TeleTalk Transformation zum digitalen Service Center Corinna Kaussen, Head of Operations bei Digital Dialog, mit EUROCC-Award 2025 ausgezeichnet Voice Studie 2025 | Zukunft planen | Boreout | KI: Vom Assistenten zum Kollegen | Umzug in die Cloud

EDITORIAL FÜHRUNGSTALENT: DAS BESTE GEBEN Was kann man jemandem raten, der sich darüber beklagt, dass seine Leute nicht ihr Bestes geben? Man könnte zum Beispiel raten, seinen Leuten und ihrer Arbeit ein wenig mehr Wertschätzung entgegenzubringen. Oder härter durch- zugreifen, je nachdem. Oder man könnte raten, mehr Finger - spitzengefühl einzusetzen, vorausgesetzt, dass man mit dem Denken nicht bei seinen Leuten anfängt, sondern bei sich selbst. Warum? Weil es Führungskräfte gibt, die vom genauen Gegenteil erzählen. Die wundern sich nämlich darüber, was ihre Leute können und zu welchen Leistungen sie fähig sind. Die sind umringt von Menschen, die scheinbar nichts anderes im Sinn haben, als Probleme optimal zu lösen. Wie geht sowas? Haben die nur Glück, dass sie bessere Leute haben? Eher nicht, wissen Ralf Hildebrandt und Dr. Gerhard Wohland, die sich seit 30 Jahren mit Dynamikproblemen, Höchstleistern und Talenten beschäftigen. Vorbilder sind dabei sogenannte Höchstleister. So werden Unternehmen genannt, die in dynamischer Umgebung den Marktdruck erzeugen, unter dem andere leiden. Wohland hat entdeckt, dass dieser neue Marktdruck in den leidenden Unternehmen verborgene Inseln der Höchstleistung entstehen lässt und dass das sozial-kommunikative System eines Unternehmens seine Zukunft selber erzeugt. Bestes geben - immer bezogen auf ein zu lösendes Problem. Führungstalente wirken, weil sie sind, wie sie sind, meistens ohne sich dessen bewusst zu sein, oder ihre Wirkung als Leistung wahrzunehmen. Wenn Führungstalent fehlt, fehlt auch ihre Wirkung und Menschen geben nicht ihr Bestes. Und damit sind wir bei der aktuellen Ausgabe der TeleTalk angekommen, in der unsere Autoren auch ihr „Bestes“ geben, um Sie mit neuen Erkenntnissen zu versorgen. Und ganz klar bleibt das Thema Technologie mit KI & Co und der Symbiose aus Mensch und Maschine in all seinen Facetten das Thema Nr.1. Niemand würde aufgrund der beeindru- ckend schnell voranschreitenden technologischen Entwick- lung, die wir auf der CCW gesehen haben, etwas Anderes erwarten. Kurzum: Wir blicken zurück auf die Highlights der CCW 2025 und bringen Sie auf den neusten Stand der Diskussion und Reflektion, der in vielen Themenbereichen unserer Meinung nach mit einem erfreulichen Realismus einhergeht. Aber lesen Sie selbst! Wir wünschen wie immer viele neue Erkenntnisse! Herzlichst Das bedeutet: Die Situation, dass jeder sein Bestes gibt, ist die Wirkung eines Führungstalents. Führungstalente „stiften“ kommunikative Systeme, in deren Umgebung Menschen ihr Manuela Micheli-Liebsch Chefredaktion/Geschäftsführung www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 3

S.24 Der Gewinner des diesjährigen Startup Visions Award 2025 heißt Tellma. Das Unternehmen überzeugte die Fachjury mit einer KI-gestützten Videopräsenz für Kundenservice. „Die Idee und Vision ‘visuell nah’ trägt uns immer noch. Wir wollen Unternehmen und Kunden per innovativer Technik in einen qualifizierten FacetoFace Kontakt bringen“, sagt Dr. Florian Hutter, Managing Director bei der Tellma GmbH Florian Hutter INHALT 28 Lidl Deutschland: Gewählt zum Kundenservice des Jahres 30 CCV Verband-News 32 Stilles Risiko - Boreout ist Führungssache: Emendo 34 Der Mythos vom loyalen Arbeitnehmer: Livecareer 35 Emotionales Gehalt - Sinnsuche am Arbeitsplatz: Zeti 36 So werden Unternehmen autonom und resilient: Florian Lauck-Wunderlich 38 Wie die digitale Transformation im deutschen Mittelstand gelingt: Andreas Gerhardt 40 Schwierige Kunden - Stressor oder Impulsgeber? Oliver Schumacher 43 KI: Die Tech-Demokratisierung: Synthflow 44 Hacker: Die Frage ist nicht ob, sondern wann? SoSafe S.40 Schwierige Kunden: Stressor oder Impulsgeber? Ben Ellermann S.16 Voice passiert nicht von selbst Andreas Lappano S.21 Wir wollen, dass Kunden begeistert sagen: „Das war Klasse!“ www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 5

VIER ernennt Daniel Krantz zum Vice President AI AKTUELL KI küsst Kundenservice: „gevekom AI Lovestory“ Vom heißen Flirt zur großen Liebe“, so beschreibt Gevekoms CEO Roman Molch die Gefühle bei der Entwicklung seiner sechs neuen KI-Tools für den besten Kundenservice. Der Dresdner Contact- Center-Dienstleister hat im letzten Jahr 1,5 Mio. Euro in die Entwicklung eines KI-Tool-Portfolios investiert und war von der schnellen Erfolgsstory selbst über- rascht: „Wir schreiben hier gerade die heißeste Lovestory im Kundenservice. CX und KI sind unwiderstehlich“, freut sich Roman Molch. Was Gevekom an dieser Stelle anders gemacht hat: Hier wurden keine Tools eingekauft, sondern für die Mitarbeitenden und Auftraggeber maßgeschneidert. Roman Molch sieht Gevekom hier auch als KI-Technologie- schmiede der Branche. Die Hauptdar- steller der „AI Lovestory“ sind die Mit- arbeitenden der Gevekom und sechs bereits praxisbewährte KI-Tools. „Wir haben 2024 die Bühne betreten und jetzt unsere AI Lovestory im Kasten“, sagt Roman Molch. „Das macht allen Mitarbeitenden in der Gevekom richtig Spaß. Und für unsere Auftraggeber bringt das Kundenzufriedenheit, Schlag- zahlen und Service in unerschütterlicher Lovestory-Qualität!“ Beim Technologieunternehmen Vier hat Daniel Krantz jetzt die Position des Vice President AI übernommen. Er beschäftigt sich dabei schwerpunktmäßig mit der Ausrichtung und dem Ausbau der AI-Aktivitäten, der Weiterentwicklung des Vier Produktportfolios, der Erschließung neuer Geschäftsfelder und dem Ausbau strategischer Partnerschaften. Das Ziel von Daniel Krantz als Vier Vice President AI ist es, Unternehmensprozesse bei den Kundenunternehmen von Vier durch KI-basierte Automatisierung zu ver- schlanken, ihre operative Effizienz auf ein neues Level zu heben und so eine best- mögliche Customer Experience zu erreichen. Daniel Krantz berichtet dazu an Vier CEO Rainer Holler. Daniel Krantz studierte Betriebswirtschaft in Münster, Lyon (Frankreich) und Perth, (Australien) und war vor seinem Einstieg bei VIER zuletzt Bereichsleiter für Digital Products & Consulting bei Otto Group, Hamburg. Als Teil des Führungsteams war er dort u.a. für die digitale Produktentwicklung verant- wortlich. Eine weitere Station seiner Karriere war Freenet. „Die Ideen und Pläne, die Rainer Holler für Vier entwickelt hat, haben mich sofort überzeugt“, so Daniel Krantz. „Ich freue mich jetzt sehr darauf, die Umsetzung dieser Pläne entschlossen voranzutreiben und das Vier Produktportfolio inklusive der KI-basierten Lösungen zum Erfolgsgaranten für unsere Kunden zu machen.“ SPENDENAKTION Fundriding – mit dem Roller durch Kambodscha Andreas Klug, Taktgeber und Urgestein der Branche, möchte auf eine Spendenaktion aufmerksam machen, an der er privat teil- nimmt. Im November fliegt er auf eigene Kosten nach Phnom-Penh. Von dort startet er mit 15 weiteren „Fundridern“ mit Motor - rollern 1.500 km durch Kambodscha und besucht Hilfsprojekte vor Ort – zumeist Schulen. Einen Kinderrollstuhl will er direkt gleich auf dem Roller mitnehmen. Für jeden der 1.500 Kilometer hat er sich verpflichtet, Spenden von mind. 1 Euro zu sammeln. Dieses Ziel will er deutlich überschreiten. 5 Firmen à 300 Euro oder 50 Privatpersonen à 30 Euro reichen ja schon. Die Spenden werden im November vor Ort direkt an die handelnden Organisationen übergeben. Unter fundriding.de/km-sponsor-werden/an- dreas-klug können Sie Ihre Spende eingeben und unter fundriding.de/auf-dem-roller- durch-kambodscha bekommen Sie Informa- tionen zum Fundriding. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 7

VOLATILE ZEITEN MEISTERN MANAGEMENT & INNOVATION PLANEN, ANALYSIEREN, SIMULIEREN – WIE UNTERNEHMEN VOLATILE ZEITEN MEISTERN Die Verantwortlichen in den Unternehmen sind nicht zu beneiden. Die Volatilität der Märkte hat deutlich zugenommen, die Erwartungen der Kunden an die Un - ternehmen ändern sich immer schneller. Wohl dem, der auf verlässliche Daten zurückgreifen kann, um für die Zukunft zu planen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch Daten allein reichen nicht aus. Erst wenn Werkzeuge hinzu- kommen, die helfen, die Daten zu managen und so aufzubereiten, dass sie wichtige Erkenntnisse liefern, können Unternehmenslenker davon profitieren. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 9

VOLATILE ZEITEN MEISTERN MANAGEMENT & INNOVATION Board übernimmt Prevedere und verschafft Kunden einen gesamtheitlichen Blick Die Anbieter von Planungslösungen positionieren sich zunehmend, um die Unternehmen bei Planung und Analyse optimal zu unterstützen. Board, Anbie- ter der gleichnamigen Enterprise Planning Platform, hat das Unternehmen Prevedere übernommen, um interne Daten und KPIs mit aktuellen externen Wirt- schaftsinformationen zusammenzuführen. Durch die Integration der umfassenden Datensätze von Prevedere verbessert die Plattform die finan- zielle und operative Planung. Die Unternehmen er- halten einen umfassenden Einblick in die Marktdy- namik, die ihre Branche beeinflusst. So können sie dynamisch auf den Markt reagieren und fundiertere Entscheidungen treffen. KI. Auch traditionelle KI-Technologien wie Machine Learning kommen hier zum Einsatz. So können die Unternehmen beispielsweise Predictive Analytics nut- zen, um mit geringem Aufwand regelmäßig Forecasts zu erstellen, diese aktuell zu halten und über die Zeit immer zuverlässiger zu machen. Szenarien im Bereich Customer Care und Service Management Auch im Bereich Customer Contact Center gibt es viele Variablen, die den Markt verändern können und die Anbieter zwingen, ihr Angebot anzupassen. Wel- chen Einfluss hat der Einsatz von KI-Chatbots auf den Markt? Setzen die Unternehmen auf Outsourcing oder Insourcing, Near-Shoring oder Off-Shoring? Wie entwickelt sich die Fachkräftesituation? Welche Fähig- keiten sind gefragt? Mit diesen Variablen können Betreiber von Contact Centern ihre individuellen Szenarien entwickeln. So können sie simulieren, wie sich bestimmte anzuneh- mende Entwicklungen auf ihr Geschäftsmodell aus- wirken und rechtzeitig entsprechende Maßnahmen definieren, um z.B. Fachkräfte mit den richtigen Skills zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben. Damit sind sie auf Marktveränderungen vorbereitet und können bei Bedarf schnell reagieren. Unterstützung durch geeignete Werkzeuge Natürlich sind für diese Art von Simulationen Kennt- nisse und Erfahrungen im Bereich Data Science und Business Intelligence von großem Vorteil. Andererseits unterstützen moderne Planungsplattformen diese Tätigkeiten und erleichtern den Umgang damit erheb- lich. Sind die Modelle erst einmal erstellt, können die Verantwort lichen selbst aktiv werden. Sie können mit den Daten spielen und ihr spezifisches Fachwissen ein- bringen, um die gewünschten Analysen durchzuführen und die notwendigen Erkenntnisse zu gewinnen. KI macht Analysen zudem benutzerfreundlicher und einfacher. Generative KI hilft beispielsweise, Fragen in natürlicher Sprache zu stellen. Machine Learning (ML) hilft, Cluster zu bilden und Besonderheiten in den Daten zu erkennen. Planvoll in die Zukunft Die Volatilität der Märkte lässt sich wohl eher nicht zu- rückdrehen. Geopolitische Faktoren, aber auch neue Technologien verändern die Märkte und zwingen Unter- nehmen zum Handeln. Daten sind eine gute Basis, um dafür gerüstet zu sein – aber nur, wenn Unternehmen sie auch sinnvoll nutzen können. Eine gute Planung schafft die Grundlage dafür. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 11

BUCHER + SUTER MANAGEMENT & INNOVATION tiven digitalen Serviceorganisation in der Cloud zu vereinen. Mit unserem Master Callflow sehen wir eine noch nie dagewesene Flexibilität, mit der wir in Rekordzeit neue Initiativen umsetzen und auf Herausforderungen reagieren können. Wir profitieren von Echtzeit-Daten und automatisierten Reports, die wir über Power- BI Dashboard präsentieren können. Mit Bucher + Suter erhalten wir genau das für uns richtige Maß an Engineering Unterstützung – es ist ein sehr partnerschaftliches Arbeiten zu einem sehr guten Preis-/Leistungsverhältnis“, lobt Frank Scherwey, Digitale Service- organisation, Helvetia Versicherungen Schweiz. Private Cloud, Public Cloud, On-Premise oder hybrid? Das Bucher + Suter-Team hat schon zahlreiche regulierten Kunden die Bedenken hinsichtlich einer Cloud-Migration genommen. Die Experten unterstützen Unternehmen in Deutschland und der Schweiz bei der Wahl und Umsetzung der besten Option, ob Public Cloud, die Bucher + Suter Private Cloud, eine On-Premise-Lösung oder eine hybride Mischform. Webex Cloud Contact Center von Cisco kann bestens als hybride Lösung betrieben werden, sodass nur bestimmte Services in der Cloud sind. Mit der Private Cloud von Bucher + Suter erhalten Unternehmen zudem die perfekte Kombina - tion aus den Vorteilen der Cloud wie Skalierbarkeit, Zuverlässigkeit und Redundanz sowie robuste Garantien für Sicherheit, Datenkon - trolle und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. Nutzen Sie die Bucher + Suters Erfahrung mit regulierten Unterneh - men wie Versicherungen, Banken und Krankenkassen, um Service- center-Exzellenz in den wesentlichen Bereichen zu erzielen: Voice, Data, Omnichannel, Prozesse, Compliance & Security, Reporting und zünden Sie dann sicher, menschlich und skalierbar den KI-Turbo. Kontakt: cloud.bucher-suter.com/eu/kontakt bucher-suter.com „Mit unserem Master Callflow sehen wir eine noch nie dagewesene Flexibilität, mit der wir in Rekordzeit neue Initiativen umsetzen und auf Herausforderungen reagieren können.“ Frank Scherwey, Digitale Serviceorganisation, Helvetia Versicherungen Schweiz die hohen Anforderungen auch bezüglich Sicherheit und Stabilität. Im Zuge der Migration sollte ein effizientes Gesamtsystem aus Sales force + Webex Contact Center + MS-Teams Telefonie + Voice- bot geschaffen und ein effizienter Master Callflow in der Cloud implementiert werden. Zudem sollte durch Integration von Telefo- nie, Schriftgut und E-Mail die Omnikanalfähigkeit in der gesamten Serviceorganisation weiter unterstützt werden. Schneller, flexibler, kostengünstiger … In agiler, enger Zusammenarbeit zwischen Helvetia IT, den Fachbe - reichen/Business und dem Team von Bucher + Suter wurden die hoch gesteckten Ziele erfüllt. Mit der Kombination aus Salesforce CRM, der KI-Plattform Einstein, dem cloudbasierten Webex CC und einer GPT-basierten Voicebot-Lösung wurde in den Jahren 2024 und 2025 der Weg von einem On-Premises-Servicecenter hin zu einer cloud- basierten Serviceorganisation erfolgreich beschritten. Ein großer Teil der Serviceeinheiten nutzt bereits Webex CC. Neue Service-Units und Angebote können dank eines neuen Master Callflow innerhalb von 1-2 Tagen angepasst und integriert in der Cloud verfügbar gemacht werden. Das macht eine Skalierung schnell und unkompliziert. „Wir sind sowohl mit Bucher + Suter als Partner auch mit Webex Contact Center sehr zufrieden. Gemeinsam haben wir es geschafft, die diversen Vorgaben, Systeme, Daten und Akteure in einer effek- www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 13

KI MARKT & TECHNIK KI IM KUNDENSERVICE VOM ASSISTENTEN ZUM TEAMKOLLEGEN Künstliche Intelligenz im Kundenservice läuft: KI-gestützte Agenten beantworten Anfragen, priorisieren Tickets und schlagen Lösungen vor. Laut der aktuellen „Work Trend Index“-Studie von Microsoft und LinkedIn nutzen bereits über 75 Prozent der Unterneh- men KI-Tools in ihren Serviceprozessen. KI ist als hilfreicher Assistent etabliert und übernimmt einfache Aufgaben wie FAQs beantworten oder Termine koordinieren. Viel spannender fand ich an der Studie eine ganz andere Frage: Was, wenn sich KI zum echten Teammitglied entwickelt? 4Die Studie beschreibt drei Phasen dieser Transformation • Human with Assistant: KI unterstützt einzelne Aufgaben im Hintergrund. • Human-Agent Teams: KI bringt sich aktiv ein, liefert Analysen, Vorschläge und Entscheidungshilfen. • Human-led, Agent-operated Workflows: KI steuert ganze Prozessketten – der Mensch definiert Ziele, die Agenten arbeiten eigenständig darauf hin. Unternehmen, die KI schon aktiv in ihre Servicekultur integrie- ren, berichten von deutlich höherer Kundenzufriedenheit und schnelleren Lösungszeiten. KI-Systeme helfen nicht nur, In- formationen bereitzustellen, sondern verbessern auch die Reaktionsgeschwindigkeit und Personalisierung im Service. 4Doch dieser Wandel bringt neue Führungsfragen • Wie gestalten wir die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine im Kundenkontakt? • Wie stellen wir sicher, dass Empathie, Fairness und kritische Reflexion nicht verloren gehen? • Und wie sichern wir die notwendige Transparenz, wenn KI-Entscheidungen immer komplexer werden? 4Die Studie zeigt klare Erfolgsfaktoren Erstens brauchen Teams kritische Reflexionsschleifen. KI liefert Hypothesen, aber der Mensch bleibt verantwortlich für die Ent- scheidung. Zweitens braucht es Transparenz: Kunden müssen verstehen, wann sie mit einem Menschen und wann mit einer Maschine sprechen. Drittens ist Verantwortungsbewusstsein entscheidend – Führungskräfte müssen klare Standards setzen, wann und wie KI eingesetzt wird. Für den Kundenservice be- deu tet das, die nächste Generation von Kundenservice-Teams wird hybride sein: Menschen und KI arbeiten Seite an Seite. Wer diese Zusammenarbeit bewusst gestaltet, wird nicht nur Prozesse verbessern – sondern echte Kundenbeziehungen aufbauen, die Vertrauen und Innovation verbinden. Die gute Nachricht für alle Humanisten: Die Zukunft des Kundenservice ist nicht menschenleer. Sie ist menschlich – unterstützt von intelligenter Technologie. Verena Fink, Gründerin von Woodpecker Finch ist Expertin für kundenzentrierte Innovation und künstliche Intelligenz. In ihrer Kolumne teilt sie Impulse aus dem Silicon Valley und ihre langjährigen Erfahrun- gen aus dem digitalen Wandel von Unternehmen. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 15

VOICE MARKT & TECHNIK Fazit: Trotz enttäuschter Erwartungen in Bezug auf Alexa & Co zeigen sich die Deutschen weiter- hin offen für den Einsatz der Voice-Techno- logie im Kontakt zu Unternehmen. Doch sie benennen sehr klar, was sie stört und was sie erwarten. Unternehmen und Marken sollten genau hinhören, um diesen Vertrau- ensvorschuss von Verbraucherinnen und Verbrauchern nicht zu verspielen. Die Studie steht hier im Download zur Verfügung muuuh.de/voice-studie-2025 ChatGPT im Advanced Voice Mode Ein Assistent, der aktiv zuhört und nur reagiert, wenn er angesprochen wird – dann aber fundiertes Wissen vorbringt und sich höchst eloquent äußert. Diesen Wow-Effekt erlebt man, wenn man im Jahr 2025 ChatGPT im Advanced Voice Mode testet. Die Entwick- lung der Voice-Technologie in den letzten Monaten ist nicht weniger als spektakulär. Wer sich in diesem Metier bewegt, ist aktuell zutiefst von den neuen Möglich- keiten fasziniert. Wir blicken voller Euphorie in die Zukunft: Für die Menschen, die Voice auf ganz neue Weise nutzen können. Für die Unternehmen und Mar- ken, die mit innovativen Kommunikationsangebo- ten und AI Agents am Telefon den Kundenservice und ihr Marketing revolutionieren werden. Und wir zählen auf neue Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle, die sich rund um Voice entwickeln werden. Voice-Euphorie? Hatten wir das nicht schonmal? Ende der 2010er Jahre sorgte der rasant wachsende Markt für Smart Speaker für einen Hype. Die einzig logische Entwicklung schien zu sein, dass Voice in wenigen Jahren aus dem Alltag der Menschen nicht mehr wegzudenken wäre. Man würde sich an Auto- fahrten ohne Sprachassistenz bald nicht mehr erinnern können. Notwendigerweise würde Shopping via Voice einen signifikanten Anteil der E-Commerce Journeys ersetzen. Und im Kundenservice diskutierte man eif- rig, wie die Smart Speaker als zusätzlicher Touchpoint etabliert werden könnten. Das ist nicht so gekommen… Unsere aktuelle Studie zeigt stattdessen Stagnation, soweit das Auge reicht. Mal mehr, mal weniger als ein Viertel der Deutschen nutzt seit 2020 Smart Speaker. Rund 30 % sprechen mit Alexa oder Siri über Mobiltelefon oder Smartwatch. Und beim Autofahren geben aktuell nur 22% an, Sprachassistenz zu nut- zen. Es klafft eine eklatante Lücke zwischen Potenzial und Umsetzung. Die oben beschriebenen Nutzungser- fahrungen mit ChatGPT und Co finden auf Smart Spea- kern, im Auto und am Telefon momentan sehr vereinzelt bis überhaupt nicht statt. Denn die dafür notwendige LLM basierte Technologie ist einfach nur in den selten- sten Fällen im Einsatz. Führt man sich vor Augen, dass in der Vorgängerstudie im Jahr 2023 noch 58% der Deutschen von der technischen Weiterentwicklung von Sprachassistenten extrem überzeugt waren und dass dieser Wert jetzt auf 44% gesunken ist, kann man durchaus von enttäuschten Erwartungen sprechen. Was ist der Hintergrund? Bei den Smart Speakern stellt der Hersteller – allen voran Marktführer Amazon mit Alexa – die Technologie und definiert damit sehr strikt die Grenzen dessen, was im jeweiligen Ökosystem machbar ist. Im Automobilbe- reich entwickeln die Hersteller eigene Assistenten oder implementieren Drittsysteme wie Android Automotive. Zusätzlich kommen lange Hardware-Software-Entwick- lungszyklen zum Tragen. Beide Szenarien erschweren die Implementierung von Innovationen. Und weil Verbrau- cher:innen sich in der Regel langfristig für einen Smart Speaker und vor allem für ein Auto entscheiden, können die jüngsten technologischen Errungenschaften über diese Wege momentan noch kaum genutzt werden. Anders in der Telefonie! Hier steht es jedem Unternehmen völlig frei zu entschei - den, mit welcher Technologie der Kundschaft welche Nutzungserlebnisse angeboten werden. Also haben wir in der vorliegenden Studie gezielt nachgefragt, ob die Verbraucher:innen im Alltag zusätzlich zu traditionellen Voicebots auch schon mit weiterentwickelten telefo- nischen AI Agents im Kontakt sind. Solche modernen Voicebots werden derzeit von 19% in Deutschland verwendet. Ob diese Nutzung stattfindet, ist natürlich keine aktive Entscheidung der Anrufenden. Vielmehr handelt es sich um die Entscheidung der Unternehmen, ob sie ein entsprechendes Angebot überhaupt schaffen. Kurzum: Moderne telefonische Voicebots sind hierzu- lande offenbar Mangelware. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 17

HIER WERDEN VISIONEN ZUR REALITÄT! „3 Years From Now“ ist ein interaktives neues Talk Format, das auf der diesjährigen CCW erfolgreich Premiere feierte. 3 Thesen, 3 Branchen-Experten und jeweils 30 Minuten Zeit, um eine vorab formulierte These aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten und zu diskutieren. Hierbei steht der Austausch zu zukunftsweisenden Themen im Mittelpunkt, die in den nächsten drei Jahren die Unternehmenslandschaft prägen werden. 3 Years From Now wird von Fachexperten der TeleTalk moderiert und fand am dritten Messetag statt. Von 10 bis 11.30 Uhr hatten Besucher hier die Möglichkeit Vordenkern zuzuhören und sich Ihre eigene Meinung zu bilden! EINIGE UNSERER EXPERTEN HABEN IHRE SICHT AUF DIE DINGE NOCH EINMAL IN BEITRÄGEN FÜR TELETALK ZUSAMMENGEFASST. These 1: These 2: 90% aller Unternehmen setzen in drei Jahren KI im First-Level-Support ein. KI-Abteilungen werden in Unternehmen zur Notwendigkeit. Welche Rolle spielt KI künftig im Kunden- service und wie beeinflusst sie Unternehmen? Wird künstliche Intelligenz in Unternehmen so wichtig wie IT- und Marketingabteilungen? » Andreas Lappano, Direktor Vertrieb & Business Development, regiocom Customer Care SE » Andreas Klug, AI Evangelist, ThinkOwl Europe GmbH » Frank Sinde, Manager Consulting, Damovo Deutschland GmbH & Co. KG » Roland Schmidkunz, Geschäftsführer, ZEITGEIST Beratungsmanufaktur GmbH

„Die Zukunft des Kundenservice gehört ganz klar der cleveren Verbindung von Mensch und KI“ Viele Studien sprechen davon, dass bald 90 Prozent aller Kundenkontakte automatisiert ablaufen könnten – aber mal ehrlich: Möchte ein Kunde wirklich ausschließlich mit einer Maschine sprechen? Unsere klare Antwort: Nein! Die wahre Stärke von KI liegt darin, unsere Mitarbeiter besser, schneller und empathischer zu machen. KI bedeutet für uns deshalb keine Alternative zum Men- schen, sondern seine ideale Unterstützung. Natürlich klingt reine Automatisierung zunächst nach Einsparungen, aber echte Empathie und qualitativ hochwertige Kommunikation können Maschinen nicht komplett übernehmen. Unser Ansatz lautet daher, KI zur Stärkung menschlicher Fähigkeiten einzu- setzen – und genau das tun wir täglich mit großem Erfolg. Kunden haben wenig Interesse daran, sich ausschließlich mit künstlichen Systemen zu befassen. Wird KI aber intelligent eingesetzt – nämlich, um unseren Mitarbeitern die Arbeit zu erleichtern – steigt die Akzeptanz, die Fluktuation sinkt und die Servicequalität verbessert sich spürbar. Laut McKinsey sind übrigens maximal 20 Prozent der Service-Aufgaben voll auto- matisierbar. Genau darum geht es: KI ist ein Helfer, kein Ersatz! Dazu ein spannendes Praxisbeispiel: In einem Projekt mit rund 200 Agenten haben wir kürzlich ein KI-gestütztes Coa- ching eingeführt. Innerhalb von nur zwei Monaten haben unsere Mitarbeiter mehr als 800 KI-basierte Trainings absolviert. Das ist eine gewaltige Skalierung und bringt spürbar mehr Effizienz. Ziel war dabei nie, unsere Coaches ab- zuschaffen. Ganz im Gegenteil: Die Trainer kümmern sich nun intensiver um komplexe, anspruchsvolle Themen, während KI die Routine übernimmt. Das steigert Motivation, Qualität und Zu- friedenheit bei Mitarbeitern und Kunden. Technologie soll Menschen stärken, nicht ersetzen. Uns reicht es nicht, nur zufrie- dene Kunden zu haben. Wir wollen, dass Menschen nach einem Gespräch wirklich begeistert sagen: ‚Das war klasse!‘ Diese besondere Qualität erreichen wir durch die perfekte Mischung aus Menschlich- keit und KI-Unterstützung. Nearshore als Alternative Neben KI bietet aktuell besonders Near- shore eine überzeugende Alternative. Near shore heißt für uns: Spitzen-Kun- denservice zu vernünftigen Kosten mit motivierten Mitarbeitern, die kulturell und sprachlich nah bei unseren Auftrag- gebern sind. Gerade jetzt, in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten, liefert Nearsho- ring verlässliche Ergebnisse, ohne große Risiken umfangreicher KI-Umstellungen eingehen zu müssen. „Uns reicht es nicht, nur zufriedene Kunden zu haben. Wir wollen, dass Menschen nach einem Gespräch wirklich begeistert sagen: ‚Das war klasse!‘ Andreas Lappano, Direktor für Business Development und Vertrieb regiocom Customer Care SE Und auf die Frage, wer heute bereits KI nutzt, stelle ich gerne eine Gegenfrage: Wer nutzt WhatsApp? Fast jeder – weil es praktisch und hilfreich ist. Genau so sollte KI funktionieren: einfach, nützlich und unterstützend für unsere Teams, die dadurch erstklassigen Kundenservice bieten können. „KI ist Herausforderung und Chance zu- gleich. Entscheidend bleibt dabei immer, wie zufrieden und begeistert unsere Kunden nach jedem Gespräch sind.“ www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 21

„Unternehmen brauchen eigene KI-Abteilungen!“ Wenn künftig ein bedeutender Teil der Kundendialoge über Maschinen abgewickelt wird, dann braucht es eine zentrale KI-Abteilung. Punkt. Die These ist einfach: Unternehmen werden künftig eigene KI-Abteilungen brauchen – vergleichbar mit IT oder Mar- keting. Warum? Weil KI längst keine Spielwiese mehr ist. Weil KI bereits im Alltag von Mitarbeitenden angekommen ist. Weil sich die Art, wie wir kommunizieren, arbeiten und Kunden bedienen, rasant verändert. Die Fakten sprechen eine klare Sprache: Laut einer aktuellen McKinsey-Studie aus Mai 2024 könnten bis zu 17% der Jobs im Customer Service in den nächsten drei Jahren durch KI ersetzt werden. Eine weitere Studie der Uni- versität Kopenhagen, basierend auf 25.000 befragten Mitar- beitenden, zeigt: Zwei Drittel der Servicekräfte nutzen KI längst – ohne dass es eine zentrale Abteilung gibt, die das strategisch steuert. Sie nutzen ChatGPT, CoPilot & Co einfach – aus Neu- gier, aus Effizienzgründen oder, weil sie müssen. Die Kommunikation mit Maschinen wird selbstverständlich Worauf will ich hinaus? Wir sind uns längst bewusst, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis einfache First-Level-Tätigkeiten und zunehmend auch komplexere Second-Level-Aufgaben künftig durch Maschinen oder durch Maschinen unterstützt erledigt werden. Manche Unternehmen werden bis Ende des Jahrzehnts 40, vielleicht sogar 70 oder 80% ihrer Kundendia- loge maschinell bearbeiten. Der entscheidende Treiber dabei ist nicht (nur) die Technologie. Es ist Akzeptanz. Mitarbeitende und Kunden sind es längst gewohnt, mit Maschinen zu kom- munizieren – im Auto, Zuhause, beim Einkaufen. Es wird Nor- malität. Warum nicht auch im Kundendialog? Warum brauchen Unternehmen jetzt eine KI-Abteilung? Weil diese Transformation nicht nebenbei passieren darf. Weil KI nicht zum Wildwuchs werden darf. Wenn KI Kundendialoge übernimmt, braucht es eine Stabsfunktion, die: • strategisch denkt, • operativ befähigt, • rechtliche und ethische Grundlagen schafft, • Silos verhindert, Synergien erkennt und nutzt. KI verändert mehr als nur den Kundenservice Auch Verwaltung, Controlling, Buchhaltung, IT und Entwicklung spüren den Impact der KI-Transformation. Überall entstehen neue Tools, neue Routinen, neue Anforderungen. Eine KI-Ab- teilung muss hier als Betriebsplattform agieren – durchgängig, kanalübergreifend, zukunftssicher. Was es jetzt braucht, ist ein klarer Plan. Eine KI-Strategie Die Frage lautet: Wie gehen Unternehmen das an? Die Antwort liegt in der Veränderungsbereitschaft. Denn: KI-Transformation ist zu 80 % Mindset und nur zu 20 % Technologie. Vier konkrete Empfehlungen: 1. Regelmäßige KI-Werkstätten: Für Austausch, Inspiration und Fortschritt. 2. Tool-Schulungen & Kurse: Mitarbeitende müssen selbst KI-Erfahrung sammeln können. 3. Leuchtturmprojekte: Konkrete Umsetzungen zeigen Potenzial und Machbarkeit. 4. Use Case Canvas Methoden: Neue Ideen sichtbar machen, systematisch bewerten. Fazit Wer jetzt handelt, gewinnt. Unternehmen brauchen zen- trale KI-Kompetenz – nicht irgendwann, sondern jetzt. Denn KI wird bleiben. Und sie wird gestalten, was Kun- den erleben und Mitarbeitende leisten. Die Zukunft ge- hört denen, die bereit sind, sie aktiv zu formen – mit einer eigenen KI-Abteilung. Andreas Klug, AI Evangelist bei ThinkOwl www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 23

GEWINNER STARTUP VISIONS 2025 TELLMA „Die Idee und Vision ‘visuell nah’ trägt uns immer noch: Wir bringen Unternehmen und Kunden per innovativer Technik in einen nachhaltigen und qualifizierten persönlichen Kontakt Face2Face.“ Dr. Florian Hutter, Managing Director bei der tellma GmbH er gar keine Lust hatte durch das große Terminal zu- laufen, fragte er sich, warum es eigentlich nichts gab, um einfach einen Menschen per Technik an einen Ort zu „beamen“. So in etwa war die Idee geboren. Von der Idee zur Umsetzung Richtig los ging es mit Tellma aber erst 2020, kurz vor der Pandemie im Februar. „Wir sind in 2020 zu viert gestartet und so wie man sich das als Start-Up vorstellt. Unsere erste Produktion, wenn man das so nennen kann, war zwar nicht in einer Garage, dafür aber in einem Treppenhaus. Die Idee und Vision „visuell nah“ trägt das Unternehmen immer noch: Unternehmen und Kunden per innovativer Technik in einen nachhal- tigen und qualifizierten persönlichen Kontakt Face2- Face zu bringen. Mit ihrem ersten Produkt, einer Video-Kiosk-Technik für Banken, was sich auch im Namen historisch bedingt widerspiegelt (tellma = Telepräsenz, Teller [engl. für Bankmitarbeiter], Terminal) haben die Gründer wahr- scheinlich eine der wenigen oder sogar die einzige Video-Contact Center-Solution geschaffen, die alle Bedürfnisse hinsichtlich Anrufverteilung, Gesprächs- steuerung oder auch Integrationen der Geschäfts- prozesse abdeckt. „Wir haben von Anfang an einen Omnichanel-Ansatz verfolgt, so dass unsere Lösung traditionell mobilefähig ist, aber auch auf Kiosk-Sys- temen läuft, die entweder von uns selbst produziert werden oder auch im Bestand bereits vorhanden sind“, erklärt Hutter. „Wir sind nicht in einer Garage, sondern in einem Treppenhaus gestartet.“ Die Idee sei ihm 2015, also vor 10 Jahren gekommen, erzählt Florian Hutter, als er am Flughafen auf seinen Vater wartete, dem er zu seinem sechzigsten Geburts- tag einen Kurztrip nach Dubai geschenkt hatte, weil dieser unbedingt einmal A380 fliegen wollte. Leider hatte die Emirates Maschine damals große Verspätung und er wollte eine Auskunft zu dem Flug. Da es auf der Anzeigetafel dazu keinerlei Informationen gab und www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 25

Den ausführlichen Praxisbericht von Corinna Kaussen über die Transformations-Journey zum digitalen Service Center lesen Sie hier. EUROPEAN CUSTOMER CHAMPION AWARDS EUROCC 2025 Ausgezeichnet wurden drei inspirierende Customer Service Champions, die innovative Kundenprojekte umgesetzt haben. Darunter Corinna Kaussen für die digitale Transformation des Kundenservice der Digital Dialog in Deutschland. Sechs Nominierte aus Europa haben es mit ihrem Engage- ment in einen fünfminütigen Pitch auf die Bühne des CCW- Kongresses geschafft. Das Publikum hat live abgestimmt und das Ergebnis dieses Live-Votings fließt in die Gesamtbe- wertung der Jury mit ein. Den „European Customer Champion“ (kurz EUROCC) verlieh die Management Circle AG gemeinsam mit Cmm360 im Rahmen des CCW-Kongresses zum vierten Mal. die gewinner des euroccs 2025 sind: • Paul Herbertz, Productmanager Team Uni fied Communication | BarmeniaGothaer Paul Herbertz setzt mit der KI-Agentin Mina auf Automatisierung und reduziert Anrufe um 90%, spart über 100.000 jährlich und steigert die Kundenzufriedenheit enorm. • Felicitas Bürgi, in Vertretung für Elia Spinas, Head Customer Operations and Innovation Direct Digital & Customer Care | Zurich Schweiz Felicitas Bürgi und Elia Spinas heben den Kundenservice auf ein neues Level mit AI-gestützter Prozessoptimierung, von Onboarding bis Retention, und steigert so Kundenzufriedenheit und Wachstum. • Corinna Kaussen, Head of Operations | Digital Dialog GmbH (Rheinische Post Mediengruppe) Corinna Kaussen entwickelt das klassische Contact Center zum di- gital Service Center: Kundenzentrierung und Automatisierung sind kein Widerspruch mehr. Das klassische Contact Center wird zum digital Service Center in dem auch der Selfservice immer rele vanter wird. Automatisierung und KI sind ein tolles Hilfsmittel, aber kein Allheilmittel. Und das sind die Ergebnisse der Transformation in Zahlen: Servicelevel um bis zu 50% verbessert, Erreichbarkeit nahe 100%, Kosten für die Auftraggeber um 50% gesenkt, E-Mail-Bear - beitungszeiten um 40% gesenkt, Krankenquote deutlich verringert. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 27

KUNDENSERVICE DES JAHRES BRANCHEN & PRAXIS Instagram und über unseren Chatbot. Letz- terer stellt, falls er einmal keine passende Antwort für den Kunden hat, selbstverständ- lich den Kontakt zu einem Kundenbetreuer her. Dabei setzen wir im Kundenservice auf moderne Technologien und Systeme. Ge - mein sam mit den Kollegen der Lidl Stiftung und der Schwarz-IT werden diese ausge- wählt oder eigenständig entwickelt und kontinuier lich optimiert. Dabei kommen selbstverständ lich auch moderne Cloud-Lö- sungen sowie innovative KI-Technologien zum Einsatz. Welche Servicephilosophie steckt genau dahinter? Der erste Grundsatz von Lidl lautet „Die Kun denzufriedenheit prägt unser Handeln.“ Getreu diesem Leitsatz ist der Kundenservice bei Lidl in Deutschland täglich für unsere Kunden da. Wir legen großen Wert darauf, einfach und kundenorientiert zu handeln, Ressourcen verantwortungsvoll zu nutzen sowie respektvoll und auf Augenhöhe mit Kunden, Mitarbeitern und Geschäftspartnern zu kommunizieren. Indem wir die Erkennt- nisse über die Bedürfnisse und Wünsche un - serer Kunden mit unseren Kollegen innerhalb der Organisation teilen, ermöglichen wir eine stetige und nachhaltige Verbesserung un seres Angebots und der Customer Experience. Lidl ist bekanntermaßen einer der größten Discounter Deutschlands – Gibt es dadurch besondere Herausforderungen? Die Bekanntheit der Marke Lidl und ihre Omnipräsenz im täglichen Leben unserer Kunden, die große Produktvielfalt, die attrak - tiven Aktionen sowie das gesellschaftliche Engagement von Lidl bedeuten für den Kundenservice ein hohes Maß an Komple- xität. Zentrale Herausforderung dabei ist, unseren Kundenbetreuern und Kunden die relevanten Informationen zur richtigen Zeit bereitzustellen. Dafür haben wir ein Wis sens management eingeführt sowie eine Kommunikationsplattform etabliert, die kontinuierlich weiterentwickelt werden. Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor ist der über- greifende, persönliche Austausch, den wir im gesamten Team mit allen Fachbereichen bundesweit pflegen. Was war die Motivation an einem solchen Wettbewerb teilzunehmen? Für uns war es wichtig, eine objektive, externe Einschätzung zu unserem Service- angebot zu erhalten. Wir geben tagtäglich unser Bestes – beim ersten Mal direkt zu gewinnen, hat uns dann sehr überrascht und sehr gefreut. Das Audit hat uns aufge- zeigt, was wir schon richtig gut machen und an welchen Stellen noch Optimierungs- potenzial besteht. Gab es vor dem Audit bestimmte „Painpoints“, die durch das Audit bestätigt oder widerlegt werden sollten bzw. welche Erkenntnisse haben Sie überrascht? Sicherlich hat das Audit das ein oder andere Potenzial aufgezeigt, an dem wir bereits aktiv arbeiten. Wir haben neue Impulse erhalten, die uns dabei helfen, noch besser zu werden. Das Kundenservice-Team achtet sehr auf die Qualität seiner Arbeit. Diesen Einsatz positiv gespiegelt zu bekommen, hat alle noch mehr motiviert. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter vor dem Audit? Wir haben das Audit intern selbstver- ständlich angekündigt, da wir in unserer Arbeitgeberkultur einen transparenten und wertschätzenden Umgang pflegen. Eine ge- sonderte Schulung haben wir nicht durch- geführt und die Prüfpunkte nicht im Detail geteilt, da wir eine realistische Einschätzung zu unserer Performance erhalten wollten. Hat sich das Team über den Sieg gefreut? Wie war die Stimmung nach dem Sieg? Das Team hat sich über den Sieg sehr ge- freut. Wir sind stolz und glücklich, dass der Einsatz, das Engagement und die Leidenschaft, mit der sich unsere über 200 Kollegen sowie unsere Partner jeden Tag um die Kunden von Lidl in Deutschland küm- mern, mit dieser Auszeichnung anerkannt wurde. Mein Dank gilt allen Mitarbeitern, Kollegen und Partnern, die diesen Erfolg möglich gemacht haben. „Das Team hat sich sehr über den Sieg gefreut. Wir sind stolz, dass der Einsatz, das Engagement und die Leidenschaft, mit dem wir unseren Kundenservice betreiben, so herausragend bewertet wurde.“ Jan Köhler, Bereichsleiter Customer Care bei Lidl in Deutschland www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 29

RÜCKBLICK UND AUSBLICK CCV Full House beim Sektempfang des CCV auf der CCW und ausgelassene Partystimmung auf der Afterwork-Party in der Freiheit Fünfzehn Schuldenbremse sowie ein Sondervermögen für die In- frastruktur beschloss. Die ersten Gespräche zwischen CDU, CSU und SPD zu einer möglichen Regierungsbil- dung begannen am 28. Februar. Nachdem die Vorstände der drei Parteien der Aufnahme von Koalitionsgesprä- chen zugestimmt hatten, wurden am 13. März die kon- kreten Verhandlungen in insgesamt 16 Arbeitsgruppen aufgenommen. Ende März gelangten erste Zwischen- er gebnisse der Arbeitsgruppen an die Öffentlichkeit. Am 9. April erfolgte schließlich eine Einigung über den Koa litionsvertrag. So ist unter anderem eine allgemeine Bestätigungslösung für telefonisch geschlossene Dau- erschuldverhältnisse geplant. Auch die Tariftreue sowie der Mindestlohn waren wichtige Punkte der Gespräche. Darüber hinaus standen beispielweise Förderungen sowie Regulierungen der künstlichen Intelligenz, der Datenschutz, der Bürokratieabbau und Reformen bei der Arbeitszeit im Zentrum. Der CCV gibt auf einer eigens eingerichteten CCV-Themenseite einen Überblick zu branchenrelevanten Verhandlungsinhalten und beglei- tet die Politik gewohnt engagiert. Sie sehen, es bleibt im politischen Berlin spannend und arbeitsintensiv. Constantin Jacob, Leiter Recht & Regulierung, Verbandsjustiziar im Customer Service & Call Center Verband Deutschland e. V. (CCV) www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 31

GESUNDHEITSMANAGEMENT BRANCHEN & PRAXIS Mitarbeitenden häufig den Handlungsspielraum, der für eigenverantwortliches, sinnstiftendes Arbeiten not - wendig wäre. Starke Auswirkungen gibt es auch bei Mitarbeitenden, die in direktem Kundenkontakt stehen. Wer tagtäglich mit Kundinnen und Kunden arbeitet, aber keinen Gestaltungsspielraum erlebt und immer gleiche Abläufe abarbeitet, verliert häufig die Motivation, sich aktiv einzubringen. Wo früher Eigen initiative gefragt war, dominiert heute oft das Abarbeiten von Checklisten – ein Nährboden für Boreout-Verhalten, selbst bei en- gagierten Persönlichkeiten. Leistung wird in vielen Un- ternehmen noch immer vorwiegend über physische Präsenz definiert – eine Sichtweise, die überholt ist und der tatsächlichen Produktivität nicht gerecht wird. Subtile Signale wie Rückzug, Zynismus oder scheinbare Gleichgültigkeit bleiben dadurch oft unbemerkt. „Es geht nicht darum, Beschäftigung zu maximieren, sondern Sinn zu stiften. Menschen wollen gebraucht werden, nicht nur beschäftigt“, betont Thiele. Eine aktuelle Forsa-Studie zeigt: Für 52 Prozent der Ar- beitnehmenden zählt eine sinnstiftende Tätigkeit und 63 Prozent wünschen sich ein gutes Führungsverhalten1. Ist beides nicht gegeben, drohen für Arbeitgeber Krank- heitstage und Fluktuation. Auch der aktuelle Gallup Engagement Index 2024 bestätigt diese Entwicklung: Nur noch 9 Prozent der Beschäftigten in Deutschland weisen eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeit- geber auf, während 79 Prozent Dienst nach Vorschrift machen. Die Folge ist ein massiver Verlust an Motivation, Innovationskraft und Leistungsbereitschaft, der Unter- nehmen langfristig schadet.2 Führung als Hebel gegen Demotivation Doch die Verantwortung, Boreout vorzubeugen, liegt nicht allein bei HR-Abteilungen oder im individuellen Coaching. Vielmehr braucht es eine Führungskultur, die Aufgaben systematisch an Kompetenzen koppelt, Perspektiven eröffnet und emotionale Intelligenz als Führungsinstrument etabliert. „In unseren Weiterbil- dungen erleben viele Führungskräfte erstmals bewusst, wie eng das Erleben von Sinn mit Leistung zusammen- hängt und wie entscheidend die eigene Haltung dabei ist“, so Thiele. Neben Instrumenten zur Potenzialanalyse geht es um konkrete Handlungsstrategien – etwa die dynamische Gestaltung von Aufgabenprofilen, gezielte Entwicklungsgespräche oder die bewusste Verlagerung von Verantwortung in motivierende Kontexte. „Boreout stellt kein individuelles Defizit dar, sondern ist oft das Ergebnis struktureller Fehlsteuerung in Unternehmen.“ Lars Thiele, Geschäftsführer der EMENDO Leadership Consultants Neue Leistungskultur etablieren Zugleich markiert diese Haltung den Weg in eine neue Leistungskultur. Organisationen, die Boreout als Rand- phänomen abtun, laufen Gefahr, wesentliche Potenziale zu verlieren – und das eher leise als laut. Eine moderne Führungskultur dagegen misst Leistung nicht allein an Aktivität, sondern an Wirkung, Initiative und Engage- ment. „Wer Unterforderung als Luxusproblem abtut, verkennt ihre strategische Sprengkraft“, warnt Thiele. „Boreout stellt kein Zeichen von Schwäche dar, sondern ein Alarmsignal für Führung.“ Gerade weil die Signale oft leise sind, erweist sich eine bewusste Auseinan- der setzung mit dem Thema als umso wichtiger. Wenn Organisationen das ernst nehmen, entsteht daraus nicht nur ein klarer Führungsauftrag, sondern auch die Chance, Unternehmenskultur zukunftsfähig wei- terzuentwickeln. 1 Forsa-Studie zur Wechselwilligkeit, 2025; 2 https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland-2023.aspx?utm www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 33

ARBEITSKULTUR BRANCHEN & PRAXIS EMOTIONALES GEHALT BENEFITS STATT MEHR GEHALT Emotionales Gehalt ist mehr als nur ein Buzzword: Es beschreibt all das, was einen Job lebenswert macht und motiviert ins Büro zu kommen. Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und Sinnsuche am Arbeitsplatz wird es immer relevanter. Doch was steckt wirklich hinter dem Konzept? Ist es ein cleveres Werk- zeug, um unzufriedene Mitarbeiter zu binden oder tatsächlich eine Revolution der Arbeitskultur? Emotionales Gehalt ist, vereinfacht gesagt, alles, was man be- kommt, das nicht direkt als Geld auf dem Konto landet. Dazu gehören: • Anerkennung und Wertschätzung sowie flexible Arbeitszeiten, damit der Arbeitstag an die Lebensrealität angepasst werden kann – sei es für den morgendlichen Kita-Besuch oder einen späten Lauf im Park. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Zusätzliche Benefits: Homeoffice, Ge - sundheitsprogramme, Fortbildungen, Kin - der betreuung oder Firmenfeiern gehören ebenso dazu wie der obligatorische Obstkorb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Unternehmenskultur: Eine Atmosphäre, in der man sich wohlfühlt und gemeinsam mit seinem Team ein Ziel verfolgt, das nicht nach „Bullshit-Job“ schreit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aber emotionales Gehalt hat auch tiefere Dimensionen. Studien von Gallup zeigen, dass Mitarbeiter, die sich durch emotionale Benefits wertgeschätzt fühlen, engagierter und produktiver sind. Eine Umfrage der Universität Zürich (2022) unter 2.000 Millennials ergab zudem, dass emotionale Faktoren wie Sinnhaftigkeit im Job für 78% wichtiger sind als ein üppiges Gehalt. Es geht nicht nur um mehr Obstkörbe, son- dern um das Gefühl, mit der eigenen Arbeit wirklich etwas zu bewirken. Ist Emotionales Gehalt wirklich a thing? Definitiv, vor allem in Jobinseraten, wo Un ternehmen mit Worten wie Purpose, Family-Atmosphäre und Work-Life-Balance jonglieren, als hätten sie einen Master in Bullshit-Bingo gemacht. Studien zeigen: Es zieht tatsächlich. Laut einer Umfrage der IU Internationalen Hochschule legen 82,1% der Generation Z großen Wert auf eine gesun de Work-Life-Balance, während nur 9,5% die Karriere über das Privatleben stellen. Men- schen wollen Sinn, Wertschätzung und einen Job, bei dem man sich nicht jeden Montag in die Abwärtsspirale des Lebens weint. Die Evolution des Emotional Salary Früher gab es sowas nicht. In der guten alten Zeit war der Job einfach. Man ging um neun Uhr rein, um fünf Uhr raus. Doch seit den 2000er-Jahren hat sich der Fokus verschoben. Die Generation Y (Millennials) fragte: „Wa- rum mache ich das eigentlich?“ und verlangte nach mehr als nur einer Gehaltsüberweisung. Unternehmen mussten reagieren. Plötzlich hieß es nicht mehr: „Du arbeitest für uns, und wir bezahlen Dich.“ Nein, jetzt arbeiten wir zusammen, als Team! Und statt Gehalts- erhöhung gibt’s „Feel-Good-Management“. Nicht nur ein vorübergehender Trend Die Wahrheit ist, dass Emotionales Gehalt nicht nur ein Trend ist, sondern eine Not- wendigkeit. Burnout, Quiet Quitting und der Fachkräftemangel haben dafür gesorgt, dass Unternehmen nicht mehr nur mit Geld locken können. Wenn du nicht willst, dass dein bester Mitarbeiter zum nächsten Start-up mit freier Wahl des MacBooks ab- haut, musst du mehr bieten. Und nein, wir meinen nicht mehr Meetings! Emotionales Gehalt ist gekommen, um zu bleiben. Es ist nicht die Lösung aller Pro- bleme, aber es ist ein entscheidender Schritt, um Arbeitsplätze attraktiver, menschlicher und zukunftsfähiger zu machen. Denn am Ende wollen alle nicht nur für Geld arbeiten, sondern auch für ein gutes Gefühl. Aber: Ohne faire Bezahlung, realistische Arbeits- zeiten und sinnvolle Aufgaben bleibt selbst das schönste Sahnehäubchen schal. Die Zu- kunft gehört Unternehmen, die den Wert von emotionalem Gehalt verstehen – und es nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung zu einer stabilen Basis aus Gehalt und Ar- beitsbedingungen sehen. Dorota Urban Outreach Marketing Lead und Kathrin Przadkiewicz für Zeti www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 35

CHANGEMANAGEMENT BRANCHEN & PRAXIS „Ein Autonomous Enterprise entsteht nicht über Nacht, sondern fängt mit der Automatisierung einzelner R Teilprozesse sowie der Nutzung CHANGE-MANAGEMENT von KI-Vorhersagen und KI-gesteuerten Entscheidungen in diesen Prozessen an.“ „Um schnellstmöglich von den Vorzügen von Automatisierung und KI zu profitieren, ohne auf große Entscheidungen oder umfangreiche Veränderungen hinsichtlich der Legacy-Systeme warten zu müssen, sollten Unternehmen kurzfristig eine moderne und skalierbare Darstellungs-, Logik-, Automatisierungs- und KI-Schicht über die alten Systeme legen.“ Florian Lauck-Wunderlich, Head of AI and Advanced Analytics Consulting EMEA bei Pegasystems formulieren können. Und die umgekehrt den Fachspe- zialisten bei der Nutzung der neuen Tools unter die Arme greifen, indem sie beispielsweise bei der Einordnung von KI-Antworten unterstützen. Neben Schulungen sind hier vor allem hybride Teams und agile Formen der Zusam- menarbeit wichtig, um organisatorische Silos aufzubrechen und Mitarbeiter aus IT und Entwicklung mit KI-Experten und Spezialisten aus Fachbereichen zusammenzubringen. Eng verbunden mit dem Aufbau hybrider Teams und der Einführung von agilen Formen der Zusammenarbeit, sind kulturelle Veränderungen im Unternehmen, denn die Mitarbeiter benötigen Freiräume für ihre neuen Aufgaben und Rückendeckung durch das Top-Management. Über- haupt ist das Autonomous Enterprise für Unternehmen ein Paradigmenwechsel, da automatisierte Abläufe die Auf- gaben und Verantwortlichkeiten in den Teams verändern, was Sorgen und Ängste bedingen kann. Diese müssen Unternehmen ernst nehmen. Sie müssen zudem ihr Risikomanagement anpassen, um die Konsequenzen von Fehlentscheidungen durch KI zu bewerten und zu mini- mieren: Welche Entscheidungen soll KI fällen, welche Fehler sind hinnehmbar und wo sind Kontrollen durch Menschen notwendig? Wichtig ist ein Feedback-Loop, um aus falschen Entscheidungen zu lernen und KI stetig zu verbessern. Dieses Continuous Improvement sollte auch die Mitarbeiter einbinden, sodass ihre Erfahrungen mit neuen Tools und automatisierten Abläufen in Updates und künftige Entwicklungen einfließen. T FEHLENDE VISION Häufig wollen Unternehmen zwar automatisieren und KI nutzen, aber ihnen fehlt sowohl eine übergeordnete Vision als auch eine Roadmap. Dadurch bleiben dann viele Chancen ungenutzt. Ein guter Ansatz, das zu ändern, ist eine konsequente Outcome-Zentrierung, bei der ein ein- deutiger Nutzen für Mitarbeiter und Kunden im Vorder- grund steht. Davon ausgehend lassen sich Roadmaps und Maßnahmen ableiten. Wichtig ist es, Top-down- und Bot- tom-up-Ansätze zu kombinieren, um alle Interessen und Blickwinkel zu berücksichtigen. Von oben werden Unter- nehmensziele definiert, Prioritäten gesetzt und Hand- lungsfelder identifiziert. Aus den Fachbereichen kommen konkrete Problemstellungen und Rückmeldungen zum Verlauf einzelner Projekte. Die sollten anfangs eher klein sein, um schnell Erfahrungswerte zu gewinnen und Er- folgserlebnisse zu schaffen – Leuchtturm- statt Mammut- projekt, lautet die Devise. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 37

DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE BRANCHEN & PRAXIS setzen bereits ein Drittel der mittelständischen Unternehmen auf KI-Lösungen – Tendenz steigend3. Dadurch nimmt das Datenwachstum zu, jährlich um circa 22% 4, das führt zu einer Verdopplung in 3,5 Jahren. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen in moderne IT-Infrastrukturen inves- tieren. Doch wie gelingt diese Transformation und was ist zu beachten? Unternehmen sollten zunächst klare Digitalisie- rungsziele definieren. Dabei steht als erstes Ziel in der Regel, die Effizienz zu steigern und Kosten zu senken und später neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Wendet man das McKinsey- 3-Horizonte-Modell auf die digitale Transformation an, so be- schreibt es diesen Prozess in drei Phasen: 1. Kerngeschäft digitalisieren, 2. neue digitale Modelle schaffen, 3. disruptive Innovationen entwickeln.5 Folgende 5 Schritte sind von Anfang an wichtig • 1• Individuelle Bedarfsanalyse Unternehmen sollten ihre spezifischen Anforderungen genau untersuchen. Dazu gehört die Analyse der Arbeitsprozesse, der Mitarbeiterstruktur, die Untersuchung der existierenden IT-Systeme und deren Fähigkeiten. Wichtig ist auch die Analyse von IT-Bedürfnissen und Nutzungsmustern von Anwendungen wie Cloud- und Online-Services. Eine umfassende Netzwerk- und Sicherheitsanalyse hilft, Schwachstellen zu identifizieren und Engpässe frühzeitig zu beheben. • 2• Zielsetzung und Strategie Die Fachbereiche müssen gemeinsam mit der IT-Abteilung klare, messbare Digitalisierungsziele definieren. Dazu zählen der Ausbau der IT-Ressourcen, der Einsatz neuer Technologien und die Kostenoptimierung durch Automatisierung. Auch Nachhaltigkeitsaspekte wie papierlose Prozesse und höhere IT-Sicherheitsstandards spielen eine Rolle. Es ist von beson- derer Wichtigkeit, dass die Unternehmensführung diese Strategie unterstützt und durch einen oder mehrere Sponsoren aus der Geschäftsführung getragen werden. • 3• Entwicklung einer Digitalstrategie Eine durchdachte Strategie bildet das Rückgrat der digitalen Transformation. Sie sollte kurz- und langfristige Ziele abdecken, Ressourcen evaluieren und den Schulungsbedarf der Mitar- beitenden berücksichtigen. Klare Kommunikation und Change- Management fördern die Akzeptanz neuer Technologien. • 4• Implementierung innovativer Technologien Die Auswahl der richtigen Technologien ist essenziell. Cloud- Computing sorgt für Flexibilität, Automatisierung und KI opti- mieren Abläufe, und IoT sowie Big Data bieten zusätzliche Möglichkeiten zur Prozessverbesserung. Cybersecurity bleibt dabei ein zentraler Aspekt – besonders durch den Einsatz von Redundanzkonzepten, die die Ausfallsicherheit erhöhen. • 5• Fortlaufende Optimierung Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess. Unter- nehmen sollten ihre Strategien regelmäßig evaluieren und an- passen. Kunden- und Mitarbeiterfeedback sowie technologische Updates sind entscheidend, um am Puls der Zeit zu bleiben und Wettbewerbsvorteile zu sichern. Wichtig bei der Umsetzung einer digitalen Strategie ist, dass es einen Verantwortlichen im Unternehmen gibt, der die Digitalisierung bereichsüber- greifend durchsteuert. Mit diesem „Highlander Prinzip“ wird sichergestellt, dass bei der Transformation immer das Gesamt- wohl der Organisation im Mittelpunkt steht und nicht nur ein- zelne Bereiche davon profitieren. Auch kann externe Beratung helfen, die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen und langfristig Innovationen voranzutreiben. Vor allem Manager mit Personalverantwortung sollten darauf vorbereitet werden, dass Effizienzsteigerungen insbesondere personalintensive Prozesse betreffen – und sie folglich mit gegebenenfalls klei- neren oder anderen Teams arbeiten werden. Daher ist ein neues Mindset erforderlich, das anerkennt, wie die Digitali- sierung Arbeitsweisen und den Personalbedarf verändert. Mut zur Innovation – wer zögert, verliert Bei der digitalen Transformation müssen Unternehmen be- rücksichtigen, dass sich Anfangsinvestitionen je nach Art erst langfristig auszahlen. Dennoch schafft der erste Schritt die Basis für neue digitale Geschäftsmodelle und disruptive Produkte. Wer diesen Schritt nicht geht, wird langfristig den Anschluss im Wettbewerb verlieren. Beispiele wie Nokia und Kodak zeigen, wie Unternehmen durch zögerliche Digitalisie- rung den Anschluss verpassen können. Nokia hielt zu lange an klassischen Handys fest, während Apple und Android den Markt dominierten, und verkaufte 2014 seine Handysparte an Microsoft. Kodak, obwohl Erfinder der digitalen Kamera, zö- gerte den Wandel hinaus und verlor 2012 seine Marktführer- schaft, was in der Insolvenz endete.6 Deutsche Unternehmen müssen jetzt handeln und auf Innnovation setzen, um den Anschluss im globalen Wettbewerb nicht zu verlieren. 1Bitkom Studie von Bitkom Research im Auftrag des Digitalverbandes Bitkom unter mehr als 603 Unternehmen ab 20 Beschäftigten, Zeitraum KW 2 bis KW 7, 2025.2Österreichischen Gesellschaft für Europapolitik (ÖGfE) 3Deutsche Mittelstands-Bund (DMB) in Zusammenarbeit mit dem Software-Anbieter Salesforce: KI-Index Mittelstand-Umfrage unter mehr als 500 Firmenverantwortlichen, November bis Dezember 2024 4Statista Volumen der jährlich generierten/replizierten digitalen Datenmenge weltweit von 2010 bis 2022 und Prognose bis 2027 5McKinsey-3-Horizonte-Modell, McKinsey & Company, 1997 6Clayton Christensens „The Innovator’s Dilemma“ www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 39

KUNDENMANAGEMENT BRANCHEN & PRAXIS Es gibt Kunden, die bei manchen Anbietern für Stress sorgen. Alleine, wenn deren Telefonnummer auf dem Display steht oder eine E-Mail eintrifft, verursacht dies beim Empfänger einen erhöhten Puls und destruktive Gedanken, von „Was will der denn jetzt?“ bis hin zu „Oje, was haben wir nun wieder falsch gemacht?“ Tja, manch- mal läuft etwas schief. Und merkwürdigerweise auch oft immer beim gleichen Kunden. Doch ist dieser mit Absicht schwierig, einfach, weil er nicht anders kann und das Haar in der Suppe suchen muss? Oder zeigt er mit seinem Verhalten einfach nur auf, dass der Anbieter bei weitem nicht so professionell arbeitet, wie er eigentlich gerne für sich in Anspruch nimmt! Also hält der Kunde mit seinem Verhalten dem Anbieter einfach nur den Spiegel der Unfähigkeit vor? Nicht jeder Kunde passt zu jedem Unternehmen – und andersherum. Doch manchmal finden sich einfach die Falschen, merken es bei Vertrags- schluss jedoch nicht. Das Kernproblem ist, dass vor Be- ginn der Zusammenarbeit oft nicht eindeutig die gegen- seitigen Erwartungen, Möglichkeiten und Gewohnheiten offen besprochen werden. Auch während der Zusammenarbeit entwick eln sich An- bieter und Kunden weiter – und nicht selten auseinander. Erschwerend kommt hinzu, dass sich viele Anbieter für ihre Kunden nicht genug Zeit nehmen (können/wollen), um beispielsweise halbjährlich die gegenseitigen Erwartungen und eigenen Pläne sowie Möglichkeiten für die Zukunft abzustecken. Hat der Kunde über einen längeren Zeitraum das Gefühl, dass sein Lieferant zunehmend gegen ihn statt für ihn arbeitet, dann ziehen so manche Kunden nicht gleich von sich aus die Reißleine und tauschen ihren Liefe- ranten aus, sondern beschweren sich zunehmend. Auch, wenn Anbieter das nicht immer gleich erkennen: Es gibt ihnen zumindest die Möglichkeit, im Gespräch zu bleiben! auftragsklärung oft mangelhaft Die Basis aller Übel ist, dass sich zwei Vertragspartner an- einanderbinden, die denken, dass sie ideal zueinanderpassen – es aber nicht tun. Der Lieferant möchte gerne verkaufen, schließlich braucht er neue Kunden und Umsatz. Und der Kunde ist froh, dass er an einen Anbieter geraten ist, der sein Problem versteht – und es lösen möchte. Aber: Diese Gespräche finden meist zu oberflächlich statt. Viel zu viele Kunden denken „Wenn der Anbieter das nicht könnte, würde er ja den Auftrag nicht annehmen“ und der Anbieter denkt „Prima, der Kunde will meine Leistung, dann will ich diese mal erbringen“. Fallen später Wunsch und Wirk- lichkeit auseinander, werden gegenseitig Vorwürfe erhoben: Von „Warum haben Sie das denn nicht eher gesagt?“ bis hin zu „Warum haben Sie mich denn nicht gefragt?“. unterstellungen an der tagesordnung Um zukünftig deutlich weniger unzufriedene Kunden zu haben, sollten Anbieter die Erwartungshaltungen ihrer Kun- den vor Vertragsschluss klären – und von sich aus offener mit Informationen umgehen. Fragen wie • „Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit Anbietern unserer Branche gemacht?“, • „Was haben Sie denn genau mit der angefragten Sache vor?“ und • „Wie sind Sie zu der Erkenntnis gekommen, dass Sie Variante A brauchen und anfragen und nicht Variante B?“ www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 41

TECH-DEMOKRATISIERUNG BRANCHEN & PRAXIS KI: DIE TECH-DEMOKRATISIERUNG IST DIE NÄCHSTE GROSSE INNOVATION IM KUNDENSERVICE Als wir mit der Entwicklung von SynthFlow AI begannen, hatten wir eine klare Vision: Wir wollten von Anfang an eine Voice-AI- Komplettlösung für Unternehmen schaffen. Das ist gerade zwei Jahre her. Die drei Gründer von Synthflow: Hakob Astabatsyan, Albert Astabatsyan und Sassun Mirzakhan-Saky Damals schien Conversational KI nur etwas für Giganten mit riesigen Budgets und endlosen Ressourcen zu sein. Mittlerweile hat sich die Wettbewerbslandschaft gewandelt. Unternehmen erkennen: Das Blatt hat sich komplett verändert - dialogorientierte KI ist vollständig demokratisiert. Was früher für Unternehmen sehr kostspielig und zeitaufwen- dig war, kostet heute einen Bruchteil. Nach unseren Erfahrun- gen braucht es nur ein Zehntel der Kosten, ein Neuntel der Zeit für die Produktion und ein Fünftel der zum Implementieren der Sprach-KI benötigten Ressourcen. Wie stellt sich die Industrie auf diese neue Normalität ein? Was gerade passiert ist nichts weniger als revolutionär: KI-ge- stützte Sprachlösungen definieren den Kundenservice neu, machen Unternehmen rund um die Uhr erreichbar und setzen neue Maßstäbe für die Kundenbindung. KI-Agenten können nun alles von der Beantwortung von Anfragen bis hin zum Abschluss von Transaktionen mit menschenähnlicher Effizienz und Präzision erledigen. Während KI-Sprachagenten sich wiederholende Aufgaben wie die Beantwortung von FAQs, die Buchung von Terminen oder die Bearbeitung einfacher Anfragen übernehmen, können sich menschliche Agenten auf komplexere Probleme konzentrieren. Gleichzeitig benötigen Kundendienst- oder Call Center-Manager in Unternehmen keinen technischen Hintergrund, um KI- Sprachlösungen zu implementieren. Das liegt an dem zweiten essentiellen Baustein: Low-Code/No-Code-Plattformen. Damit können sie ihre eigenen Lösungen innerhalb weniger Wochen entwickeln, anpassen und implementieren. Demokratisierung durch Low-Code/ No-Code Plattformen Diese Veränderungen demokratisieren die Innovation und ermöglichen es Unternehmen, Anwendungen in nie dagewe- sener Geschwindigkeit einzusetzen – und unmittelbar daraus Nutzen zu generieren. Kleine Unternehmen wie Mechaniker oder Handwerker verpassen oft Anrufe während der Arbeit, was zu Geschäftseinbußen führt. KI-gestützte Sprachassis- tenten können Anrufe entgegennehmen, Termine planen und wichtige Informationen bereitstellen. So wird keine Ge- legenheit verpasst. Kundendienst- oder Callcenter-Manager in Unternehmen benötigen keinen technischen Hintergrund, um Sprach-KI- Lösungen zu implementieren. Plattformen wie Synthflow bieten Drag-and-Drop-Schnittstellen, mit denen Manager benutzerde finierte KI-Assistenten erstellen können, die auf ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten sind – sei es für die Bearbeitung von Reservierungen, die Erfassung von Kundendaten oder die Nachverfolgung von Leads. Fazit: Die Kombination der Leistungsfähigkeit von KI für Sprachlösungen mit der Benutzerfreundlichkeit und der schnellen Implementierung von Low-Code- oder No-Code-Plattformen wird den Kundenservice um- wälzen und Innovation demokratisieren. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 43

CYBERSECURITY BRANCHEN & PRAXIS Die Zahl der Cybervorfälle ist in den letzten Jah- ren stark gestiegen, besonders im öffentlichen Sektor. Kritische Infrastrukturen werden ge- zielt angegriffen – mit weitreichenden Konsequenzen. Krankenhäuser, Regierungsbehörden, öffentliche Verwaltungen, Versorgungsunternehmen und Mili- täreinrichtungen müssen sich jetzt mit effektiven Maßnahmen wappnen und sich für die Zukunft sicher aufstellen. Die Beweggründe für Angriffe auf den öffentlichen Sektor sind vielfältig: Erbeutung oder Zerstörung von Daten, Betriebsun- terbrechungen, öffentliche Sichtbarkeit, finanzieller Gewinn oder Spionage. Angriffe auf die Systeme solcher Organisationen haben weitreichende Kon- sequenzen, die weit über die Unterbrechung von Diensten hinausgehen. Werden kritische Infrastruk- turen kompromittiert, kann es zu politischem Auf- ruhr und sogar zur Gefährdung von Menschenleben kommen. Hinzu kommen kostspielige und zeitin- tensive Wiederherstellungsprozesse, die öffentliche Budgets belasten und das Vertrauen der Öffent- lichkeit schwächen. Technische Abwehrmaßnahmen allein reichen aber nicht mehr aus, wie die Erhebung auch zeigt. Der Faktor Mensch spielt zunehmend eine zentrale Rolle, zumal sich die Mehrheit der Sicher- heitsvorfälle auf ihn zurückführen lassen. Die Frage ist deshalb nicht mehr ob eine Organisation ange- griffen wird, sondern wann – das gilt nicht nur für Privatunternehmen, sondern besonders auch für den öffentlichen Sektor. Die größten Gefahren Ransomware-Angriffe durch Hackergruppen sind nach wie vor die größte Gefahr. Die Schadsoftware verschlüsselt alle Daten und häufig auch Backups. Das kann grundlegende Dienste des öffentlichen Sektors zum Stillstand bringen. Behörden, Versor- gungsunternehmen und Gesundheitseinrichtungen sind dabei beliebte Opfer. Werden deren Systeme unterbrochen, kann das die nationale und öffentliche Sicherheit direkt bedrohen. Angriffspunkte sind oft auch Phishing-E-Mails: Mitarbeitende werden mit ausgefeilten Methoden dazu gebracht, auf gefährliche Links zu klicken, Anhänge zu öffnen oder sensible Informationen zu verraten. Sicherheitslücken, die die Angreifer ausnutzen, sind in den teils veralteten Systemen des öffentlichen Sektors oft zahlreich vor- handen und können von unterbesetzten IT-Teams mit unzureichenden Budgets nicht schnell genug ge- schlossen werden. Finanzielle Verluste in Millionen- höhe: Es kann jeden treffen 2020: Ausgehend von Phishing-E-Mails wird das Universitätsklinikum Düsseldorf Opfer von Ransomware. Die IT-Systeme des Kranken- hauses sind mehrere Wochen lahmgelegt, die finanziellen Verluste erheblich. Vor al- lem aber wird die Patientenversorgung beeinträchtigt, eine Patientin verstirbt, da sie aufgrund des Angriffs nicht rechtzeitig behandelt werden kann. 2021: Der Landkreis Anhalt-Bitterfeld wird mit Ransomware angegriffen, die über einen Trojaner in die IT-Systeme der Verwaltung gelangt. 20 Ämter sind nicht mehr arbeits- fähig. Die digitale Korrespondenz kommt zum Erliegen, Bafög und Wohngeld können nicht mehr ausgezahlt werden. Der Katas - trophenfall wird ausgerufen und dauert mehr als ein halbes Jahr an. Insgesamt kostet der Vorfall 2,5 Millionen. 2023: Ein kommunaler IT-Dienstleister wird Opfer eines Ransomware-Angriffs und muss dar- aufhin die Verbindung zu allen Kommunen kappen, die er mit IT-Infrastruktur bedient. 22.000 Arbeitsplätze sind weitestgehend offline und insgesamt 1,6 Millionen Bür - ger:innen von den Folgen des Angriffs be- troffen. Der Krisenmodus des Dienstleisters dauert 11 Monate an. In dieser Zeit wendet die Belegschaft allein für die Bewältigung der Krise rund 43.000 Arbeitsstunden auf. NIS2: Die neue Richtline der EU kommt Vor diesem Hintergrund müssen sich Organisationen gezielt gegen Cyberangriffe wappnen, um auch gleichzeitig diverse Regularien, die insbesondere den öffentlichen Sektor zur Verbesserung seiner Resilienz verpflichten, zu erfüllen. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 45

ANBIETER BUSINESS GUIDE BUSINESS GUIDE Produkte und Anbieter auf einen Blick INHALT Workforce-Management Software 47 Recruiting 47 Monitoring und Qualitätsmanagement 47 Inbound: Telefonmarketing / CC-Dienstleister 48 Outbound: Telefonmarketing / CC-Dienstleister 48 Headsets / Audio-Video-Lösungen 49 Gesamtlösungen für Contact Center 49 Contact Center & CRM Software 50 Unified Messaging / Sprachverarbeitung TK- und ACD-Systeme 50 Beratung und Consulting 50 KI-basierte Text- und Sprachassistenten 51 Wählhilfe / Dialer 51 Workforce- Monitoring und Management Software Qualitätsmanagement opcycWFM • konfigurierbarste • • WFM-Suite mit Zeitwirtschaft und Personalverwaltung Tel.: +49 (40) 2385 804- 0 Mail: wfm@opcyc.de Web: www.opcyc.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Recruiting Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 47

ANBIETER BUSINESS GUIDE Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Lösungen für Cisco Contact Center Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Gesamtlösungen Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Headsets/ Audio-Video-Lösungen Integration und Applikationsentwicklung • Outbound- und Kampagnen- management • Telefonie/Dialer-Lösungen • Multichannel • E-mail / Chat / SMS / Outbound / Inbound info@teleconnect-service.com www.teleconnect-service.com Teleconnect & Service GmbH Neuhofweg 7 85716 Unterschleißheim Tel.: +49 (89) 374 05 79 - 0 Fax.: +49 (89) 374 05 79 - 1 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 49

ANBIETER BUSINESS GUIDE Wählhilfe/Dialer KI-basierte Text- und Sprachassistenten F I R S T C H O I C E KI-basierte Sprachassistenten SemanticEdge GmbH Kaiserin-Augusta-Allee 10 -11 10553 Berlin Tel (030) 345077-0 info@semanticedge.de www.semanticedge.de • Voice Bots / Voice Portale • Voice Assistants (Alexa und Google Assistant) • Textchat • Multikanal-Intelligenz • Pay-per-Use-Lösungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Die aktuelle Ausgabe finden Sie als E-Paper auf teletalk.de ISSN 0944-0690 IMPRESSUM Anschrift des Verlages telepublic Verlag GmbH & Co. Medien KG Friesenstraße 14 · D-30161 Hannover Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 438 · Fax: +49 (0)511 / 33 48 - 499 www.teletalk.de Herausgeber: Olav V. Strawe-Higuchi Geschäftsführung: Manuela Micheli-Liebsch (V.i.S.d.P.) E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Redaktion: Manuela Micheli-Liebsch, E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Rüdiger Mühlhausen, E-Mail: muehlhausen@teletalk.de Lorenz Liebsch, E-Mail: liebsch@teletalk.de Vertrieb/Kundenservice/Anzeigenverkauf: E-Mail: kundenservice@teletalk.de Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 438 Layout: JLGrafik · Hannover, J. Lüdtke, E-Mail: info@jlgrafik.de Druck: Silber Druck OHG, Lohfelden Anzeigenpreise: Es gelten die Anzeigenpreise der Mediadaten 2025. Das Magazin TeleTalk sowie alle enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck nur mit Genehmigung des Verlags. DialogMaster Einfach nur telefonieren D D D D D D D D D • Preview, Power und Predictive Dialing • Benutzerfreundliche Web-Lösung • Integriertes Kampagnenmanagement • Leistungsstarke Echtzeit-Auswertungen • Preiswert und modular CT Technologies, Inc.|Av. des Morgines12|CH-1213 Petit-Lancy Telefon: +41(848)300 200|Fax: +41(848)300 201 info@ct-technologies.com www.ct-technologies.com| Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Jetzt den CC & CRM Marktführer als ePaper lesen. Die jeweils aktuelle Ausgabe finden Sie auf teletalk.de www.teletalk.de 3/ 2025 TeleTalk 51