oft ergeben sich neue Facetten, wenn die Idee hinterfragt, diskutiert und weiterentwickelt wird. Un - ternehmen sollten daher jeden Vorschlag wertschätzen und das Engagement der Die größte Herausforderung für Unter- nehmen, die Innovationen stärker voran - treiben wollen, ist meist der Wandel in der Firmenkultur. Damit kreative Ideen gedeihen und Mitarbeiter diese auch äußern, sollten Unternehmen bis hinauf zum Top-Management Veränderungs - bereitschaft zeigen. Sie müssen wirklich wollen, dass Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter alle Strukturen, Prozesse und Pro dukte hinterfragen und ihre Meinung äußern und sie müssen Freiräume schaf- fen, weil permanent überlastete und un- ter Druck stehende Mitarbeiter schlicht nicht kreativ sind. Überdies ist eine diver- se Belegschaft eine gute Grundlage für Ideen: Teams mit Frauen und Männern verschiedenen Alters, unterschiedlicher Herkunft und beruf lich er Hintergründe bringen erfahrungsgemäß mehr und bessere Ideen hervor als sehr uniforme Teams, weil Vielfalt Kreativität fördert. Ä Bei der Verwirklichung unterstützen Damit Mitarbeiter mit ihren Ideen nicht allein dastehen, sollten Unternehmen ih- nen erfahrene Kollegen zur Seite stellen, die schon Innovationsprojekte umgesetzt 52 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS KI IM CONTACT CENTER DIE ZUKUNFT VON KI IM CONTACT CENTER Bis vor kurzem hielten viele Unternehmen KI für eine Technologie, die man „im Auge behalten“ sollte, bis sie einen angemessenen Reifegrad erreicht hat. Dies ist nun der Fall. Obwohl die Bedeutung von Künstlicher Intelligenz (KI) im Kundenservice heute unbestritten ist, gibt es bei der Umsetzung noch viel Luft nach oben, insbesondere wenn es darum geht, KI auf sinnvolle und transformative Weise im Unternehmen einzusetzen. Heute verbessern KI-Lösungen die Customer Experience erheblich und eröffnen Unternehmen Kosteneinsparun- gen, Effizienzsteigerungen und ganz neue Möglichkeiten. KI wird nun zunehmend als eine Notwendigkeit betrachtet, um sich durch die Bereitstellung eines schnelleren und genaueren Kundenservice effektiv auf dem Markt abzuheben. KI-Technolo- gien definieren die Welt des Kundenservice neu. Damit nehmen sie grundlegenden Einfluss auf den Betrieb von Contact Centern. Wenn also KI im Contact Center immer mehr Fuß fasst, wie wird diese Technologie die Zukunft der Customer Experience (CX) ge- stalten? Wie sieht die Rolle der Mitarbeiter aus? Wie wird sich die Art und Weise verändern, in einer zunehmend digitalen und virtu - ellen Welt Mehrwert zu schaffen? Und welchen Hindernissen stehen Contact Center bei der Einführung von KI gegenüber? Um diese und viele andere Fragen geht es in dem aktuellen Bericht von Talkdesk „Die Zukunft von KI im Contact Center“. Zudem werden die wichtigsten Einflüsse und Erwartungen für das KI-Wachstum zwischen heute und 2025 untersucht, einschließlich der Investi- tionsbereitschaft. Status Quo: Zwischen Akzeptanz und Hindernissen Akzeptanz und Wachstum werden nicht in Frage gestellt, aber es bestehen noch immer Hindernisse. Die befragten CX-Experten wis- sen, wie wichtig KI für eine positive Customer Experience und die betriebliche Effizienz von Contact Centern sind. Dennoch haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten beim Einsatz von KI. 89% der CX-Experten sind von der Bedeutung der Nutzung von KI im Contact Center überzeugt. Nur 14% der Unternehmen be- trachten sich selbst als „transformativ“. Die wirtschaftlichen und organisatorischen Hindernisse für die KI-Implementierung bestehen nach wie vor, was sich auf die KI-Reife im Contact Center auswirkt. 54 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS RECRUITING NEHMT HR DAS RECRUITING WEG! Warum die Führungskraft bei der Personalgewinnung in der Pflicht steht Durch die Pandemie sind wir alle coronamüde. Noch lodert das Maßnahmen-Feuer, die vollen Auswirkungen werden sich aber erst zeigen, wenn der Rauch verzogen ist. Werfen wir einen Blick in die Zukunft und fragen wir uns, worauf es dann ankommt. Neben der Kriegskasse und einer starken Wertebasis entscheiden in schwierigen Zeiten zwei Dinge über die Überlebensfähigkeit von Unternehmen: Erstens die Substanz der Belegschaft und zweitens, wie gut es die Führung schafft, aus dieser eine starke Ge- meinschaft zu formen. Untersuchen wir heute die Substanz. Gerade in der Krise gilt: Recruiting ist Chefsache! Der Unternehmer steht für die Kernwerte seines Unternehmens. Am glaubwürdigsten ist es, wenn er sich selbst in den Wind stellt - wie Claus Hipp, der mit seinem legendären Versprechen „Dafür stehe ich mit meinem Namen“ seit Jahrzehnten das Vertrauen von Millionen Eltern im Sturm erobert. Der Unternehmer steht nicht nur nach außen für seine Vision, er weiß auch, wo er mit seiner Mannschaft hinwill. Jetzt liegt es an ihm als gutem Trainer zu ent- scheiden, welche „Positionen“ er noch verstärken will und welche „Typen“ er dazu braucht. Steve Jobs machte vor, wie es geht und rekrutierte über 1000 Mit- arbeiter höchstpersönlich. Natürlich ist nicht jeder ein Steve Jobs und ab einer gewissen Unternehmensgröße gibt es gute Gründe, die Verantwortung an die fachlichen Vorgesetzten zu übergeben und sich selbst lediglich ein Vetorecht vorzubehalten. Doch diese Übergabe hat es in sich: Reinhard K. Sprenger bezeichnet nicht ohne Grund die Personalauswahl als die wichtigste Führungsaufgabe überhaupt. Die Gefahr: In der Praxis fehlt regelmäßig das Bewusstsein für die Tragweite dieser Aufgabe. Die Folge sind vergraulte Talente, Imageverlust und Fehlbesetzungen, die die Kosten treiben und die Wettbewerbsfähigkeit gefährden. Eine Kienbaum-Studie nennt Zahlen: Jede Fehlbesetzung kostet, direkte und indirekte Ausgaben eingerechnet, zwischen 15 und 36 Monatsgehälter. Umso mehr, je größer die Firma, je höher die Position und je später der Zeitpunkt, zu dem sie korrigiert wird. Wie oft wird danebengegriffen? Gemäß Karrierepapst Jürgen Schra- der und dem Nachrichtenmagazin Spiegel: im Schnitt jedes vierte bis fünfte Mal. Und das ist nur die Spitze des Eisbergs, die sich zeigt, wenn der Betrieb oder der Mitarbeiter schon im ersten Jahr die Reißleine zieht. Unter dem Radar bleibt es, wenn Letzterer den Kopf einzieht und sich „durchfüttern“ lässt. Spontane Entscheidungen führen selten zu guten Ergebnissen Haben Sie tatsächlich solche Mitarbeiter gesucht? Fest steht: Wenn Sie sie nicht geerbt haben, haben Sie sie zumindest eingestellt. Häufige Fehlerquelle dabei: Der Verführung der spontanen Ent- scheidung zu erliegen. Die Verhaltensökonomik belegt, wie gut und richtig es sich anfühlt, eine flotte Entscheidung aus dem Bauch heraus zu treffen. Einmal scharf hingeschaut und schon erkennt der Profi den geeigneten Kandidaten! Beispielsweise Trigema-Chef Wolfgang Grupp, der einmal bei einem Vortrag vor über 700 Zuhörern er- zählte, wie das in Burladingen so läuft: „Ich komme in den Raum, sehe fünf Leute und weiß sofort: den einen, den will ich! Jetzt muss ich noch mit den anderen Vieren Gespräche führen, um dann endlich den nehmen zu dürfen, den ich von Anfang an wollte.“ Das Credo hinter seinen Worten: Meine Meinung als Chef steht, stör mich bitte nicht mit Fakten! Die Reaktion: Erleichtertes Nicken und Grinsen auf den Rängen: Genauso mach ich‘s auch! Alle die da nicken und grinsen sind in bester Gesellschaft: Schon Daniel 56 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS RECRUITING erstellen, die richtigen Fragearten verwenden, strukturiert intervie- wen, Fehlerquellen ausschalten und die Probezeit nutzen. Das Folgende mag zunächst trivial klingen, ist aber absolut erfolgskritisch: Wer nicht weiß, was er will, kann es auch nicht bekommen. Besonders wichtig ist das, wenn Stellen regelmäßig be- setzt werden oder sich strategisch neu ausgerichtet wird. Erstellen Sie also im ersten Schritt ein Anforderungsprofil. Das gelingt am besten, wenn sich HR, der Vorgesetzte und zwei Mitarbeiter aus der Fläche zusammensetzen und die „Critical Incidents“ erheben. Jene Ereignisse, deren gute oder schlechte Bewältigung darüber ent- scheiden, ob eine Stelle erfolgreich oder nicht gut besetzt ist. Danach wird noch geklärt, wie sich richtiges, durchschnittliches und falsches Verhalten bei diesen kritischen Punkten zeigt. Der Vorteil: Mit überschaubarem Aufwand hat man schon fast alles, um später eine saubere Auswahl treffen zu können. Aber nur fast: Wer erfolgreich interviewen will, muss die richtigen Fragen stellen. Jeder Bewerber, dem es halbwegs ernst ist, kennt die Lehrbuch-Antworten auf Klassiker wie „Erzählen Sie mal was von sich“ oder „Warum haben Sie sich bei uns beworben?“. Aber ist die Fähigkeit, sich gewissenhaft aufs Bewerbungsgespräch vorzubereiten generell kritisch, um die offene Stelle erfolgreich zu besetzen? Nur selten. Ein weiterer Fallstrick: Die Standardfragen zielen regelmäßig am Anforderungsprofil vorbei. Auch hier ist bekannt, was wirklich funktioniert: Situative und biografische Fragen und Rückfragen nach dem STAR Prinzip. Dieses erhebt strukturiert die Situation, die damalige Herausforderung, das Verhalten des Bewerbers und schließlich das, was dabei herausgekommen ist. Ihre Fragen sollten Sie aber bitte nicht alle in einer Interviewrunde stellen. Anstelle von aus der Hüfte geschossenen erstbesten Entscheidungen, sollten Sie den Bewerber mindestens dreimal sehen, bevor Sie zu- oder absagen. Fehlerquellen trockenlegen & Probezeit nutzen Hilfreich ist ein strukturierter Interviewleitfaden. Er stellt sicher, dass jedem Bewerber die gleichen Fragen gestellt werden. Neben anderen Vorteilen reduziert das auch die Wahrscheinlichkeit, dass zu 80 % die Führungskraft redet, um ihrem Wunschbewerber das Unterneh - men zu verkaufen. Dass das nicht funktioniert, wissen wir aus dem Verkauf. Im Recruiting gilt: Die besten Ergebnisse erzielen Sie, wenn die Redeanteile ausgeglichen sind. Genauso wichtig: Interviewen Sie den Bewerber mindestens zu zweit, wer allein ins Gespräch geht, kann genauso gut zur Münze greifen. Was Sie dagegen allein treffen sollten, ist die Entscheidung nach dem Interview. Treffen Sie diese anhand Ihrer Notizen, halten Sie das Ergebnis schriftlich fest und tauschen Sie sich erst dann mit dem oder den Kollegen aus. Was ist noch wichtig? Sie müssen die Hindernisse, die einer erfol- greichen Auswahl im Wege stehen, kennen. Wenn ich nicht weiß, was mich sabotiert, bin ich diesem hilflos ausgeliefert. Es gibt rund zwei Dutzend solcher Saboteure, zum Beispiel die oben bei Grupp und Kahnemann beschriebenen – oder den Ähnlichkeitsbias, bei dem Schmidt am liebsten Schmidtchen einstellt. Diversity und Inno va - tion geht anders. Ebenfalls beliebt: Der Erwartungsanker, bei dem Bewer ber mit dem früheren Stelleninhaber verglichen werden. Dass dieser in der Rückschau idealisiert wird und dass dabei nur selten die wirklich relevanten Kompetenzen getroffen werden, macht das Vorgehen nicht ungefährlicher. Im Kern läuft es auf die Bildung von Stereotypen hinaus, die sowohl den früheren Kollegen als auch die neuen Bewerber auf ihre auffälligsten Merkmale reduzieren. Die Auswahl muss sich am Anforderungsprofil orientieren und nicht am Nasenfaktor! Bevor der falsche Eindruck entsteht, eines in aller Klarheit: Die In- tuition der Führungskraft kann und soll bei der Auswahl nicht außen vorgelassen werden. Wenn sich Ihr Bauchgefühl warnend meldet, dann sollten Sie das weiterhin und unbedingt beherzigen. Wovor Sie sich aber hüten müssen, ist eine voreilige Entscheidung auf Basis eines verführerischen ersten Eindrucks oder anderer Heu- ristiken. Diese öffnen Fehlentscheidungen Tür und Tor und lassen den ganzen Prozess zum Glückspiel verkommen. Damit wären die wichtigsten Punkte benannt und hinter die Ein- stellung könnte eigentlich ein Haken gesetzt werden, würde nicht noch der letzte Schritt zur erfolgreichen Auswahl fehlen. Ferdinand Piëch kannte diesen: „Ob jemand wirklich für eine Tätigkeit taugt, kann man erst entscheiden, wenn er den Job tatsächlich verrichtet.“ Also halten Sie die Augen, Ohren und vor allem die abschließende Entscheidung offen, bis die Probezeit vorbei ist und legen Sie sich erst dann fest. Vielleicht fragt sich der eine oder andere gerade: Vergraule ich mit dem ganzen Procedere nicht die Bewerber? Das Gegenteil ist der Fall: Was nichts kostet (nicht nur an Geld, sondern auch an Zeit und Einsatz), ist nichts wert! Die Sozialpsychologie belegt, dass wir einer Gemeinschaft umso verbundener sind, je mehr wir uns anstrengen mussten, um aufgenommen zu werden. Wenn die Bewerber merken, dass es ein fairer Prozess ist, der da gerade läuft, danken sie es mit Treue und Loyalität. In einem solchen Fall schätzt man die Zusage höher und gleichzeitig fällt es leichter, eine Absage sportlich zu nehmen. Und es beim nächsten Mal vielleicht sogar wieder zu versuchen Fassen wir zusammen: Die wichtigsten Faktoren in und nach der Krise sind das Miteinander und die Substanz der Mitar- beiter. Da die zukünftige Führungskraft das Gesicht des Unter- nehmens zum Bewerber ist und da sie die Entscheidung trifft, stellt ihre Kompetenz den zentralen Engpass für die Qualität im Recruiting dar. Personalgewinnung ist und bleibt also Chef- sache. Führungskräfte, die sich dieser Verantwortung nicht stellen, handeln fahrlässig. Christian Bernhardt ist Dozent für nonverbale Kommunikation und Kommuni- kationspsychologie. Er hält Vorträge und Trainings zu den Themen Recruiting und Kommunikation und berät Unter- nehmen in Deutschland und der Schweiz. www.bernhardt-trainings.com 58 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

Maja Schneider Maja Schneider, Expertin für Kundenbegeisterung, ist Smi- ling Customer. Ausgebildet im Hotel liebt sie den Moment, wenn der Kunde erkennt, dass es um ihn geht. Mittlerweile unterstützt sie auch Unterneh- men anderer Branchen dabei, den Service zu durchleuchten und auf das nächste Level zu heben. www.smilingcustomer.de NICHTS ALS BESCHWERDEN? BITTE MEHR DAVON! Moderne Dialing Features sind Pflicht - erfolgreiche Kundengespräche die Kür! 60 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS BESCHWERDEMANAGEMENT #eins Auf der Sachebene bleiben Einen wütenden Kunden zu besänftigen, ist im ersten Moment keine angenehme Angelegenheit. Grundsätzlich gilt: Jegliche Kritik niemals persönlich nehmen und sachlich bleiben. Auch wenn der Kunde sich selbst unfair und aggressiv verhält, sollten Sie ihm stets freundlich und verbindlich begegnen. Zudem hilft es, sich bewusst zu machen, dass dem Kunden vielleicht ganz nebenbei eine andere Laus über die Leber gelaufen ist. Bleibt das grundlegende Problem persönlich beim Kunden, lässt das den Mitarbeiter in der Sache souveräner agieren. #zwei Verständnis zeigen Bei einem wütenden Kunden sollten Sie – wann immer möglich – bewusst – und sei es nur kurz gedanklich im Kopf – aus der Situation herausgehen. Einmal tief durchatmen geht auch, wenn der Kunde sich noch lautstark beschwert. Wichtig ist in erster Linie, dass der Kunde sich mit seinem Problem ernst genommen fühlt. Geben Sie ihm die Auf- merksamkeit, die er sich wünscht und dabei die Gelegenheit, sein Ärgernis noch einmal im Detail zu schildern. Hören Sie in jedem Fall aktiv und aufmerksam zu. Wiederholen Sie die von ihm genannten wichtigsten Punkte und bitten ihn um Geduld, weil sie sich Notizen dazu machen. Signa- lisieren Sie Verständnis für sein Problem mit Äußerungen, wie 'ich kann Sie gut verstehen'. Ein offener Umgang mit der Situation ist wirkungsvoll und zeigt dem Kunden, dass mit seinem Anliegen achtsam umgegangen wird. #drei Bedauern ausdrücken Ganz unabhängig davon, wer oder was Verursacher des Problems ist – mit der Äußerung 'es tut mir leid' zeigen Sie als Mit arbeiter souverän auf Augenhöhe Ihr Bedauern, gestehen aber keinen Fehler ein. Liegt dieser nach Prüfung doch beim Her steller, ist in jedem Fall eine klar formulierte und ehrlich ge meinte Entschuldigung angebracht. Es erhöht die Chancen enorm, den Kunden versöhnlich zu stimmen. Fakt ist: Die Mei - nung des Kunden ist IMMER wichtig und genau dieses Ge- fühl müssen Sie ihm geben. Das hilft mit, ihn persönlich zu besänftigen und die Situation im Allgemeinen zu entschärfen. #vier Loyal sein Schuldzuweisungen gegenüber dem Hersteller, Händler oder gar anderen Mitarbeitern im Call- und Contact-Center sollten tunlichst vermieden werden. Aussagen, wie 'Ach, da „Der Kunde hat nicht immer Recht, aber oft einen triftigen Grund. Diesen zu erkennen, hilft zur Lösung des Problems vorzudringen.“ Maja Schneider hat der Kollege wohl bei Ihrem letzten Anruf nicht richtig zugehört.‘ sind ein absolutes No-Go. Dieses Verhalten hinter- lässt nicht nur einen höchst unprofessio nellen Eindruck beim Kunden, es trägt vor allem auch wenig bis über haupt nichts zur Problemlösung bei. Und genau die streben wir an! #fünf Gemeinsam einen Weg zur Lösung finden Nachdem Sie sich einen guten Überblick über die Situation und Problematik verschaffen konnten, heißt es nun, eine Lösung zu finden. Gemeinsam mit dem Kunden wird eruiert, wie seine Vorstellungen aussehen. Gleichzeitig prüfen Sie, welche Möglichkeiten das jeweilige Unternehmen anbieten kann. Dieser Prozess sollte in einem Ergebnis enden, welches für beide Seiten zumindest akzeptabel ist – im Idealfall begeistert es den Kunden aber so, dass er bei nächster Ge - legenheit seinem Umfeld davon berichtet. So wie sich Probleme und verärgerte Kunden im Call-, Contact- und Service-Center-Management nicht vermeiden lassen, so lässt sich in den meisten Fällen eine gute Lösung finden. Vorausgesetzt die Mitarbeiter sind so gefestigt und gelassen zugleich, dass sie sich von einem (oder zwei…) un - zufriedenen Kunden nicht anstecken lassen. Und dabei geht es nicht einmal immer nur um klassische Reklamationen. Ob Beschwerden, Kritik oder Widerspruch, ein Protest, Einwand oder einfach ein Kunde, der „schwierig“ ist – im Grunde genommen geht es für Entscheider im Call- und Contact-Center immer nur um eines: Ein gut geschulter Mitarbeiter weiß nicht nur, wie er einen Beschwerde-Kunden wieder beruhigen und zufriedenstellen kann. Er ist darüber hinaus auch in der Lage, diesen Menschen letzten Endes für den Anbieter wieder zu begeistern. Mit der richtigen Ein- stellung und Tools an der Hand wird er den Verlauf eines jeden Beschwerdegespräches souverän meistern. 62 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

BUSINESS GUIDE ANBIETER Beratung und Consulting Gesamtlösungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Lösungen für Cisco Contact Center Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Integration und Applikationsentwicklung • Outbound- und Kampagnen- management • Telefonie/Dialer-Lösungen • Multichannel • E-mail / Chat / SMS / Outbound / Inbound info@teleconnect-service.com www.teleconnect-service.com Teleconnect & Service GmbH Neuhofweg 7 85716 Unterschleißheim Tel.: +49 (89) 374 05 79 - 0 Fax.: +49 (89) 374 05 79 - 1 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. 64 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de

BUSINESS GUIDE ANBIETER Outbound: Headsets/ Contact Center und Telefonmarketing Audio-Video-Lösungen CRM Software - In- / Outbound - CRM - Workflow - Ticketingsystem - Kampagnen- management Hessen-Homburg-Platz 1 63452 Hanau Tel.: +49 (6181) 9701-0 Mail: info@grutzeck.de Web: www.grutzeck.de CRM- und Contactcenter-Software Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Service begeistert Kunden – Kunden schaffen Potentiale! TREND Service GmbH In der Fleute 100 42389 Wuppertal phone: 0800 - 25 15 800 fax: 0202 - 25 15 305 mail: info@trend-service.de net: www.trend-service.de Branchenkenntnisse und -schwerpunkte: Verlage, Mode, Sport, Versandhandel, Gesund - heitswesen, Maschinenbau, Investitionsgüter - industrie, Versicherungen, Telekommunikation, IT-Branche, Öffentliche Einrichtungen, Nahrungsmittel und Getränke Outbound: ·Kundenpflege und Kundenbetreuung ·Kundenakquisition / Telefonverkauf ·Adressqualifizierung / Terminvereinbarungen ·Marktforschung und Kundenbefragungen ·Kundenrückgewinnung / Fachhandelsbetreuung ·Offene Telefonmarketing Schulungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. ISSN 0944-0690 IMPRESSUM Anschrift des Verlages telepublic Verlag GmbH & Co. Medien KG Friesenstraße 14 · D-30161 Hannover Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 438 · Fax: +49 (0)511 / 33 48 - 499 www.teletalk.de Herausgeber: Olav V. Strawe-Higuchi Geschäftsführung: Manuela Micheli-Liebsch (V.i.S.d.P.) E-Mail: Micheli-Liebsch@teletalk.de Redaktion: Manuela Micheli-Liebsch, E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Rüdiger Mühlhausen, E-Mail: muehlhausen@teletalk.de Lorenz Liebsch, E-Mail: liebsch@teletalk.de Vertrieb/Kundenservice/Anzeigenverkauf: E-Mail: kundenservice@teletalk.de Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 438 Layout: JLGrafik · Hannover, J. Lüdtke, E-Mail: info@jlgrafik.de Druck: Silber Druck OHG, Lohfelden Anzeigenpreise: Es gelten die Anzeigenpreise der Mediadaten 2020 Das Magazin TeleTalk sowie alle enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck nur mit Genehmigung des Verlags. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. 66 TeleTalk 4 /2021 www.teletalk.de