Teletalk 2024

Teletalk 2024_05

EDITORIAL DONE IS BETTER THAN PERFECT Perfektion ist ein erstrebenswertes Ziel, aber Hand aufs Herz, wie oft würden wir uns selber dieses Attribut zuordnen? Genau, und das ist gut so, weil es menschlich ist, nicht perfekt zu sein und weil die Vollendung von Aufgaben und Projek- ten, wie der Developer Andreas Muehl es trefflich auf den Punkt bringt „Vorrang vor endloser Perfektionierung hat.“ Das bedeutet nicht, dass Qualitätsstandards vernachlässigt werden sollten. Vielmehr ermutigt diese Philosophie dazu, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, um Aufgaben erledigt zu bekommen, Ergebnisse zu erzielen, Fortschritte zu verzeichnen und ganz nebenbei aus Fehlern zu lernen, während man so unterwegs ist. Es geht darum, den Wert des Abschlusses zu erkennen, statt sich in Optimierungs- zyklen zu verzetteln. Und auch Kunden erwarten keinen Perfektionismus oder wollen unbedingt zu Fans gemacht werden. Erwartet wird ganz einfach nur, dass Anliegen schnell und problemlos er- ledigt werden und eingesetzte Technologien nutzen statt nerven und zielführend sind. Dann nämlich kann aus 80% das neue 100% werden. Leider aber sind die Erfahrungen allzu oft noch andere. Das soll aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es auch wirkliche 100% Service-Leuchtturm-Momente gibt, die wie ein Getränkestand in der Wüste sind. Unsere aktuellen Service-Helden finden sich im Team der 1&1, die uns mit ihrer CX überrascht haben. Das waren mehr als 100% in Perfektion von Menschen und Maschinen! Wenn auch Sie Service-Helden kennen, die Sie begeistert haben, schreiben Sie uns gern! Damit wären wir nun wie immer bei der aktuellen TeleTalk und den Themen dieser Ausgabe angekommen. Ich darf Ihnen so viel versprechen, es wird - ganz wie es sich für diese Jahreszeit gehört - bunt! Wir präsentieren Ihnen den neuen Voicebot Amira, beschäftigen uns mit IT-Sicherheit, cloudbasierten Lösungen und Realtime-Translation. Reflek- tieren Bedarf und Bedenken rund um KI, präsentieren Ihnen zwei Praxis-Cases im Bereich digitaler Transformation, werfen einen Blick auf GenAI im Alltag und liefern neben anderen Beiträgen Wissen zur Unternehmensnachfolge, zu Projekt- management, Sales Training und … und … und … Am besten Sie tauchen gleich in die Lektüre ein. Wir wünschen wie immer viele neue Erkenntnisse! Herzlichst Manuela Micheli-Liebsch Chefredaktion/Geschäftsführung www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 3

3 Editorial 6 Aktuelle News 47 Suchen & Finden leicht gemacht: Der BUSINESS GUIDE in TeleTalk MANAGEMENT & INNOVATION 8 cover story Der neue Voicebot Amira ist da und bereit zu zeigen, was sie kann und was sie so besonders macht: AC Süppmayer 10 Künstliche Intelligenz muss Chefsache sein MARKT & TECHNIK 11 Neuer Standard für cloudbasierte CRM- und Contact Center Lösungen: Bucher + Suter 12 Schritt für Schritt zur perfekten Customer Journey Map: Five9 14 Real Time Voice Translation - neue Maßstäbe für den internationalen Kundenservice: TP Infinity 16 Hybride Arbeitsplätze und kritische Infrastruktur wirkungsvoll schützen: Byon 18 studie Deutscher Mittelstand hat KI-Bedarf - und Bedenken: Vier BRANCHEN & PRAXIS 20 Kundenservice Barometer 2024 - Erwartungen an den Kundenservice, Nutzung und Bewertung der verschiedenen Kanäle: Armonia Deutschland 23 der ccv informiert CCV-Jahrestagung 2024 in Berlin: Programm, Keynotes und Verleihung des 19. CCV Quality-Awards 24 Best Practice - Erfolgreiche Transformation des Customer Experience Managements: R+V Versicherung S.18 studie: Mittelstand hat Bedarf - und Bedenken IT-Sicherheit ist heute erschwinglich S.16 Robert Babic Echtzeit-Sprachübersetzung hilft Sprachbarrieren zu überwinden S.14 Thomas Kindler Corinna Kaussen S.36 „KI-Transformation war für uns nicht mehr optional, sondern unumgänglich.“ 4 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

S.8 Viele sind überrascht, wie menschlich Amira ist! „Nichts hat unsere Branche in den letzten 30 Jahren so massiv disruptiert“, sagt Rainer Wilmers mit Blick auf die Neuentwicklung aus dem Hause AC Süppmayer. „Mit einem Preis von 0,35 Euro pro Minute, soll der neue Voicebot Amira, zu einer echten Alternative für mittelständische Unternehmen werden, so Wilmers. Was Amira so besonders macht und womit sie überzeugt, lesen Sie ab Seite 8 INHALT 27 28 30 DialogXplosion 2024: Gewinner des Talentwettbewerbs der Auszubildenden im Dialogmarketing Mit Mitarbeiterbeteiligungen zum Erfolg - Was Unternehmen wissen müssen: Maximilian Karpf Knoten im Kundenservice lösen - Mit Process Mining zu mehr Effizienz: Joshua Driesen 33 34 36 Die Datenkrake stärkt Kundenvertrauen - Martech macht’s möglich: Verena Fink Deutschland hat ein wachsendes Unternehmensnachfolge-Problem: Coachingkompetenz Praxiswissen - Herausforderungen und Chancen der Digitalen Transformation im Kundenservice: Digital Dialog S.43 Projektmanagement: Maximierung der Effizienz - Mit weniger mehr erreichen Christina Santo S.34 Erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist Detailplanung mit Timeline Eldin Thomas S.24 Kundenorientierung ist mehr als eine theoretische Idee 41 43 46 Mehr Sales im Call Center durch echtes Führungskräfte Empowerment: Matthias Dittrich Projektmanagement - Mit weniger mehr erreichen: ILS GenAI im Arbeitsalltag: Tim Strohschneider www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 5

AKTUELL Start der 12. Investitions- studie des Contact Center Network e.V. USU gewinnt Landesamt für Polizeiliche Dienste USU hat ein vom Landesamt für Zentrale Polizeiliche Dienste NRW ausgeschrie- benes Projekt zur Implementierung einer Lösung für Software Asset Management (SAM) gewonnen. Ausschlaggebend für die Entscheidung zugunsten USU waren neben der Funktionstiefe der SAM-Soft- ware die umfassenden Discovery-Fähig- keiten der Lösung sowie die erfolgreiche Umsetzung ähnlich komplexer Projekte. Das LZPD NRW bündelt die zentralen IT- Dienste der Polizei NRW und betreut mehr als 56.000 Mitarbeitende an 1.100 Stand- orten. Die Implementierung der USU-Lö- sung umfasst vor allem die Software-sei- tige Ver waltung von rund 53.000 Clients, 35.000 mobilen Gerä- ten und 6.000 Servern. Das Contact Center Network e.V. (CCN) läutet die nächste Runde seiner jähr- lichen Studie ein: Mit der 12. Erhebungs- welle startet die Investitionsstudie, die als wichtiger Wegweiser für die Ent- wicklung des Kundendialogs in Deutsch- land, Österreich und der Schweiz gilt. Entscheidungsträger aus dem Kunden- dialog haben ab sofort die Möglichkeit, an der Studie teilzunehmen und ihre Einschätzungen und Investitionspläne zu teilen. Die Ergebnisse der Studie werden wie gewohnt auf der CCW im Februar 2025 in Berlin vorgestellt und dienen der Branche als wertvoller Benchmark. Hier gibt es weitere Infos und den Link zur Befragung, für die Sie ca. 5 Minuten be- nötigen: contact-center-portal.de/ccn-in- vestitionsstudie-2025 Krankenstand in Deutschland weiter auf Rekord-Niveau Beim Krankenstand in Deutschland ist laut DAK Gesundheitsreport keine Ent- warnung in Sicht. Nach Rekordwerten in den Jahren 2022 und 2023 haben sich die hohen Ausfallraten bei den Beschäftigten auch im ersten Quartal 2024 ver- festigt. Die erhoffte und erwartete Trendwende ist nicht eingetreten. Deshalb bleibt das Thema Gesundheitsschutz und Gesundheitsmanagement für die Arbeitgeber wichtig und zentral. Der Krankenstand lag im ersten Quartal 2024 bei 5,8 Prozent und somit nur um 0,1 Prozentpunkte unter dem Rekord aus dem ersten Quartal 2023. In den ersten zwölf Wochen des Jahres fehlten bereits 38 Prozent der Beschäftigten mindestens einmal mit einer Krankschreibung. Jüngere Beschäftigte waren dabei häufiger betroffen als ältere: Bei den unter 20-Jährigen hatten 59 Prozent mindestens eine Krankschreibung, bei den über 60-Jährigen nur 33 Prozent. Mit Spielzeug-Keyboart gegen Spam-Anrufe Wenn Betrüger und Spammer anrufen, ist das für viele Verbraucher ein Grund zum Gruseln, besonders, wenn die Übeltäter es auf ihre sensiblen Daten abgesehen haben. Und leider haben sie damit auch viel zu oft Erfolg. Umso lustiger ist es, wenn jemand den Spieß umdreht. Ein Beispiel von Cleverdialer zeigt, wie ein Familienvater kurzerhand das Spielzeug-Keyboard seines Kindes zweckentfremdet. Mit Hintergrund- musik und Tierlauten sorgt er für die richtige Stimmung, simuliert das Hängen in einer Warteschleife und schlägt den nervigen Spammer mit seinen eigenen Mitteln. Als er seinem Gesprächspartner mitteilt, dass das Telefonat nicht durch- gestellt und zu Servicezwecken ungefragt aufgezeichnet wird, beschwert dieser sich und sagt: „Dann geh ich zur Polizei!” Das erheiternde Video dazu gibts bei Youtube unter eddysayi. Das Talent-Event auf der CCW 2025 wieder am Start! Azubis im Dialogmarketing haben wieder die Chance, sich und ihr Unternehmen auf der CCW 2025 im Rahmen der Dia- logXplosion zu präsentieren. Als Partner des Bündnisses für Arbeit im Dialog - marketing ruft der CCV ausbildende Unternehmen dazu auf, ihre Nachwuchs- kräfte zu motivieren, ihre Talente und Fähigkeiten im Rahmen einer Präsenta- tion ins Rampenlicht zu rücken. Infos unter: www.dialogxplosion.de 6 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

Künstliche Intelligenz nimmt Fahrt auf Erstmals beschäftigt sich mehr als die Hälfte der Unternehmen mit KI. Jedes fünfte Unter- nehmen nutzt sie bereits und mehr als jedes Dritte plant oder diskutiert laut einer Umfrage des Bitkom derzeit den Einsatz. Zugleich sehen aktuell rund drei Viertel in KI Chancen für ihr Unternehmen, vor einem Jahr waren es erst zwei Drittel. 12 Prozent sehen sie derzeit als Risiko und 8 Prozent glauben, dass KI keinen Einfluss auf ihr Unternehmen hat. Im laufenden Jahr investieren 37 Prozent aller Unternehmen in KI und in den kommenden Jahren wollen das sogar drei Viertel der Befragten tun. Auch in der Bevölkerung überwiegt bei KI die Chancenperspektive deutlich: 74 Prozent der Bundesbürgerinnen und Bundesbürger sehen darin eine Chance, 24 Prozent ein Risiko. Burnout Hotspots in Deutschland Viele deutsche Start-Ups scheitern durch Burnout bei ihren Gründern, aber auch in der breiteren Bevölkerung spiegelt sich ein schockierender Trend wieder. In den letzten drei Jahren sind die Google-Suchanfragen für „Burnout-Symptome“ in Deutschland um über 300% gestiegen. Vor diesem Hinter- grund haben Experten von Pens beschlossen, eine Studie durchzuführen, um herauszu- finden, welche deutschen Städte sich am meisten Sorgen über Burnout machen. Mit einem Indexwert von 8,71/10 ist Frankfurt am Main die Stadt Deutschlands, die am meisten von Burnout-Sorgen betroffen ist. Monatlich wird in Frankfurt über 200 Mal „ich kann nicht mehr“ bei der Google-Suche eingegeben, der vierthöchste Wert bundes- weit. Stuttgart ist an zweiter Stelle (Punkt- zahl: 8,54), mit dem bundesweit höchsten Bevölkerungsanteil, der „Burnout Symp- tome“ googelt (1,67%). Bielefeld ist die deutsche Stadt mit den wenigsten Burnout- Sorgen (Punktzahl: 1,71) und der geringsten Anzahl an Suchanfragen nach „Burnout- Behandlung“ pro Kopf (0,04%). Mehr Infos unter Pens.com/de AKTUELL TDM erhält Zertifizierungen für internationales Qualitätsmanagement Das Sarstedter Familienunternehmen TDM hat die Zertifizierungen nach ISO 9001:2015 und ISO/IEC 27001:2024 erhalten. Mit die- sen international anerkannten Qualitäts- siegeln werden die hohen Standards im Qualitätsmanagement und kontinuierliche Optimierung der eigenen Prozesse bestätigt. Über mehrere Monate hinweg hat der Kundenservicedienstleister interne und externe Prozesse der Zertifi- zie rungsstelle nach Einhaltung der ge - setzlich en sowie regulatorischen Vorgaben präsentiert. Die Implementierung der ISO- zertifizierten Standards sei ein zentraler Bestandteil der langfristigen Strategie von TDM, um konti nu ierlich Verbesserungen in allen Geschäfts bereichen zu erzielen, so TDM Geschäftsfüh rer Dietmar Klug. Dies umfasse die Optimierung von Abläufen, eine proaktive Fehlervermeidung sowie die Förderung einer Kultur des kontinuier- lichen Lernens und der Innovation. Zudem bestätigte sie den Einsatz für Qualität und Kundenzufriedenheit und das Bestreben, den Kunden qualitativ hochwertige Dienst- leistungen anbieten zu können. www.tdm.de CCV Quality Award 2024 Am 13. November ist es wieder soweit, dann verleiht der CCV zum 19. Mal den CCV Quality Award, mit dem Spitzenleistungen und herausragendes Engagement in fünf Kategorien, ausgezeichnet werden. Das sind die Nominierten: kundenzufriedenheit: Telefonica &Vodafone mitarbeiterorientierung: Assist Digital & Ströer X/Avedo | best partnership: Dialogue Alliance & GKK, Regiocom & Vodafone it-innovation: Amevida, Cognigy, Kore.ai, Parloa | female leadership: Heike Leise, Dr. Martina Niemeyer, Sun Jenzen www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 7

AC SÜPPMAYER VOICEBOT AMIRA …sagen Rainer Wilmers, Geschäftsführer und Mirnesa Talovic, Head of Sales bei AC Süpp mayer über ihre brandneue Voicebot-Entwicklung Amira. Was Amira so besonders macht, womit sie überzeugt und warum sie eine echte Kostenalternative für den Mittel- stand ist, haben uns beide im Gespräch erläutert. TeleTalk: Warum habt ihr einen eigenen Voicebot entwickelt und auf den Markt gebracht? Rainer Wilmers: Es gab zwei zentrale Gründe: Erstens gibt es in der Branche ein weit verbreitetes Problem, dass viele Voice- bots zu starr und wenig kundenfreund- lich sind. Kunden erleben sie oft als steif und unflexibel – da fehlt die Interaktion wie mit einem anderen Menschen, die im Kundendialog heute einfach erwartet wird. Unser Ziel war es, eine Lösung zu schaffen, die die Customer Experience auf ein neues Level hebt und auch anspruchsvolle Anwen- dungsfälle mühelos bedient. Der zweite Grund war, diese fortschrittliche Technolo- gie für den Mittelstand erschwinglich zu machen. Während andere Anbieter oft über 1 Euro pro Minute berechnen, liegt Amira bei 0,35 Euro pro Minute und wird so auch für kleine und mittelständische Unterneh- men zur echten Alternative. Was unterscheidet Amira technologisch von anderen Voicebots? „Viele sind überrascht, wie menschlich Amira klingt und wie schnell sie antwortet. Mirnesa Talovic, Head of Sales bei AC Süppmayer Lösungen kennt und die oft unnatürlich wirken. Stattdessen arbeitet Amira mit Zie- len. Dadurch ist sie in der Gesprächsführung flexibel und der Gesprächsfluss fühlt sich ganz natürlich an. Amira kann über APIs in Echtzeit mit verschiedensten Systemen kommunizieren und das vor, während und nach einem Gespräch. Diese Flexibilität erlaubt uns, praktisch jedes System mühe- los einzubinden. Mirnesa Talovic: Ein wesentlicher tech- nologischer Unterschied liegt darin, dass Amira nicht mit starren Entscheidungs- bäumen arbeitet, wie man sie von anderen Was macht Amira denn konkret anders als andere Voicebots, die es bereits gibt? RW: Amira ist nicht einfach nur ein Voice- bot – sie ist eine umfassende, KI-gestützte Kommunikationslösung. Sie kann in über 30 Sprachen und unterschiedlichen Stim- men agieren und klingt dabei erstaunlich natürlich. Dank ihrer empathischen Reak- tionsfähigkeit und der Möglichkeit, sich an den Kontext des Gesprächs anzupassen, schafft Amira eine echte Akzeptanz und hebt das Kundenerlebnis deutlich an. Könnt ihr jeweils ein Beispiel für Inbound und Outbound aus der Praxis geben? MT: Gerne. Ein Beispiel aus der Praxis ist ein großes Verlagshaus, bei dem Amira das Beschwerdemanagement bei Vertei- lungsstörungen übernommen hat. Hier bearbeitet sie nicht nur Kundenanfragen eigenständig, sondern verifiziert die Kun- dendaten und synchronisiert sie direkt mit den bestehenden Systemen des Verlags. Bei einem Anbieter für Photovoltaikanlagen ruft sie Interessenten an, die sich über ein Formular im Internet registriert haben. Sie macht die vollständige Erstberatung, Bedarfsanalyse und bucht dann einen Termin im Kalender für den Außendienst. Und beides in vollkommen natürlichen Dialogen. 8 TeleTalk 4 / 2024 www.teletalk.de

In welchen Bereichen kann Amira eurer Meinung nach konkret eingesetzt werden? RW: Amira ist extrem vielseitig. Sie kann im Inbound- und Outbound-Kundenser- vice ebenso wie im technischen Support, Beschwerdemanagement und sogar in der Kaltakquise eingesetzt werden. Dank ihrer Integrationsmöglichkeiten mit CRM- und ERP-Systemen passt sie sich problemlos an die jeweiligen Geschäftsprozesse an und wird so zur idealen Lösung für verschiedenste Branchen und Anwendungsfälle. Welche Vorteile bietet Amira Unternehmen langfristig? MT: Langfristig bietet Amira eine signifi- kante Effizienzsteigerung und verbessert die Kundenzufriedenheit. Unsere kontinuierli- che Optimierung der Dialoge führt zu einer stetigen Verbesserung der Servicequalität. Zudem bietet Amira gegenüber klassischen Kundenservice-Ansätzen deutliche Kosten - einsparungen, da viele Routineprozesse auto- matisiert ablaufen können. Wie wirkt sich die Einführung von Amira auf die tägliche Arbeit der Kundenservice- Mitarbeiter aus? MT: Durch die Übernahme von Routinean - fragen entlastet Amira die Mitarbeiter, die sich dadurch mehr auf komplexere und wertvol- lere Aufgaben konzentrieren können. Diese neue Aufgabenverteilung steigert die Arbeits - zufriedenheit und die Effektivität im gesam - ten Team, da Mitarbeiter sich verstärkt auf ihre Kernkompetenzen fokussieren können. RW: Ich würde das gern aus einer anderen Perspektive beleuchten: Mit Amira ersetzen wir viele repetitive Aufgaben, die bislang an Nearshore- oder Offshore-Teams ausgela- gert wurden, und das zu einem Preis von nur 0,35 Euro pro Minute. Hinzu kommt, dass Amira in Hochdeutsch sowie in 29 weiteren Sprachen kommunizieren kann und eine empathische Gesprächsführung bietet. Nach drei Jahrzehnten in der Kun- denservice-Branche kann ich sagen, dass nichts Vergleichbares unsere Branche so massiv disruptiert hat. „Amira kostet 0,35 Euro pro Minute, damit ist sie für den Mittelstand eine echte Alternative.“ Rainer Wilmers, Geschäftsführer bei AC Süppmayer Wie läuft der Prozess von der Anschaffung bis zur Implementierung von Amira ab? MT: Der Prozess beginnt mit einer kosten- losen Erstberatung, in der wir gemeinsam herausfinden, wie Amira optimal auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt werden kann. Die eigentliche Implementie- rung dauert dann in der Regel nur etwa zwei Wochen. Anschließend bieten wir eine kontinuierliche Optimierung an, die auf den gesammelten Interaktionsdaten basiert. Wie stellt ihr sicher, dass Datenschutz und Sicherheits- standards eingehalten werden? RW: Unsere Kunden können sicher sein, dass ihre Daten vollständig geschützt sind. Die Einhaltung der DSGVO und des EU- AI Act sind für uns selbstverständlich. Für einige Kunden ist zudem die Einhaltung der HIPAA-Standards entscheidend, da sie im Gesundheitssektor tätig sind. Unsere Re- chenzentren sind ISO 27001-zertifiziert und eine SOC 2-Zertifizierung ist in Planung. Außerdem arbeiten wir eng mit führenden deutschen KI-Cybersicherheitsexperten wie Dr. Christoph Endres zusammen, um mög- liche Risiken weiter zu minimieren. Welche Kosten sind für Amira zu erwarten? MT: Die Setup-Kosten für Amira sind mit 3.000 Euro bis 10.000 Euro relativ niedrig, VOICEBOT AMIRA AC SÜPPMAYER insbesondere im Vergleich zu anderen Lö- sungen, die häufig im Bereich von 40.000 Euro oder mehr liegen. Die Nutzungskosten betragen 0,35 Euro pro Minute zuzüglich der Kosten des Telefonanbieters. Das macht Amira zu einer wirtschaftlichen Wahl, die Unternehmen jeder Größe in Erwägung ziehen können. Wie reagieren die Kunden auf die Interaktion mit Amira? RW: Die Reaktionen sind durchweg positiv. Viele sind überrascht, wie menschlich Amira klingt und wie schnell sie antwortet. Kunden berichten regelmäßig, dass sie Amira ihrem privaten Umfeld gezeigt haben. Niemand kam darauf, dass Amira ein Voicebot ist. Die effiziente 24/7-Verfügbarkeit von Amira erhöht die Kundenzufriedenheit und wird von unseren Kunden sehr geschätzt. Wie seht ihr die Zukunft KI-basierter Voicebots im Kundenservice? MT: Ich denke, die Zukunft dieser Techno- logie ist sehr vielversprechend. KI-gestützte Lösungen wie Amira werden nicht nur zum Standard im Kundenservice, sondern entwickeln sich zu einem strategischen Er- folgsfaktor. Mit ihrer Hilfe lässt sich der Kunden service auf ein Niveau heben, das bisher kaum vorstellbar war. Hier erleben Sie Amira in Action: www.menschlichster-ki-bot.de Ihr direkter Kontakt: Mirnesa Talovic, mtalovic@acsueppmayer.de www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 9

MANAGEMENT & INNOVATION KI KÜNSTLICHE INTELLIGENZ MUSS CHEFSACHE SEIN USA und China gelten als Spitzenreiter in Sachen KI. Und Deutschland? Hier wird KI oft nur als Prozessbeschleuniger oder Effizienzoptimierer betrachtet und eingesetzt. Dabei sind die Optionen weitaus größer. Künstliche Intelligenz ist längst praxistauglich. Sie optimiert und verändert bestehende Geschäfts- modelle und schafft gleichzeitig Raum für neue Wertschöpfungsmodelle, was nicht selten einen enormen Druck auf das tradierte Geschäft zur Folge hat. Diese Erkenntnis scheint allerdings noch nicht ausreichend in den Chefetagen angekom- men zu sein. Und der Schritt in die Praxis ist noch seltener zu sehen. Die Gründe dafür sind vielfältig und liegen in einer Mischung aus Abwarten, Silodenken, Personalmangel, fehlendem Change Ma- nagement, unzureichendem KI-Know-how oder dem Glauben, ein zu großes Risiko einzugehen. Aktuell wird KI in vielen deutschen Unter- nehmen vor allem von KI-Experten ge- trieben. Das aber ist zu kurz gedacht, denn häufig fehlt die Transformation von KI ins Business. Dafür aber ist die Unternehmens- leitung und nicht die IT verantwortlich. Es mangelt daher oft noch an einer Strategie, die Chancen und Risiken analysiert und daraus zukunftsfähige Konzepte für die KI-Transformation entwickelt. Klassische Fragen sind hier: Wie stark wird mein bisheriges Geschäftsmodell disruptiert? - Welche Rollen und Dienstleistungen fallen weg? - Welche neuen Geschäftschancen ergeben sich? Vermeidung ist keine Strategie Gerade im Dienstleistungs- und Service- bereich wird KI zukünftig nicht nur menschliche Leistungen beschleunigen, sondern sogar ablösen. Dies bedroht auch das Kerngeschäft. Aber Vermeidung ist keine Strategie! Eine strategische Bewertung ist natürlich herausfordernder und auf den er- sten Blick risikobehafteter, als weiter ledig- lich die technischen Effizienzsteigerungen in der KI-Strategie zu betrachten. Kritisch wird es aber dann, wenn plötzlich die Weichen bei den Wettbewerbern gestellt werden und der eigene Zug plötzlich auf dem Abstellgleis landet. Also sollte drin- gend gegengesteuert werden. Doch wie soll das gehen? Durch Lernen und den Mut zur Verände- rung! Führungskräfte haben ihre jetzige Expertise auch einmal erlernt, sie waren gut und erfolgreich darin und hatten wahr- scheinlich exzellente Lernumgebungen, von denen sie profitiert haben. Dies als Blaupause genommen, ist eine gute Vor- bereitung und professionelle Unterstüt- zung bei der Entwicklung einer tragfähigen KI-Vision und -Mission. Sparringspartner, die neben einem unabhängigen Blick von außen auf das Unternehmen und sein Wettbewerbsumfeld, auch ihre fachliche Expertise einbringen, unterstützen dabei, Künstliche Intelligenz und Business-Sze- na rien sinnvoll miteinander zu verknüpfen. Darauf aufbauend können dann schnell die ersten konkreten Projekte auf den Weg gebracht werden. KI-Früchte ernten Dabei ist es wichtig, die sogenannten „Low hanging fruits“ zu identifizieren, also übersichtliche Use Cases mit hohen Erfolgs- aussichten, um so rasch die ersten eigenen KI-Früchte zu ernten. Sie sind zudem ein wichtiger Motivationsfaktor bei der weiteren Umsetzung der gemeinsam entwickelten KI- Strategie. Klar ist: Ohne KI werden wir deutlich langsamer die aktuell drängenden Probleme wie Fachkräftemangel, Umwelt- belastungen oder Klimawandel lösen und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft insgesamt sichern können. Deshalb gibt es keine Alternative zum kreativen, produkti- ven und verantwortungsbewussten Umgang mit KI. Für Führungskräfte in deutschen Unternehmen, aber auch in Institutionen und Behörden, ist es höchste Zeit, sich dieser Aufgabe zu stellen. Ralf Bauer, Senior Vice President, Deutschland CGI 10 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

BUCHER+SUTER MARKT & TECHNIK b+s elevate schafft ein nahtloses Contact Center-Erlebnis innerhalb von Salesforce b+s Elevate von Bucher + Suter war ein Highlight der Dreamforce24. Die Lösung kom - biniert die Leistungsfähigkeit von Salesforce und Cisco Contact Center im Kundenservice. Damit setzt Bucher + Suter einen neuen Standard für cloudbasierte CRM- und Contact- Center-Lösungen, die ein nahtloses Kunden- und Agentenerlebnis schaffen. Auf der Dreamforce24 in San Francisco ging es heiß her. Im - merhin ist die Salesforce Konferenz das „größte KI-Event der Welt“ mit über 40.000 Teilnehmern und bahnbrechenden Innovationen rund um cloudbasierte Kundenbindung. Eines der Highlights war die Verkündung der erweiterten Zusammenarbeit zwischen Webex by Cisco und Salesforce: Webex ist jetzt Startpartner-Lösung für die Salesforce Foun- dations! Die Webex-App für Salesforce ist für Service Cloud, Sales Cloud und Marketing Cloud konzipiert. Dies untermauert die enorme Leistungsfähigkeit von Webex als Lösung für Om- nichannel-Kommunikation im Salesforce-Ökosystem. Egal, ob Unternehmen ihre Leads in der Sales Cloud verwalten oder Kun - denanfragen mittels Service Cloud bearbeiten, Webex unter- stützt und verbessert die Interaktionen in allen Bereichen. ELEVATE von Bucher + Suter: Das ultimative Paket für cloudbasierte Servicecenter Im Zuge der Bekanntgabe wurde b+s Elevate von Bucher + Suter vorgestellt: Eine komplette Cloud-Contact-Center-Lösung, die für Salesforce entwickelt wurde, von Webex Contact Center un terstützt wird und nahtlos in Salesforce Service Cloud Voice integriert ist. Dieses innovative Paket des langjährigen Top-Partners von Salesforce und Cisco sorgt für ein nahtloses Agentenerlebnis. b+s Elevate optimiert den Kundenservice, indem es den Agen- ten eine einheitliche Salesforce-basierte Schnittstelle bietet. Die branchenführende intelligente Routing-Technologie von Cisco stellt sicher, dass Kunden immer sicher mit dem für ihre Anfrage am besten geeigneten Agenten verbunden werden. KI und Transkriptionsdienste verbessern die Funktionen von Salesforce Einstein und ermöglichen Automation und Unter- stützung der Agenten zum Beispiel durch Empfehlungen (next best action) und Gesprächszusammenfassungen. Komplette Customer Journey in einer Lösung Da alle Interaktionsdaten nativ in Salesforce gespeichert wer- den, bietet die Lösung einen ganzheitlichen Überblick über die gesamte Customer Journey eines jeden Kunden. Mit diesen Da ten und den Tools von Bucher + Suter werden deutlich effizi - en tere Arbeitsabläufe und hoch personalisierte Kundeninter - ak tionen möglich. b+s Elevate nutzt darüber hinaus Salesforce Bring Your Own Channel (BYOC), um eine Vielzahl von Mes- saging-Diensten zu integrieren und so eine flexible, stets ver - füg bare Kommunikation über mehrere Kanäle zu ermöglichen. „Bucher + Suter ist ein hervorragender Partner, um Innova- tionen im Kundenservice voranzutreiben. b+s Elevate ist ein Beweis für unser gemeinsames Engagement, hochmoderne Lösungen zu liefern, die sowohl leistungsstark als auch be- nutzerfreundlich sind. Durch die nahtlose Integration von Web - ex Contact Center in das Salesforce-Ökosystem bietet Bucher + Suter Unternehmen eine schlanke und effiziente Möglichkeit, das volle Potenzial beider Technologien auszuschöpfen und so das Kundenerlebnis zu verbessern“, so Todd Gimbel, glo- baler Direktor, Technische Lösungen, bei Cisco. Mehr über b+s Elevate: www.bucher-suter.com/elevate Cisco, Webex und Webex Contact Center sind Marken von Cisco, Inc. Salesforce, AppExchange, Einstein und Service Cloud Voice sind Marken von Salesforce, Inc. www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 11

MARKT & TECHNIK FIVE9 SCHRITT FÜR SCHRITT ZUR PERFEKTEN CUSTOMER JOURNEY MAP 6 SCHRITTE zur Erstellung einer Customer Journey Map Die Customer Journey beschreibt den gesamten Prozess, den ein Kunde in der Interaktion mit einem Unternehmen durchläuft: Von der ersten Kontakt- aufnahme bis zum Support nach dem Kauf interagiert er an verschiedenen Touchpoints mit dem Unternehmen. Um die Customer Journey besser zu verstehen und zu optimieren, helfen sogenannte Customer Journey Maps. Diese visuell dargestellten Karten zeigen die verschiedenen Phasen der Cus- tomer Journey, die Touchpoints und die Interaktionen, die der Kunde mit dem Unternehmen hat. Five9 erklärt, worauf es bei der Erstellung ankommt. Eine Customer Journey Map bietet Contact Centern zahlreiche Vorteile. Sie verbessert das Kundener - lebnis, indem die einzelnen Interaktionsschritte optimiert und mögliche Hindernisse rechtzeitig besei- tigt werden. Zudem lassen sich Systemprobleme früh- zeitig identifizieren und beheben. Dies führt zu einer effizienteren Problemlösung, zufriedeneren Kunden und weniger Beschwerden. Ressourcen können zielgerichtet und effizient eingesetzt werden, um die Kunden be dürf - nisse zu erfüllen. Schließlich liefert die Karte wertvolle Einblicke in das Kundenverhalten, die für Prozessver- besserungen und strategische Entscheidungen genutzt werden können. Eine gut integrierte Customer Journey Map ist somit ein wertvolles Tool: Es kann Contact Centern helfen, die Kundenzufriedenheit und -loyalität zu verbessern, den Umsatz zu steigern und die Effizienz zu optimieren. Durch die Überwindung von Herausforderungen und die effektive Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse können Contact Center ein nahtloses und positives Kundenerleb - nis schaffen, das sich von der Konkurrenz abhebt. Z SCHRITTE ZUR ERSTELLUNG EINER CUSTOMER JOURNEY MAP •1• Personas definieren Um die Customer Journey zu verstehen, muss man sich in die Kunden hineinversetzen. Dazu sollten folgende Fragen beantwortet werden: „Wir halten unser CX-Versprechen, damit Sie Ihres halten können - vom ersten Tag an.“ Sabine Winterkamp, Managing Director, Five9 GmbH 12 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

FIVE9 MARKT & TECHNIK • Welche Kanäle bevorzugen die Kunden (z.B. Telefon, Online)? • Wo befinden sich die Kunden im Lebenszyklus und welche Maßnahmen sind erforderlich? • Wie sieht der Alltag der Kunden aus, mit welchen Herausforderungen sind sie konfrontiert und welche beruflichen Hintergründe haben sie? • Welche inhaltlichen Vorlieben haben die Kunden? Aus diesen Informationen werden Personas entwickelt, die die Zielgruppe repräsentieren. So können maßge- schneiderte Erlebnisse für die unterschiedlichen Kun- denbedürfnisse und -präferenzen geschaffen werden. •2• Kundenkontaktpunkte identifizieren Jeder Kontaktpunkt, an dem Kunden mit der Marke in Berührung kommen, ist wichtig und sollte identifiziert werden. Dazu zählen Online- und Offline-Kanäle wie Websites, soziale Medien, Anrufe beim Kundenservice und, nicht zu vergessen, Besuche in Geschäften. Das Mapping dieser Berührungspunkte bietet eine klare Visualisierung der Customer Journey von der ersten Wahrnehmung bis zum After-Sales-Support. •3• Feedback und Daten Kundendaten aus verschiedenen Quellen wie Umfragen, Interviews, sozialen Medien und Website-Analysen bie- ten wertvolle Einblicke in die Erfahrungen, Präferenzen und Probleme der Kunden an jedem Kontaktpunkt ent- lang der Reise. •4• Erstellen einer visuellen Darstellung Die gesammelten Daten können verwendet werden, um eine visuelle Darstellung der Customer Journey Map zu erstellen. Es gibt verschiedene Vorlagen für Customer Journey Maps in Form von Flussdiagrammen, Infografiken oder eines Storyboards, die die Phasen, Berührungs- punkte und Interaktionen der Kunden veranschaulichen. •5• Identifizierung von Schwachstellen und Chancen Die Customer Journey Map kann helfen, mögliche Herausforderungen oder Probleme zu identifizieren. Was könnte die Ursache sein? Ist es eine fehlende Zah- lungsmethode, die den Kunden zu einem Wettbewerber abwandern lässt? Wer solche Probleme erkennt, kann Lösungen entwickeln, um sie effektiv anzugehen und sie in Chancen zu verwandeln. •6• Verbesserungen umsetzen und überwachen Durch geeignete Maßnahmen können erkannte Schwachstellen beseitigt und Verbesserungspotenziale aufgezeigt werden. Änderungen an Prozessen, Produk- ten oder Dienstleistungen sollten auf Basis der Erkennt- nisse aus der Customer Journey Map implementiert werden. Die Wirksamkeit dieser Verbesserungen sollte regelmäßig überwacht und evaluiert werden, um eine kontinuierliche Optimierung des Kundenerlebnisses zu gewährleisten. DIE FIVE9 INTELLIGENT CX PLATFORM … … bietet ein umfassendes Lösungspaket für die Or- chestrierung fließender Kundenerlebnisse und die Stärkung der Agenten. Unsere Cloud-native, man- dan tenfähige, skalierbare, zuverlässige und sichere Plattform umfasst Contact Center, Omni-Channel-En - gagement, Workforce Engagement Management, Erweiterbarkeit durch mehr als 1.400 Partner sowie innovative, praktische KI, Automatisierung und Jour- ney Analytics, die als Teil der Plattform eingebettet sind. Five9 bringt die Kraft von Menschen, Partnern und Technologie in mehr als 2.500 Organisationen weltweit ein. Durch diese Kombination unterstützt Five9 die Kundenbedürfnisse vom ersten Tag an und löst das Kundenversprechen ein: „Wir halten unser CX-Versprechen, damit Sie Ihres halten können.“ Weitere Informationen finden Sie unter www.five9.com www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 13

JUNOKAI-TP INFINITY REAL TIME VOICE TRANSLATION Neue Maßstäbe für den internationalen Kundenservice Die zunehmende Internationalisierung des Kundenservice, allgemeiner Fachkräfte- mangel und Margendruck zwingen Unternehmen im Kundenservice neue Wege zu gehen. Off- und Nearshore Outsourcing ist dabei schon lange keine Ausnahme mehr, aber die Zahl an multilingualen Agenten ist begrenzt, während die allgemeinen Anfor- derungen im Kundenservice steigen. 4. Verarbeitung und Antwort: Der Servi- cemitarbeiter kann nun auf die übersetzte Anfrage reagieren und eine entsprechende Antwort formulieren. 5. Die Antwort durchläuft dann den unter 2. und 3. dargestellten Prozess: Sie wird in Text umgewandelt, übersetzt und der Kunde erhält eine gesprochene Antwort. Einsatzmöglichkeiten Die Echtzeit-Übersetzung bietet eine Viel- zahl von Vorteilen, bisher insbesondere im schrift lichen Bereich. Bots sind in der Lage, Sprache in schriftlichen Anfragen wie Chats oder E-Mails zu erkennen und in Echtzeit zu überset zen und automatisiert oder teilautomatisiert zu beantworten. Da- bei profitieren Unterneh men durch enorme Flexibilität. Sie können einen 24/7 Ser- vice bereitstellen, ohne auf spe zialisierte Hier kommt die Echtzeit-Sprach- übersetzung ins Spiel: Ziel ist es, Sprachbarrieren mithilfe mo- derner Technologie zu überwinden, die Customer Experience (CX) in globalen Geschäftsumgebungen zu verbessern und gleichzeitig die Abhängigkeit von mehrsprachigen Teams zu reduzieren. Doch wie zuverlässig ist diese Techno- logie bislang wirklich? Status Quo: Was Sprachübersetzung heute schon kann Sprachübersetzung in Echtzeit hat sich dank großer Fortschritte in der Verarbeitung natürlicher Sprache (NLP), Künstlicher Intelligenz (KI), insbesondere generativer KI und maschinellem Lernen stark weiter- entwickelt. Anbieter wie Cognigy, Parloa oder kore.ai ermöglichen bereits heute die Übersetzung von Kundeninteraktionen in verschiedene Sprachen. Zahlreiche Unter- nehmen nutzen diese Technologien in ihren globalen Contact Centern, um Kunden- anfragen in unterschiedlichen Sprachen zu bearbeiten. Funktionsweise Echtzeit-Sprachübersetzung basiert aktuell meist noch auf einem mehrstufigen Prozess: 1. Spracherkennung (Speech-to-Text): Die gesprochene Sprache des Kunden wird mithilfe von Spracherkennungsdiensten in Text umgewandelt. Natural Language Un der standing (NLU) unterstützt dabei, die Bedeutung der Sprachinhalte präzise zu erfassen. 2. Übersetzung: Der transkribierte Text wird anschließend durch intelligente Über- setzungsdienste wie Microsoft Translator, Google Cloud Translator oder DeepL in die Zielsprache übertragen. Neuronale ma- schinelle Übersetzung (NMT), die Tiefe neuronaler Netze zur Vorhersage von Wort- sequenzen ein setzt, verbessert dabei die syntaktische und semantische Genauigkeit der Übersetzung. 3. Umwandlung Text in Sprache (Text- to-Speech (TTS): Der nächste Schritt besteht darin, den übersetzten Text mit- hilfe von TTS-Technologie (Text-to-Speech) wieder in gesprochene Sprache zu überführen. Durch jüngste Fortschrit- te in der TTS-Technolo- gie, insbesondere durch KI und Deep Learning, wird synthetische Sprache erzeugt, die der natür- lichen mensch lichen Kommunikation bereits sehr nahekommt. 14 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

JUNOKAI-TP INFINITY Sprachkenntnisse angewiesen zu sein. Dies verbessert die Servicequalität über verschie- dene Kanäle hin weg und senkt gleichzeitig die Kosten. Zudem können Unternehmen durch den Einsatz dieser Technologie mehr- sprachige Mitarbeiter gezielt für komplexe Anfragen einsetzen. Ressourcen werden besser genutzt und die Servicelevels im Kundenservice steigen. Herausforderungen: Wo Echtzeit-Sprachübersetzung noch an ihre Grenzen stößt Latenzen (Verzögerungen): Ein zentrales Problem der Echtzeit-Sprachübersetzung sind die Latenzen, also die Verzögerungen, welche durch die automatisierten Verarbeitungsschrit - te entstehen. Einige Anbieter haben kreative Wege entwickelt, um ungewollte Pausen durch Füllwörter oder Hintergrundgeräusche zu überbrücken. Darüber hinaus bieten sie Lösungen wie KI-basierte Antwortvorschläge in Form von Next Best Actions, die auf Basis von Wissensdatenbanken generiert werden können und dem Mitarbeiter eine schnellere Reaktion ermög lichen, indem passende Ant- worten automatisiert generiert werden. Übersetzungsgenauigkeit bei komple xem Sprachgebrauch: Trotz erheblicher Fortschrit - te steht die Technologie der Sprach über setzung in Echtzeit immer noch vor Herausforde- rungen, insbesondere bei der Bereitstellung genau er Übersetzungen über verschiedene Sprachen, Fachsprachen und Dialekte hinweg. Unterschiedliche Aussprache, Akzente und kulturelle Nuancen können beispielsweise eine effektive Kommunikation erschweren. Einsatzbereiche und Implementierungs- aufwand: Echtzeit-Sprachübersetzungssys- teme sind bisher am besten für einfache Kunden anfragen in einem ausge wählten Kontext geeignet. Bei komplexeren Anfra- gen, die ein tiefes Kontextverständnis erfor- dern, stoßen die Systeme oft noch an ihre Grenzen. Viele Organisationen arbeiten noch mit veralteten Sys te men, die Kunden- interaktionen über verschiedene Plattformen hinweg nur unzureichend integrieren. Diese Defizite können die nahtlose Verknüpfung von Kundendaten zusätzlich behindern, was zu fragmentierter Kommunikation und in- effizientem Service führt. Datenschutz und Datensicherheit: Wäh- rend des gesamten Übersetzungsprozesses werden häufig sensible Kundendaten ver- arbeitet. In jedem Schritt muss sichergestellt werden, dass alle erforderlichen Sicherheits- und Schutzmaßnahmen eingehalten werden. Insbesondere vor dem Hintergrund der eu- ropäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) ist dies eine nicht zu unterschät- zende Herausforderung. Empfehlungen und Tipps für den Einstieg Unternehmen, die Echtzeit-Sprachüberset- zung einführen wollen, sollten strategisch vorgehen. 1. Bedarfsanalyse durchführen: Identifi- zieren Sie, welche Sprachen und Use Cases in Ihrem Unternehmen vorliegen und legen Sie Ziele fest. 2. Anbieter evaluieren: Vergleichen Sie ver schiedene Anbieter von Echtzeit-Sprach- übersetzungslösungen, da diese oft auf un- terschiedlichen Technologien basieren und verschiedene Funktionen bieten. Analysieren Sie, welche technischen Voraussetzungen in Ihrem Unternehmen bestehen und wie die Lösung in bestehende Workflows integriert werden kann. 3. In einem Pilotprojekt klein anfangen: Beginnen Sie mit einem klar definierten, nicht zu komplexen Use Case, um die Tech- nologie in einem überschaubaren Rahmen zu testen, bevor die Lösung in den Regel- betrieb übergeht. 4. Sprachen priorisieren: Beginnen Sie mit einer Fremdsprache, die für Ihr Anrufvolumen relevant, aber nicht dominant ist. Auf diese Weise können Sie die Technologie in einer kontrollierten Umgebung testen und opti- mieren, bevor Sie sie auf weitere Sprachen und Zielgruppen ausdehnen. 5. Feedback einholen: Sammeln Sie konti - nuierlich Feedback von Mitarbeitern und Kunden, um Ihre Lösung und die entspre- chenden Ergebnisse kontinuierlich zu ver- bessern. Blick in die Zukunft: Wo geht die Reise hin? Echtzeit-Sprachübersetzung hat das Poten- zial, den Kundenservice grundlegend zu verändern. Möglich wird dies durch neue multimodale Modelle, die verschiedene Arten von Daten gleichzeitig verarbeiten und Audioeingaben direkt in der Zielsprache wiedergeben. Diese Technologie ermöglicht also bereits Voice-to-Voice-Übersetzungen und wird im Bereich der Conversational AI erprobt. Obwohl erste Anwendungen viel- versprechend sind, befindet sie sich noch in der Entwicklungsphase und bedürfen weiterer Optimierung. Die Zukunft hat bereits begonnen. Seien Sie dabei! Thomas Kindler, Consultant bei TP Infinity www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 15

MARKT & TECHNIK IT-SICHERHEIT Secure Access Service Edge (SASE) kombiniert Netzwerk- und Sicherheitsfunktionen für leistungsfähige Cybersecurity HYBRIDE ARBEITSPLÄTZE UND KRITISCHE INFRASTRUKTUR WIRKUNGSVOLL SCHÜTZEN Der zunehmende Einsatz cloudba- sierter Anwendungen und mobiler Arbeitsplätze in Unternehmen hat dazu geführt, dass die klassischen Netz- werke deutlich über ihre Grenzen hinaus- gewachsen sind. Die Infrastruktur hat sich schnell weiterentwickelt und mit softwaredefiniertem WAN (SD-WAN) eine Architektur für dieses Szenario her- vorgebracht. Die Cybersecurity hat da- gegen länger gebraucht, um eine Lösung zu entwickeln, die ständig größer wer- dende Angriffsfläche zu schützen und zu überwachen. Dabei hängt aufgrund der hohen Bedro- hungslage die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen maßgeblich davon ab, wie gut Netzwerk- und Sicherheitsfunktionen zusammenarbeiten. Alle Endpunkte, unab- hängig davon, wo sie sich befinden, müssen dafür mit denselben Cybersecurity- und Netzwerkrichtlinien geschützt werden. Mit Legacy-Technologien ist das nicht möglich. VPNs beispielsweise lassen sich nur schwer für mobile Arbeitsplätze skalieren. Es sind weder eine Überprüfung des Datenverkehrs noch fortschrittliche Sicherheitskontrollen integriert. Daher können Angreifer über kompromittierte VPN-Tunnel auf jede „Die Zusammenarbeit mit einem Managed Service Provider entlastet die IT, hebt die Sicherheit und ist heute erschwinglich.“ „ Robert Babic, Geschäftsführer byon 16 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

beliebige Anwendung zugreifen. Das ver- größert die Angriffsfläche und erhöht das Risiko, dass sich Bedrohungen quer im Netzwerk verbreiten. Mit SASE ist inzwischen eine Cloud-Lösung vorhanden, die SD-WAN mit Security Ser- vice Edge (SSE) kombiniert. SASE deckt alle Netz werk- und Sicherheitsfunktionen ab und erweitert sie über den Bereich hinaus, in dem sie normalerweise eingesetzt werden. Sie sorgen für sicheren Zugriff auf Anwen- dungen und Daten mit jedem Gerät und unabhängig vom Standort. SASE eignet sich damit vor allem für Unternehmen, die eine starke Sicherheit für eine Belegschaft brau- chen, die in einem hybriden Arbeitsmodell beschäftigt ist. Besonders schützenswert Die gibt es auch in Unternehmen und Ein- richtungen, die zu den sogenannten kritischen Infrastrukturen (KRITIS) gehören. Diese ha ben zentrale Bedeutung für das Gemein - we sen, weil sie Güter produzieren oder Dienst- leistungen erbringen, die für die allge meine Versorgung notwendig sind. In Deutschland gelten nach Schätzungen seit In krafttreten der sogenannten NIS2-Richtli nie der Euro- päischen Union ab Oktober 2024 rund 30.000 Unternehmen und Einrichtungen als kritische Infrastruktur, deutlich mehr als zuvor. Sie haben mindestens 50 Beschäftigte, einen Jahresumsatz beziehungs weise eine Jahresbilanz von über 10 Millionen Euro und gehören einem von 18 Unternehmens- sekto ren an: Energie, Transport, Bankwesen, Finanzmarktinfrastruktur, Gesundheit, Trink - wasser, Abwässer, digitale Infra struktur, IKT-Dienstleistungsmanagement, öffentliche IT-SICHERHEIT MARKT & TECHNIK Verwaltungen, Weltraum, Post- und Ku- rierdienste, Abfallwirtschaft, Chemikalien, Lebensmittel, produzierendes Gewerbe (Medi zin produkte, Maschinen, Fahrzeuge, elek trische /elektronische Geräte), Digital- anbieter und Forschung. KRITIS-Organisationen sind verpflichtet, Vorkehrungen zu treffen, um Cyberbedro- hungen mithilfe von Mustern automatisiert zu identifizieren und abzuwehren. Darüber hinaus müssen sie vermutete oder tatsäch- liche IT-Störfälle an das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) melden und Informationen zur Fehlerbesei- tigung bereitstellen. Damit es nur zu wenigen oder keinen Meldungen kommt, benötigen KRITIS-Organisationen ein um fas sendes IT-Sicherheitskonzept. Dabei sind sie per Ge setz zu bestim mten Standards verpflichtet. Die korrekte Umsetzung dieser Standards müssen die betroffenen Organisationen dem BSI alle zwei Jahre nachweisen. Externe Unterstützung entlastet Angesichts der Menge und Komplexität der Vorschriften kann es für betroffene Orga- nisationen sinnvoll sein, die professionelle Unterstützung eines IT-Dienstleisters ein- zu holen, um das notwendige IT-Sicherheits- konzept zu erarbeiten. Dieser Dienstleister hat idealerweise bereits Erfahrungen mit anderen Organisationen gesammelt und kann die Analyseaufgaben und Maßnahmen routiniert umsetzen. Handelt es sich beim Dienst leister um einen Managed Service Provider, können das Risikomanagement und die Schwachstellenanalyse aber auch der Betrieb fortschrittlicher Sicherheitslö- sungen wie SASE dauerhaft ausgelagert werden. Das entlastet die IT-Abteilung, hebt die IT-Sicherheit nicht nur kleiner und mitt- lerer KRITIS-Organisationen auf ein neues Niveau und macht sie dank verschiedenster Abrechnungsmodelle bis hin zu „Pay as you go“-Varianten auch erschwinglich. Robert Babic, Geschäftsführer byon GmbH Foto: © byon GmbH www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 17

BRANCHEN & PRAXIS STUDIE studie Deutscher Mittelstand hat KI-Bedarf – und Bedenken Für 96 Prozent der Befragten aus dem deutschen Mittelstand stellt KI eine gute Unterstützung für verschiedene Einsatzszenarien dar - 3 Prozentpunkte mehr als noch vor anderthalb Jahren! Dies ist ein Ergebnis der Studie „Ein- satz moderner KI-Technologien in der Kundenbetreuung mittelständischer Unternehmen“, die jetzt vorliegt. Belegt wird dabei die steigende Akzeptanz KI-basierter Lösungen im Bereich Kundendialog. Die Studie entlarvt aber auch eine teilweise „Verweigerungshaltung“ mancher Unternehmen und eine wachsende Ablehnung von KI seitens der Mitarbeiter. Bei der Trendstudie handelt es sich um ein Update der Anfang 2023 von VIER veröffentlichten Studie „KI im Mittelstand“. Die aktuelle Befragung wurde erneut von Grohmann Business Consulting im Auftrag der VIER durchgeführt. Ziel der Befragung, an der sich rund 200 Fach- und Führungskräfte aus mittelständischen Unter- nehmen in Deutschland beteiligten, war es, herauszufinden, inwieweit sich die Einsatzbereitschaft und Erwartungen mittelständischer Unternehmen in Bezug auf KI seit dem zwischenzeitlichen Start von ChatGPT und weiteren LLMs (Large Language Models) verändert haben. Fakten und Zahlen zum KI-Einsatz • 39 Prozent der Befragten setzen heute KI-Technolo- gien in der Kundenkommunikation ein. Im Vergleich zum Vorjahr (34 Prozent) ist dieser Anteil um 5 Prozentpunkte gestiegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Mehr als zwei Drittel der Befragten (67 Prozent) ge- hen davon aus, dass der Einsatz von KI-Lösungen zu Kosteneinsparungen führt – 4 Prozentpunkte mehr als 2023. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Erneut wurden als Einsatzbereiche für KI am häu- figsten (51 Prozent) E-Mail Response-Management und/oder Automation genannt. • Die häufigsten Ziele des KI-Einsatzes sind, wie auch im vergangenen Jahr, vor allem (85 Prozent) die Unter- stützung von Mitarbeitenden gefolgt von der fallab- schließenden Bearbeitung einfacher Kundenanliegen (65 Prozent). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Die bereits im Einsatz befindlichen KI-Lösungen sind offenbar effizient: Bei 66 Prozent der Befragten, die be- reits KI einsetzen, löst ihr Chat-/Voicebot immerhin die Hälfte der Kundenanliegen fallabschließend. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Aktuell befinden sich 52 Prozent der Befragten, die noch keine KI-Lösung nutzen, in der Planungsphase. Bei der letzten Befragung waren es 35 Prozent. STU DI E H I E R KOSTE NLOS DOWNLOADE N www.vier.ai/unternehmen/news /Studie-ki-mittelstand-2024 18 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

STUDIE BRANCHEN & PRAXIS Beschäftigte sehen KI kritischer als zuvor reichen zu einem Wegfall menschlicher Arbeitsplätze“ kommen wird. Dass durch KI neue Jobs geschaffen werden, glauben 6 Prozent. Besonders auffällig: 18 Prozent der Befragten beur- teilen die Bereitschaft ihrer Beschäftigten, KI im Unter- nehmen einzusetzen, jetzt als gering bzw. eher gering – das sind satte 13 Prozentpunkte mehr als im Vorjahr. Anfang 2023 hatten 5 Prozent der Befragten eine gerin - ge Bereitschaft angegeben. Dazu passend fiel der Anteil der Befragten, die die KI-Bereitschaft ihrer Beschäftig- ten mit „hoch“ bewerteten, auf 6 Prozent. 2023 lag ihr Anteil noch bei 20 Prozent. Und 40 Prozent der Befrag- ten sehen im potenziellen Widerstand der Belegschaft („KI als Jobkiller“) eine generelle Herausforderung beim Einsatz von KI-Lösungen. Die Augen vor KI verschließen? Laut Studie glaubt die Hälfte (52 Prozent) aller Befrag- ten ganz generell, dass Endkunden der Künstlichen In- telligenz noch misstrauisch gegenüberstehen. Und auf die Frage, warum in der eigenen Kundenbetreuung bis- lang keine KI-Lösung genutzt wird, antwortet ein Drittel dieser Befragten, dass sich ihre Kunden „den mensch- lichen Kontakt“ wünschten. „Mir erscheint diese Argu- mentation realitätsfremd“, kommentiert Rainer Holler. „Diese Zahlen sind auffällig“, kommentiert VIER CEO Rainer Holler. Er vermutet, dass sehr viele Beschäftigte KI bereits privat nutzen und wissen, dass KI gut funk- tioniert. Das Problem: „Wer gibt Beschäftigten jetzt die Sicherheit, dass sie nicht zugunsten von KI-Lösungen ihren Job verlieren? Die Befürchtung, durch KI ersetzt zu werden, könnte im Ergebnis dazu führen, dass der Widerstand gegen die Einführung von KI innerhalb der Belegschaft steigt.“ Ein weiteres Ergebnis scheint diese These zu stützen: Auf die Frage, ob KI zum Jobkiller wird, antworteten 35 Prozent, dass es „in einigen Be- „Wenn ein Bot mir um 23 Uhr eine akkurate Auskunft gibt, ist es mir völlig egal, dass ich neun Stunden später mit einem Menschen darüber hätte reden können. Wer früher am Bankschalter mit dem Ange- stellten sprach, um Geld abzuheben, hat das doch nicht getan, weil er menschlichen Kontakt suchte. Es ging nicht anders. Mit den Geldautomaten änderte sich das. Den Weg zum Kassenschalter vermisst seither keiner. Die Nutzung von KI ist genauso. Wenn es ein- fach und korrekt funktioniert, wählt niemand den umständlicheren Weg.“ www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 19

BRANCHEN & PRAXIS KUNDENSERVICE BAROMETER 2024 DAS NEUE KUNDENSERVICE BAROMETER IST DA! Das Audit „Gewählt zum Kundenservice des Jahres“ präsentiert alljährlich im Herbst die aktuellen Ergebnisse der Studie, die neben der Erwartungshaltung der Kunden an den Kundenservice, auch die Nutzung und Bewertung der verschieden Kontaktkanäle spiegelt. Wir haben mit Maturin Craplet, Geschäftsführer der Armonia Deutschland GmbH und Auftraggeber des Kundenservice-Barometers, die wichtigsten Ergebnisse für Sie zusammengefasst. Herr Craplet, in den letzten Jahren war das Telefon fast immer der meistgenutzte Kanal bei den Kunden. Auch das Vertrauen in den Kanal war immer außer Konkurrenz. Wie sieht das in diesem Jahr aus? Craplet: Im Gegensatz zum letzten Jahr, sieht das „Ranking“ der Nutzung der Kanäle recht unverändert aus. Der E-Mail- Kanal wurde am meisten genutzt, genau wie 2023. Direkt danach folgt das Telefon mit 52% – hier waren es allerdings letztes Jahr noch 57%, es gab also einen leichten Rückgang. 50% DER VERBRAUCHER ERWARTEN EINEN KONTAKT IN 4 MINUTEN - 33% SOGAR NOCH SCHNELLER Trotz dieses Rückgangs sehen wir, dass über die Hälfte der Befragten noch immer den direkten und persönlichen Kon- takt schätzen, den ein Telefongespräch bietet. Es ermöglicht meistens eine sofortige Klärung von komplexen Anliegen und schafft ein Gefühl der Verbundenheit, das durch digitale Kanäle schwerer zu erreichen ist. Ansonsten ist die Nutzung der Kanäle recht interessant verteilt, der Website-Besuch, also das Nutzen eines Self-Service Angebots, ist auf Platz 3 – auf dem 4. Platz dann jedoch wieder der persönliche Kon- takt (vor Ort). Die Gründe für die Wahl des Kontaktkanals sind recht gegensätzlich. Auf der Website geht es schnell und man erhält im besten Fall ohne viel Aufwand eine Lö- sung für sein Problem bzw. die gesuchte Auskunft. In ein Geschäft zu gehen, um ein Anliegen dort zu klären, erfordert zwar mehr Aufwand, aber die Kunden vertrauen eben dem menschlichen Service und nehmen das auf sich. Man könnte sagen, hier stehen sich Effizienz und Vertrauen gegenüber, was die Wahl der Kanäle angeht. Das ist der große Vorteil von Kanälen wie der Telefonie und E-Mail: Beide Kanäle sind sehr effizient und genießen ein hohes Vertrauen. Ich denke, daher stehen diese beiden Kanäle über die Jahre so weit oben im Ranking. Würden Sie also sagen, die Kunden vertrauen den digitalen Kanälen nicht, sofern sie es nicht als „Self-Service“ nutzen? Das kann man so nicht sagen – bei der Frage nach dem Vertrauen in die Kanäle ist der persönliche Kontakt (vor Ort) immer noch auf Platz 1, direkt gefolgt vom Telefonkontakt. Dennoch gibt es auch innerhalb der digitalen Kanäle einige, die hohes Vertrauen genießen. Zum Beispiel sagen 73% der Verbraucher, dass sie einem Live- Chat vertrauen. Bei einem Bot sind es wiederum nur noch 43%. Daher würde ich sagen, dass es nicht primär aus- schlaggebend ist, ob es ein digitaler Kanal ist. Es ist den Leuten immer noch eher wichtig, dass sich ein „Mensch“ um das Anliegen kümmert. 20 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

KUNDENSERVICE BAROMETER 2024 BRANCHEN & PRAXIS innerhalb von höchstens 4 Minuten mit einem Kundendienstmitarbeiter verbunden zu werden. 33% erwar- ten sogar eine noch schnellere Ver bin dung – in weniger als einer Minute. Im Bereich E-Mail erwar- ten etwa zwei Drittel der Befragten eine Rückmeldung innerhalb von 24 Stunden, 19% gaben sogar an, dass es nicht mehr als 8 Stunden dauern sollte. In den sozialen Medi en ver- hält sich das sehr unterschiedlich – 21% erachten nicht länger als eine Stunde als akzeptabel, während 20% mit einer Antwort zwischen 1-4 Stunden auch zufrieden sind. Das ist eine große Herausforderung für viele Unternehmen – für die Kund*in nen ist es, wenn wir die Werte der letzten Jahre im Barometer betrachten, eine Art Standard: Die Erwartungen an eine schnelle Erreichbarkeit sind kontinuierlich hoch in Deutschland. Gab es besonders überraschen de Ergebnisse in der diesjährigen Studie? „Die Erwartungen an eine schnelle Erreichbarkeit bleiben in Deutschland hoch und bei der Kanalwahl stehen sich Effizienz und Vertrauen noch gegenüber.“ Maturin Craplet, Geschäftsführer Armonia Deutschland GmbH Vor allem ein Ergebnis der Umfrage hat uns tatsächlich überrascht. Wir wussten bereits, dass der Kunden- service einen Einfluss auf das All- gemeinbild eines Unternehmens hat, aber eine so große Zustimmung ist schon eine Ansage. Konkret heißt das: Ganze 92% der Befragten stimmten der Aussage zu, dass der Kundenservice das Unternehmensimage Bedeutet das, dass der Trend hin zum Chatbot langfristig gegen den menschlichen Kontakt keine Chance hat? Nein, das bedeutet es absolut nicht – vor allem nicht langfristig. Wenn wir uns nur die Nutzung der Kanäle noch einmal ansehen, ist der Bot auf Platz 5 – sogar noch vor dem Live-Chat. Das Vertrauen in den Kanal ist zwar nicht sehr hoch, aber es gibt andere, lösungsorientierte Gründe, wieso viele in erster Instanz den Bot nutzen. Zum Beispiel die Verfügbarkeit – ein Bot hat keine Öffnungszeiten, 39 % gaben an, dass sie deswegen einen Bot nutzen würden. Andererseits bemängeln viele Kunden gleichzeitig noch die Qualität der Antworten und der Kommunikation – 55% sagen, dass sie einen Bot nicht nutzen würden, da er sie oft ohnehin nicht versteht oder das Anliegen nicht zuverlässig lösen kann. Aus unseren Erfahrun- gen im Wettbewerb kann ich sagen, dass die Qualität tatsächlich noch sehr unterschiedlich ist. Vor allem komplexere Anfragen lassen sich über einen Bot oft nicht lösen. Ich denke, dass die (noch aktuelle) Pro- blematik des Verständnisses und der Kommunikation in den nächsten Jahren nach und nach geringer wird. Dann hätten Bots im Gegensatz zum persön - lichen Kontakt einen echten Vorteil. Für den Moment kann man aber noch festhalten, dass die Gründe, die die Kunden für die Nutzung eines Bots angeben, sehr pragmatischer Natur sind. Ich denke, wenn man diese Technologien weiter ausbaut und die Kunden zukünftig mehr und mehr positive Erfahrungen mit der Qualität der Bots machen, wird auch das Vertrauen in den Kanal wach- sen. Ich bin fest davon überzeugt, dass man in naher Zukunft öfter einen sehr effizienten und vertrauens- würdigen Service per Chatbot erleben wird. PLATZ 1 PERSÖNLICHER KONTAKT BLEIBT PRÄFERENZ NR.1 Sind die Erwartungen der Verbraucher denn so hoch, dass z.B. die Verfügbarkeit der Services eine so große Rolle spielt? Das kommt sehr auf den Kanal an, aber grundsätzlich würde ich sagen ja, die Erwartungen der Konsumenten an die Effizienz des Kundenservice sind äußerst hoch. Ein Ergebnis unserer Umfrage zeigt, dass 50% der Befragten bei telefonischen Anfragen darauf bestehen, E-MAIL SCHLÄGT TELEFON www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 21

BRANCHEN & PRAXIS KUNDENSERVICE BAROMETER 2024 PLATZ 3 SELFSERVICE PUNKTET MIT SCHNELLIGKEIT 73% DER VERBRAUCHER TRAUEN EINEM LIVE-CHAT NUR 42% EINEM BOT Gibt es Do’s and Dont’s, die die Unternehmen vielleicht nicht so auf dem Schirm haben? Über was ärgern sich die Verbraucher am meisten? Aus der Umfrage lässt sich auf jeden Fall schließen, dass lange Wartezeiten (vor dem ersten Kontakt zum Mitarbeiter) mit Abstand das größte Ärgernis ist. Fehlende Empathie wird mit nur 11% genannt, dafür ist es den Verbrauchern viel wichtiger, dass sie ihr Anliegen nicht mehrfach vor mehreren Gesprächspartnern wiederholen müssen (48%). Das wird jetzt niemanden mehr schocken, diese Problem- felder sind bekannt. Im Rahmen der Auditergebnisse des Wettbewerbs merken wir oft, dass wir Dinge ansprechen, die die Leitenden im Service schon länger im Blickfeld haben. Wichtig ist an dieser Stelle zu sehen, worauf man als Kundenserviceleitung den Fokus legen sollte – viele Un- ternehmen kennen diese Schwachstellen in ihrem eigenen Kundenservice schon – wie hoch man diese Probleme priorisieren sollte, ist schwieriger einzuordnen. GEWÄHLT ZUM KUNDENSERVICE DES JAHRES 2019 wurde „Gewählt zum Kundenservice des Jahres", ein Audit und Wettbewerbskonzept, in Deutschland eingeführt. Vor diesem Hinter- grund wurde eine bevölkerungsrepräsentative Befragung zum Thema Kundenservice durch- geführt – die Ergebnisse der Studie wie etwa akzeptierte Wartezeit am Telefon, größtes Är- gernis im Kontakt und ähnliches, bilden das Fundament der Testkriterien, anhand derer die Kundenservices innerhalb des Audits gemessen werden. Die Studie wird jährlich durchgeführt und gibt die aktuellen Erwartungshaltungen an den Kundenservice wieder. Sie hilft somit, die Testkriterien immer wieder entsprechend an- zupassen und am Puls der Zeit zu halten. Be- fragt wurden 1.000 Personen zwischen 18 und 69 Jahren mit Wohnsitz in Deutschland. beeinflusst und 86% geben an, dass sie auf Grund von gutem Service erneut bei dem Unternehmen einkaufen würden. Man sieht hier sehr gut, wie wichtig der Fokus auf eine qualitativ hochwertige Customer Experience ist und wieso es sich lohnt, an dieser Stelle zu investieren. Wie sieht es im Bereich Self-Service aus? Immer mehr Unternehmen setzen mittlerweile auf Selbsthilfe. Wird das von den Kunden genutzt? Das ist sehr unterschiedlich, insgesamt stimmten 82% zu, dass sie es vorziehen, einen Kundenservice in Anspruch zu nehmen, anstatt das Problem zunächst selbst zu lösen oder es zumindest zu versuchen. Das kann man auch verstehen, wenn es um kompliziertere Sachverhalte geht. Man muss dazu sagen, dass das natürlich weitaus mehr Gründe haben kann, als dass der Self-Service Bereich eines Unternehmens unzureichend wäre. Einige Menschen haben weder das tech- nische Verständnis noch die Geduld, ihre Probleme über einen Self-Service Kanal selbst zu lösen. In Anbetracht dessen finde ich die Anzahl derjenigen, die es direkt auf eigene Faust versuchen, überraschend hoch: 70% der Befragten gaben an, sich erstmal selbst um das Problem zu kümmern, z.B. über die Webseite oder ihr Kundenkonto. Ich denke vor allem in gewissen Branchen wie zum Beispiel der Telekommunika- tion, wo man seine Daten und Details zum Vertrag mittler- weile selbst verwalten kann, ist der Self-Service hoch im Kurs. Persönliche Log-In Bereiche werden hier häufig genutzt – die Chatbots hingegen haben hier wieder weniger Anklang gefunden, nur 36% geben an, dass sie „Hilfe zur Selbsthilfe“ über einen Chatbot oder einen digitalen Assistenten suchen. Das wird sich aber wie gesagt in Zukunft ändern. 22 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

CCV BRANCHEN & PRAXIS HERZLICH WILLKOMMEN zur CCV-Jahrestagung 2024, am 13. + 14.11. in Berlin Auch in diesem Jahr lädt Sie Ihr Branchenverband zur CCV-Jahrestagung ein. Lassen Sie uns wieder gemeinsam informieren, netzwerken, feiern und spannenden Keynotes beiwohnen. Mitten in der Köpenicker Altstadt, direkt am Wasser, befindet sich wie schon 2023 unser Tagungsort, die Freiheit Fünfzehn. Keynotes und Future Panel Eröffnen wird die Jahrestagung der Bundestagsabgeordnete Stephan Mayer (CSU). Der Rechtspolitiker und sportpolitische Sprecher der CDU/CSU-Bundestagsfraktion ist seit 2002 Mitglied des Deutschen Bundestags und war u. a. von 2018 bis 2021 parlamentarischer Staats - sekretär im Bundesinnenministerium. Im Rahmen des Vortrags von Isabel Martorell Naßl (Versicherungskammer Bayern), ausgezeichnet mit dem CCV Female Leadership Award 2023, erhalten Sie praxis- nahe Anregungen, um Ihre eigene berufliche Entwicklung aktiv zu gestalten und neue Wege zu gehen. Wertvolle Einblicke teilt Matthias Schmidt (kleinanzeigen.de) aus seiner langjährigen Vertriebserfahrung großer Brands. Larissa Horn (Deutsche Employer Branding Akade - mie – DEBA) zeigt in ihrem Vortrag, wie Sie als Unternehmen in fünf Schritten Ihre Arbeitgeberattraktivität nachhaltig steigern, qualifi- zierte Bewerbungen generieren und Mitarbeiter gewinnen. In seiner Keynote liefert Leonard von Wedel (Hertha BSC) als überzeugter Herthaner spannende Einblicke in die Herausforderungen, die seinem Team als erste Anlaufstelle für Mitglieder, Fans und Kunden im hochemotionalen Umfeld des Profifußballs täglich gegenüberstehen. Jennifer Alves stellt in ihrem Beitrag dar, wie digitale Transformation gelingt und das Fundament für den Einsatz von KI geschaffen wird. Marcus Merheim (hooman Employer Marketing), u. a. Leadspeaker Employer Branding bei OMR, wiederum präsentiert, wie Unter- nehmen dauerhaft anziehend für Mitarbeiter werden. Im Rahmen unseres Future Panels AI diskutieren KI-Experten und Branchenkenner steile Thesen, neueste Fakten und potenzielle Perspektiven. Mit dabei sind Tina Leitschuh (verbaneum), Sascha Poggemann (Cognigy), Rüdiger Wolf (TAS Mülheim) und Ben Ellermann (MUUUH!). CCV-Mitgliederversammlung In der zweiten Hälfte des ersten Tagungstags lädt Sie der CCV-Vor- stand ein, sich über Ihren Branchenverband zu informieren und die Vereinsarbeit mitzubestimmen. Auf der Tagesordnung stehen u.a. die Vorstandsberichte sowie ein Antrag auf Änderung der Beitragsordnung. Festliche Abendveranstaltung Am Abend des ersten Tagungstags laden wir zum Sektempfang ein und begehen im Anschluss die 19. Verleihung des CCV Quality Award. Ausgezeichnet werden Unternehmen für herausragendes Engagement bei der Mitarbeiterorientierung (Award-Pate Poly), Kundenzufriedenheit, IT-Innovation und für Best Partnership (Award-Pate Jabra). Zudem würdigen wir in der Kategorie Female Leadership (Award-Pate AllGoodSpeakers ApS) wieder herausragen - de Leistungen von Frauen in der vom CCV vertretenen Branche. Nach der Preisverleihung gibt es für unsere Gäste das weltberühmte Berliner Clubfeeling zu spüren. Die diesjährige CCV-Jahrestagung wird von Poly, Jabra, Vier, Five9, Parloa, Calabrio, Cognigy, AudioCodes, Assist Digital, Berliner Volksbank, Sogedes, Telus Digital und CCV-Medienpartner TeleTalk unterstützt. !Melden Sie sich an Sie sehen, für unsere Gäste haben wir erneut ein vielfältiges Programm gestaltet, durch das diesmal der Branchenexperte Ralf Mühlen- höver führt. Wir laden Sie herzlich zu einer spannenden CCV-Jahrestagung ein. Melden Sie sich an und verbringen Sie mit uns zwei tolle Tage in Berlin- Köpenick! www.ccv-jahrestagung.de Constantin Jacob, Leiter Recht & Regulierung, Verbandsjustiziar im Customer Service & Call Center Verband Deutschland e. V. (CCV) www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 23

BRANCHEN & PRAXIS PRAXISWISSEN DIE REISE ZU EINEM BESSEREN KUNDENERLEBNIS Erfolgreiche Transformation des Customer Experience Managements bei der R+V Versicherung: Ein Blick hinter die Kulissen. Wer sich nach Unternehmen umschaut, bei denen Kun- denzentrierung im Fokus steht, wird wahrscheinlich nicht zuallererst an die Versicherungsbranche denken. Doch hier ändern sich die Zeiten, auch bei der Versicherung er- warten Verbraucher heute eine durchgängige Customer Journey über alle Kontaktpunkte hinweg. Bestes und bereits mehrfach ausgezeichnetes Beispiel: die R+V Versicherung. Denn gerade bei einem der größten deutschen Versicherer mit genossen- schaftlichen Genen hat man erkannt, dass Customer Experience (CX) ein entscheidender Beitrag für den Unternehmenserfolg ist, und hat sich auf eine beeindruckende Reise der Transformation begeben. Unter der Leitung von Eldin Thomas, Head of Customer Experience, hat die R+V Versicherung im Customer Experience Management signifikante Fortschritte gemacht. Dieser Fachbei- trag beleuchtet die Herausforderungen, die Maßnahmen und die Erfolge dieser Transformation und zeigt auf, wie Weiterbildung und ein starkes Team den Weg ebneten. Der Startschuss für eine neue Ära Zu Beginn der Reise standen bereits wichtige Weichen auf Erfolg: Der Net Promoter Score (NPS) und das Kundenwachstum waren fest in der Konzernstrategie verankert. Eine Abteilung, die sich dem Thema CX widmete, war bereits eingerichtet. Dennoch lag eine umfassende 24 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

PRAXISWISSEN BRANCHEN & PRAXIS Hauptsitz der R+V Allgemeine Versicherung AG in Wiesbaden, Versicherer der Finanzgruppe Volksbanken und Raiffeisenbanken Transformation vor den Customer Experience Managern. Zwar hatte die R+V erste Erfahrungen mit Kundenreisen gesammelt, gleichzeitig galt es, die CX-Strategie weiter auszubauen und durchgängig umzusetzen. Erste Schritte zur Verbesserung: Strategische Neuausrichtung und Teamaufbau Die Herausforderung war klar: Wie kann man eine solide Grund- lage nutzen und darauf aufbauen, um das Kundenerlebnis auf ein neues Niveau zu heben? Das neue Customer Experience Team trat an, um diese Frage zu beantworten. Vom Konzept zur Umsetzung: Hürden auf dem Weg zur Exzellenz Eine der größten Herausforderungen bestand darin, die vorhandene CX-Strategie nicht nur theoretisch weiterzuentwickeln, sondern auch praktisch umzusetzen. Es ging darum, messbare Ergebnisse zu erzielen und zu beweisen, dass Kundenorientierung mehr ist als nur eine theoretische Idee. Hierbei spielte die Operationalisierung eine zentrale Rolle: Thomas und sein Team mussten aufzeigen, dass ihre Bemühungen zur Verbesserung der Kundeninteraktion nicht nur sinnvoll, sondern auch durch konkrete Ergebnisse nachweisbar erfolgreich sind. Zu- nächst galt es, die Definition von CX klar zu umreißen und die größten Hebel zur Verbesserung des NPS zu identifizieren. Es war wichtig, ein tiefes Verständnis dafür zu entwickeln, was CX wirklich bedeutet und wie es in die tägliche Praxis integriert werden kann. Dies erforderte eine klare Kommunikation und das Einbinden aller relevanten Stakeholder, um sicherzustellen, dass die gesamte Orga- nisation an einem Strang zieht. Um die Abteilung handlungsfähig zu machen, wurde ein klarer Handlungsplan geschrieben, Teambuilding betrieben und alle Team - mitglieder zum CX-Manager zertifiziert. Ein zentrales Anliegen war es, eigene Kundenreisen aufzusetzen und Kontaktpunkte selbst zu steuern. So wurde beispielsweise eine globale Kundenkontakt- Historie eingeführt, um die Interaktionen mit den Kunden besser zu verstehen und zu steuern. Ein weiterer wichtiger Schritt: Die Entwicklung und Implemen- tierung neuer Prozesse und Werkzeuge, um die Effizienz und Ef- fektivität der Kundeninteraktionen zu verbessern. Dazu gehörte unter anderem die Segmentierung der Kundenbeziehung in ver- schiedene Phasen. Damit wurde schnell klar, an welchen ersten Kundeninteraktionen gearbeitet werden musste, um das Kunden- erlebnis und den NPS zu verbessern, denn hier kamen Techniken wie die neue Kundenkontakthistorie und erste ‚Mikro-Kundenreisen‘ zum Einsatz, mit denen die Kontaktfrequenz um mehrere Millionen Kontakte gesteigert werden konnte. Weiterbildung: Der Schlüssel zum Erfolg und nachhaltige Entwicklung Die Weiterbildung erwies sich als entscheidender Faktor für den Er- folg. Durch umfassende Recherche stieß Thomas auf ein Angebot, das sich schnell als die richtige Lösung herausstellte: Die Experten des I-CEM Institut für Customer Experience Management vermittelten www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 25

BRANCHEN & PRAXIS PRAXISWISSEN dem Team wichtige Grundlagen und halfen ihm dabei, eine gemein - same Sprache zu entwickeln und die erlern ten Konzepte gezielt auf die spezifischen Herausforderungen bei der R+V anzuwenden. Diese Investition in die Weiterbildung ermöglichte es, eine einheitliche CX-Verständnis im gesamten Unternehmen zu etablieren. Die Rolle der Weiterbildung war nicht nur darauf beschränkt, Wissen zu vermitteln. Sie schuf auch eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis für die Ziele und Heraus forderungen des CX-Managements. So konnte man sicherstellen, dass alle Team- mitglieder, unabhängig von ihrer Position, an der gleichen Vision arbeiteten und sich dabei gegenseitig unterstützten. Eldin Thomas, Head of CX bei der R+V Versicherung „Es ging darum, messbare Ergebnisse zu erzielen und zu beweisen, dass Customer Experience mehr ist als nur eine theoretische Idee.“ Team und Kultur: Gemeinsam zum Ziel Der R+V ist Vielfalt wichtig. Insbesondere auch im CX-Team sind unterschiedliche Lebensläufe und Kompetenzen ein entscheidender Erfolgsfakttor. So sind unterschiedliche Kompetenzen, wie zum Beispiel Strategie-, Marketing- und CRM-Knowhow willkommen. Regelmäßige Schulungen und Workshops stärkten das Bewusstsein und die Fähigkeiten der Mitarbeiter, sodass jeder einen Beitrag zur Verbesserung des Kundenerlebnisses leisten konnte. Die Teamkultur spielte eine entscheidende Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung der CX-Strategie. Thomas betonte die Bedeutung von Zusammenarbeit und offener Kommunikation. Es war ihm beson - ders wichtig, dass alle Teammitglieder ihre Ideen und Bedenken frei äußern konnten und sich aktiv an der Gestaltung der CX-Strategie beteiligten. Diese offene und kollaborative Kultur half, innovative Lösungen zu entwickeln und sicherzustellen, dass die Strategie kontinuierlich verbessert wurde. Meilensteine auf der Reise: Von Auszeichnungen und Anerkennung Die harte Arbeit des Teams zahlte sich aus: Die R+V Versiche- rung erhielt zahlreiche Auszeichnungen, zuletzt den EDDI- Award für datenbasierte, KI-gestützte Kundeninteraktion. Diese Anerkennungen stellen sowohl eine emotionale wie rationale Bestätigung der geleisteten Arbeit dar und stärken das Selbstver- trauen des Teams. Besonders hervorzuheben: Die R+V wurde für den EDDI no- miniert, ohne sich aktiv zu bewerben. Auch diese Auszeichnung unterstreicht die hohe Qualität der geleisteten Arbeit. Nicht nur eine Bestätigung für das Team, sondern auch ein starkes Signal an die gesamte Organisation und an die Kunden. Solche Erfolge stärkten das Vertrauen in die CX-Strategie und motivieren das Team, auch weiterhin exzellente Arbeit zu leisten. Der Weg ist das Ziel: Kontinuierliche Verbesserung und Expansion Der nächste Schritt auf der Reise ist die Implementierung eines CX Mapping Tools und die Ausweitung des CX-Frameworks. Thomas plant, den NPS als erweiterte Messgröße einzuführen und als eine weitere Basis für Priorisierungsentscheidungen darzustellen. Zudem soll die Zahl der Detraktoren gesenkt und die Kon taktfrequenz weiter erhöht werden. (Anm. der Red.: Detraktoren ist ein Begriff aus dem NPS-Jargon und bezeichnet Kund:innen, die das Unter- nehmen negativ zwischen 0 bis 6 bewerten.) Diese Maßnahmen sind Teil einer langfristigen Strategie, um die Kunden zu friedenheit weiter zu steigern und die Kundenbindung zu festigen. Ein weiteres Ziel ist es, die CX-Initiativen auf weitere Bereiche des Unternehmens auszudehnen und sicherzustellen, dass alle Abteilun gen die gleiche Kundenorientierung im Fokus haben. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit mit anderen Teams und die Vermittlung der CX-Strategie in alle Unternehmenseinheiten. Thomas und sein Team sind entschlossen, die R+V Versicherung zu einem Vorreiter im Bereich Customer Experience zu machen. Ein inspirierendes Beispiel für gelungenes CX-Management Die R+V Versicherung zeigt, wie eine gezielte CX-Strategie, unter- stützt durch umfassende Weiterbildung und ein starkes Team, zu be- merkenswerten Erfolgen führen kann. Eldin Thomas und sein Team haben eindrucksvoll bewiesen, dass Kundenorientierung messbare und nachhaltige Ergebnisse liefert. Die kontinuierliche Verbesserung und die engagierte Arbeit des Teams versprechen auch in Zukunft spannende Entwicklungen und Erfolge im Bereich Customer Ex- perience. Durch die Kombination aus strategischer Neuausrichtung, gezielter Weiterbildung und einem starken Team hat die R+V Ver- sicherung eine solide Basis geschaffen, um auch in den kommenden Jahren eine herausragende Customer Experience zu bieten. 26 TeleTalk 5 / 2024 www.teletalk.de

DIALOGXPLOSION 2025 BRANCHEN & PRAXIS Ramon Mevius von impacx ist Gewinner des Azubi-Wettbewerbs DIALOGXPLOSION 2024 Auszubildende im Dialogmarketing hatten die Möglichkeit, sich und ihr Unternehmen erstmals auf der CCW 2024 zu präsentieren. Der Talent-Wettbewerb soll verborgene Talente und kreative Seiten der Auszubildenden entdecken und auch die Attraktivität des Berufbildes fördern. Ramon Mevius, geboren 1997, macht derzeit seine Ausbildung bei der impacx services. Bereits vor seiner Ausbildung sammelte er erste Erfahrungen im Mobil- funkbereich des Unternehmens. Ramon entschied sich, eine Ausbildung zu beginnen, weil er nach mehr Sicherheit und Weiterbildungsmöglichkeiten suchte. Besonders schätzt er, dass er bei impacx alle Abteilungen durchläuft, was ihm hilft, herauszufinden, welcher Bereich ihm am besten liegt. Ein Thema, das ihn besonders interessiert, ist Künstliche Intelligenz. Ramon sieht in der KI großes Potenzial, um Abläufe zu automati sie ren und Prozesse zu optimieren, wie zum Beispiel durch die Ent wick lung eines firmeneigenen Voicebots. Auch ohne vorherige IT-Erfahrung hat er sich dieses Wissen durch privates Interesse angeeignet. Der Sieg bei der #dialogXplosion 2024 Ramon nahm an der #dialogXplosion 2024 teil, einem Wettbewerb für Auszubildende im Dialogmarketing. Sein Projekt, ein virtueller Unternehmensrundgang, entstand aus dem Wunsch, Transparenz nach außen zu zeigen. Er setzte das Projekt bei impacx um und si- cherte sich damit den ersten Platz. Ein Highlight für ihn war die Teilnahme an der CCW 2024 in Berlin, einer der größten Messen Europas für den Dialogmarketing-Bereich. Neben dem Gewinn eines 500 Euro Amazon-Gutscheins war die Reise nach Berlin für Ramon besonders spannend. Er hatte die Gelegenheit, den Messestand von impacx zu vertreten und wertvolle Erfahrungen zu sammeln. Ramon als Jurymitglied 2025 Für die #dialogXplosion 2025 wird Ramon eine neue Rolle ein- nehmen: Er wird als Jurymitglied die eingereichten Projekte bewer- ten. Diese neue Herausforderung nimmt er mit Vorfreude an und freut sich darauf, hinter die Kulissen zu schauen. Uwe Böckem, Director Business Development, Udo Schüring, Geschäftsführer vom CC Club, und Jens Müller, Salesmanager bei impacx, freuen sich mit Ramon Mevius ( 2.v.r.) über seinen Sieg Glückwunsch auch an die Sieger Alina Grundmann von Triple S Manufaktur und Enes Ipcioglu von Revierdialog. Sie wurden für ihre überzeugenden Projekte mit dem zweiten und dritten Platz von der Jury ausgezeichnet. Mo- tivieren Sie Ihre Auszubildenden im Dialogmarketing am Talentwettbewerb dialogXplosion 2025 teilzunehmen. Weitere Infos zum Wettbewerb: www.dialogxplosion.de Warum sollten Auszubildende teilnehmen? Ramon empfiehlt allen Auszubildenden, sich zu trauen und an der #dialogXplosion teilzunehmen. „Man kann nur gewinnen, sei es neue Erfahrungen, Kontakte oder einfach die Möglichkeit, eine neue Stadt wie Berlin kennenzulernen.“ Auch Jens Müller, Sales Manager bei impacx, sieht den Mehrwert solcher Projekte. Sie bieten den Azubis nicht nur die Chance zur Weiterentwicklung, sondern erhöhen auch die Sichtbarkeit des Unternehmens. Ramon hat mit seiner Teilnahme das Unternehmen erfolgreich nach außen vertreten. www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 27

BRANCHEN & PRAXIS MITARBEITERBETEILIGUNG mit mitarbeiterbeteiligungen zum erfolg Start-up-Experte verrät, was Unternehmen wissen müssen Eine aktuelle Umfrage des Branchenverbands der deutschen Informations- und Tele- kommunikationsbranche Bitkom ergab, dass beinahe jedes zweite Start-up-Unterneh- men in Deutschland bereits Mitarbeiterbeteiligungen eingeführt hat. Dabei handelt es sich um ein Konzept, bei dem die Angestellten Unternehmensanteile, häufig als Bestand - teil des Gehalts, übertragen bekommen. Neben der Stärkung der Mitarbeiterbindung erhoffen sich die Unternehmen auch eine langfristige Steigerung der Motivation. Tatsächlich können Mitarbeiterbe- teiligungen für kleinere und mittel- ständische Unternehmen sowie für Start-ups eine interessante Option sein, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Voraussetzung ist allerdings, dass die Umsetzung überlegt erfolgt, schließlich gibt es einige rechtliche und steuerliche Aspekte zu beachten, die vom gewähl- ten Modell abhängen. Nachfolgend wird dargestellt, worauf Start-ups und KMUs achten müssen, wenn sie Mitarbeiter- beteiligungen einführen möchten und welche Herausforderungen dabei zu be- wältigen sind. MODELLE Diese Formen der Mitarbeiterbeteiligung stehen zur Auswahl Es gibt zwei Optionen, wie Start-ups sowie kleinere und mittelständische Unternehmen 28 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

MITARBEITERBETEILIGUNG BRANCHEN & PRAXIS ihre Mitarbeiter an der Unternehmensent- wicklung teilhaben lassen können: entweder durch echte Unternehmensanteile in Form von Aktien oder durch das Ausgeben von virtuellen Anteilen. Echte Unternehmensanteile sind dabei tat- sächliche Bestandteile der Firma; Mitarbei- ter, die echte Unternehmensanteile bekom- men, werden dadurch zu Miteigentümern. Das erklärt den stark motivierenden Char- akter dieser Beteiligungsform, denn die Mit- arbeiter profitieren dadurch unmittelbar von der Unternehmensentwicklung. Hat das Unternehmen Erfolg, steigt der Wert der Aktien – die meisten beteiligten Mitarbeiter nehmen das zum Anlass, den Unterneh- menserfolg mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln voranzutreiben. Virtuelle Anteile hingegen, manchmal auch Virtual Stock Options oder Phantom Shares ge- nannt, sind ebenfalls direkt an die Unter- nehmensentwicklung gekoppelt, dennoch handelt es sich nicht um echte Aktien. Für Gründer und Unternehmensinhaber bedeu- tet dies, dass sie die vollständige Kontrolle bezüglich der Besitzverhältnisse der Firma behalten. Dennoch profitieren ihre Mitar- beiter unmittelbar davon, wenn sich das Unternehmen positiv entwickelt. UMSETZUNG So werden Mitarbeiter- beteiligungen in KMUs und in Start-ups eingeführt Bei der Umsetzung von Mitarbeiterbeteili- gungen entscheidet der Status der Firma über das Konzept. Bereits länger bestehende Unternehmen vereinbaren dabei meist eine Rating Period mit einem "Cliff" mit ihren Mitarbeitern. Das bedeutet, zunächst be- steht eine Wartezeit – der sogenannte Cliff –, bis die erste Anteilsübertragung beginnt. In den folgenden drei Jahren wird monatlich ein Teil der vereinbarten Beteiligung an den Mitarbeiter überschrieben. Somit ist der An- gestellte erst nach vier Jahren vollständig im Besitz seiner Unternehmensanteile und pro- fitiert von der positiven Entwicklung der Firma. Dadurch wird automatisch die lang- fristige Mitarbeiterbindung gefördert. Start-ups hingegen gehen normalerweise an- ders vor. Hier sollen Unternehmensanteile als eine Alternative zu hohen Gehältern fun- gieren und qualifizierte Fachkräfte anlocken. Bei diesem Modell profitieren beteiligte Mit- arbeiter meist erst nach der nächsten Finan- zierungsrunde von ihren Anteilen, also dann, wenn Investoren weiteres Kapital zur Verfügung gestellt haben. Sobald die Mit- arbeiter ihre Unternehmensanteile zu einem guten Preis verkaufen können, werden sie persönlich kontaktiert. Gründer haben dann die Möglichkeit, ausgegebene Anteile zu- rückzukaufen. PROFITEURE Diese Mitarbeiter kommen für Unternehmensanteile infrage Mit Mitarbeiterbeteiligungen lassen sich also einige positive Effekte erzielen. Den- noch sollten sowohl Start-ups als auch kleinere und mittelständische Unternehmen sorgfältig unter ihren Mitarbeitern selek- tieren und nur gezielt Unternehmensan- teile vergeben. In einem Start-up ist das vordergründige Ziel das Gewinnen von qualifizierten Fach- kräften, obwohl deren Gehaltsansprüche noch nicht von der noch jungen Firma erwirtschaftet werden. Die Unternehmens- beteiligung stellt demnach höhere Ge- winne in absehbarer Zukunft in Aussicht. Dement sprechend sollten Start-ups die Ausgabe von Unternehmensanteilen auf die ersten 20, 50 oder auch 100 Mitarbeiter beschränken. In bereits bestehenden kleineren oder mit- telständischen Unternehmen steht dagegen das Halten der Leistungsträger unter den Mitarbeitern im Vordergrund. Hier sind verschiedene Vereinbarungen denkbar, die eine Übertragung von Unternehmensan- teilen beinhalten. Beispielsweise könnten Tech-Unternehmen die Anteilsübertragung mit Zielvereinbarungen kombinieren: So- bald die Mitarbeiter eine wichtige Aufgabe erfüllt haben, erfolgt die Würdigung durch den Arbeitgeber in Form von Anteilen. Im Vertrieb bietet es sich hingegen meist mehr an, das Erreichen von klar definierten Kenn- zahlen zur Voraussetzung für die Anteils- übertragung zu machen. HERAUSFORDERUNGEN Diese Risiken gehen mit Mitarbeiterbeteiligungen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber einher Mitarbeiterbeteiligungen stellen also sowohl für Start-ups als auch für kleinere und mit - telständische Unternehmen ein attraktives Instrument zur Mitarbeitergewinnung und -bindung dar. Dennoch müssen auch die Herausforderungen dieses Modells thema- tisiert werden. So gehen den Gründern und Unternehmern mit jedem Anteil, den sie an ihre Mitarbeiter übertragen, eigene Anteile an der Firma verloren. Fallen die Anteile eines Gründers unter 25,1 Prozent, verliert der Betroffene automatisch sein Stimmrecht bei Entscheidungen. Daher sollte die Mitar - beiterbeteiligung strategisch vorgenommen werden. In einem Tech-Unternehmen könn- ten beispielsweise zunächst ausschließlich Entwickler für eine Anteilsübertragung in- frage kommen, weil mit ihnen der Erfolg des Unternehmens steht und fällt. Doch auch die Mitarbeiter sollten sich bewusst sein, dass eine Unternehmens- beteiligung meistens der Ausgleich für Gehälter ist, die unter dem Branchen- durchschnitt liegen. Mit dieser Form der Entlohnung ist deshalb immer auch ein gewisses Risiko verbunden, denn wenn das Unternehmen seinen Wert nicht steigern kann, stagniert auch der Wert der Anteile. Deshalb sollte das Entwick- lungspotenzial einer Firma sorgfältig eingeschätzt werden. Maximilian Karpf ist der Geschäftsführer von FM Sales www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 29

BRANCHEN & PRAXIS PROCESS MINING Knoten im Kundenservice lösen MIT PROCESS MINING ZU MEHR EFFIZIENZ Prozessanalysen decken Ineffizienzen auf 20% Kostenreduktion ist möglich Messbare Verbesserungen und Kosteneinsparungen Telekommunikationsdienstleister betreuen viele Endkunden und investieren große Summen in Kundenservice und Marketingkampagnen. Vielen fehlen allerdings eine systematische Analyse und die Rückmeldung, warum Dinge nicht so laufen wie gedacht. Mit methodischer Spurensuche können die Unter- nehmen diese blinden Flecken aufspüren und beseitigen. Ein Praxisbeispiel zeigt, wie mithilfe von Process Mining und Data Analytics ein intelligentes Prozessmanagement entwickelt und Prozesskosten in einzelnen Teilprozessen um 20 Prozent gesenkt werden konnten. In Vertriebsprozessen für tausende von Kunden ist es schwer, die Gründe für Ineffizienzen zu erkennen und systematisch Verbesserungen herbeizuführen. Oft fällt es nicht auf, dass und warum ohnehin knappe Ressourcen im Kundenservice durch mehrfache Weiter- leitungsketten oder gar -schleifen unnötig gebunden werden. Zudem bleiben die Ursachen hinter erfolglosen Telefonkampagnen oder verfehlten Response-Quoten bei Mailings unentdeckt. Ein ähnliches Bild zeigt sich, wenn Kundenanfragen eskalieren oder Investitionen in Ver- triebsanfragen verpuffen, denn auch dann bekommen das die Verantwortlichen im Kundenmanagement ohne Spurensuche und Visualisierung oft nicht mit. 30 TeleTalk 5 / 2024 www.teletalk.de

PROCESS MINING BRANCHEN & PRAXIS Ein größerer Telekommunikationsanbieter in Deutschland wollte diesen Zustand nicht länger hinnehmen und führte zusammen mit einem Sopra-Steria-Team ein intelligentes Prozessmanagement ein. Das versetzt das Unternehmen in die Lage, das Kundenverhalten bei Serviceprozessen und Werbekampagnen auf Dashboards sichtbar zu machen. Da- hinter steckt der Ansatz Process Mining: Mithilfe von Tools können Prozessmanager kleinste Datenspuren analysieren und in einzelnen Customer Journeys nach Anhaltspunkten für Fehler im Vertriebs- oder Kundenserviceprozess fahnden. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen methodisch in Ver- besserungen ein. Erhöhtem Anrufaufkommen auf den Grund gehen Der Telekommunikationsanbieter ging schrittweise vor. Im vorliegenden Projekt ging es zunächst um das Onboarding von Mobilfunkkunden. Die Verantwortlichen verzeichneten ein ungewöhnlich hohes Anrufvolumen nach Vertragsschluss. Eine erste These besagte, dass die Mehrheit wissen möchte, wann ihre SIM-Karte endlich ankommt. Tatsächlich riefen jedoch 80 Prozent der neuen Kunden bereits in den ersten zwei Stunden nach Bestellung an, nicht erst nach drei oder mehr Tagen. Liefernachfragen konnten es demnach nicht sein. Der Blick der Prozessmanager richtete sich deshalb mithilfe von Process-Mining-Tools auf die einzelnen Customer-Jour- ney-Events und darauf, was konkret in dem Telefonat be- sprochen wurde. Das Ergebnis: In mehreren tausend Calls pro Monat ging es schlicht um eine Änderung der Kunden - daten. Anrufende hatten beispielsweise bei der Bestellung eine falsche Adresse angegeben und wollten diese kurze Zeit später korrigieren. Normalerweise gibt das Unternehmen die Bestellung eines neuen Mobilfunkvertrags sofort und automa - tisiert an die Logistik weiter. Wenn dort Lieferadres sen für SIM-Karten kurzfristig angepasst werden müssen, verursacht dieser Vorgang einen enormen Aufwand und unnötige Kosten. Als Konsequenz führte der Mobilfunkanbieter einen Puffer von einer Stunde ein, bevor die Daten einer neuen Bestellung an die Logistik weitergeleitet werden. Zudem können Kun- den direkt online Korrekturen vornehmen und müssen nicht zwingend anrufen. So wirken sich Änderungen der Liefer- daten nicht negativ auf den Auslieferungsprozess aus. Wenn der Bestandskunde zum unprofitablen Neukunden wird Weitere Ineffizienzen können auftreten, wenn Bestandskun - den mit der Absicht eines Tarifwechsels oder eines Geräte - upgrades auf Vertriebsmitarbeitende stoßen, die speziell für die Neukundenakquise geschult sind. Beide Stränge, Be- standsbetreuung und Akquise, sind an und für sich gesunde Prozesse. An der falschen Stelle wirken sie jedoch störend auf die Kundenbeziehung und führen zu Umsatzeinbußen. So wird der Vertriebsmitarbeitende dem Kunden eher zu der Kündigung seines alten Vertrags und einem stark subventi onierten Neuvertrag raten, anstatt zu einem reinen Tarifwechsel mit normalen Konditionen. Der Grund: Der Callcenter-Agent wird mit einer Neukundenprämie belohnt und der Kunde erhält günstige Konditionen. Für beide eine Win-win-Situation. Aber keine Win-Situation für das Un- ternehmen, dem erhebliche Einnahmen entgehen. Zudem sinkt die Rentabilität des Kunden. Kündigt der Kunde seinen alten Vertrag, könnte es für das Unternehmen sogar noch unprofitabler werden. Denn wird die Kündigung als einzelner Prozess betrachtet, löst sie auto- matisch ein Lockangebot per Brief oder Anruf aus, damit der Kunde bleibt. Das Lockangebot ist dabei noch attraktiver als der Neuvertrag. Würde der Kunde die Kündigung seines al- ten Vertrags zurücknehmen und den Neuvertrag stornieren, Konkrete Mehrwerte von Process Mining im Kundenservice • Verantwortliche im Kundenmanagement kön- nen laufend überprüfen, warum sich Kunden genau so verhalten, wie sie es tun. So sind An- passungen bei Kundenserviceprozessen und Kampagnen möglich – im laufenden Betrieb und nicht erst, nachdem Vorgänge eskaliert sind. • Unternehmen können mit den Erkenntnissen und Prozessoptimierungen die Rentabilität ihrer Marketinginvestitionen steigern und die Prozes - se kundenorientierter und effizienter aufstellen. • Customer Care und Kampagnenmanagement werden zusammen betrachtet, Wechselwirkun- gen erkannt und das Kundenmanagement inte- griert gesteuert. • Unternehmen fördern ihre AI Readiness, sind also besser vorbereitet auf die Einführung von Künstlicher Intelligenz. Datenhaushalte sind gepflegt und Prozesse sind ausgereifter für die kommende Automatisierung durch Bots. www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 31

BRANCHEN & PRAXIS PROCESS MINING um das Lockangebot anzunehmen, hätte das Unternehmen im Ergebnis zwei Callcenter-Mitarbeitende bezahlt und der eigentlich zufriedene Bestandskunde wäre noch weniger wert. Mithilfe von Process Mining lassen sich solche Zusam men - hänge aus Datenspuren herauslesen und das Unternehmen kann gegensteuern. Es wird beispielsweise eine Back office- Eskalation ausgelöst, wenn ein zweiter DSL- oder Mobil- funkvertrag für dieselbe Adresse und auf denselben Namen abgeschlossen wird. Dann schaut ein Mitarbeitender genauer hin und kann Fehler vermeiden. Das Sandkorn im Prozessgetriebe finden Auf dem Process-Mining-Dashboard lassen sich darüber hinaus noch weitere Auffälligkeiten und ihre negativen Aus- wirkungen im Callcenter aufdecken, die sonst in der Masse untergehen würden. Zum Beispiel, wenn ein Kunde vier Wochen lang alle zwei Tage anruft und den Kundenservice damit viel Zeit und Geld kostet. Hier ist es möglich, die Prozesse oder einzelne Schritte für die Zukunft anzupassen: Wurde nach dem letzten Kontakt beispielsweise ein WLAN- Repeater zum Kunden gesendet, kann dies künftig bei ähnlich gelagerten Kundenanliegen früher vorgeschlagen werden. Viele Kundenkontakte können sich unnötig in die Länge ziehen, weil der Kunde die Erklärungen des Callcenter-Mit- arbeitenden nicht versteht oder falsche Informationen erhält. Ist dies bekannt, sind Nachschulungen möglich. Zudem wäre es möglich, Probleme an Schnittstellen zu anderen Unternehmen frühzeitig zu erkennen, etwa bei der Ruf- nummernportierung. Hier kann heute viel schiefgehen, weil zwei Telekommunikationsanbieter mit unterschiedlichen Prozessen miteinander kommunizieren. Ein anderes Fehlerbild sind Probleme im Rechnungslauf. So kommt es möglicherweise immer wieder vor, dass sich ein kleiner Anteil des Kundenstamms regelmäßig zur Mo- natsmitte meldet. Mit Process Mining würde ein Anbieter schnell herausfinden, ob diese Kunden ihr Gehalt zu einem anderen Zeitpunkt bekommen als der Durchschnitt und die Bezahlung ihres Mobilfunkvertrags auf einen Termin fällt, an dem ihre Einnahmen auf dem Konto noch nicht verbucht sind. Für sie kann dann ein individueller Abbu- chungstermin gefunden werden, der künftig zum Standard gehört. Und die Anrufe bleiben aus. Derartige sich wieder- holende Fehlerbilder können mittels Datenanalyse ausge- schaltet werden, indem sie visualisiert werden. Erst damit sind Anpassungen möglich und Unternehmen verbessern so schrittweise die Prozesseffizienz. Mit der skizzierten Vor- gehensweise war es möglich, in einigen Teil prozessen bis zu 20 Prozent Kostenreduktion zu erzielen. In weiteren Projekten gab es ebenfalls messbare Verbesserun gen und Kosteneinsparungen im Kundenservice und im Vertrieb. Handlungsempfehlungen für Process-Mining-Vorhaben Für die Process-Mining-Praxis empfiehlt sich ein iteratives Vorgehen mit mehreren in sich geschlossenen Teilprojekten. Im skizzierten Fall fokussierte sich der Telekommunikations - anbieter auf die Call Center-Kontakte der Mobilfunksparte. So kann die Methodik erprobt werden und es lassen sich schnell messbare Erfolge erzielen. Klassische Quick Wins, die wichtig sind, um intern Werbung für weitere Investitionen zu machen. Führen die Pilotprojekte zu Prozessoptimie run - gen und Einsparungen, fällt es leichter, die Aufwendungen für den nächsten Schritt genehmigen zu lassen. Für diesen Initialschritt braucht es im Unternehmen Men- schen als Treiber und Sponsoren, die für die Umsetzung dieses Projektes geradestehen. Diese Personen müssen den Mitarbeitenden zudem klarmachen, dass es nicht um Finger - pointing, sondern nur um Transparenz geht. Niemand sollte Sorge haben, überwacht zu werden, wie schnell gearbeitet wird. Change-Management ist somit ein entscheidender Faktor, der nicht ignoriert werden darf. Für wirksames Pro- cess Mining müssen Abteilungen zusammenarbeiten, auch wenn sie im Unternehmen beim Thema Vertrieb mitunter im Wettbewerb um Erfolge stehen. Moderierte Workshops helfen beispielsweise, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Ein Vorteil von Process Mining ist, dass bestehende Daten, die einmal in Prozessform modelliert wurden, immer wieder verwendet werden können. Mit jedem weiteren Teil- bereich werden die vorherigen Daten noch wertvoller. Sie lassen sich miteinander verknüpfen und es lassen sich daraus immer mehr Erkenntnisse ziehen. Die neuen Daten zu Be- stellungen können etwa mit den bestehenden zu Kündi- gungen und Callcenter-Daten erneut analysiert werden. FAZIT Process Mining ist ein Ansatz, der sich in immer mehr Branchen, ob in der Produktion oder im Kundenservice, als wirksames Instrument be- währt. Prozessineffizienzen müssen keine Black Box bleiben. Dank neuer Technologien und Methoden sowie einer größeren Anzahl digitaler Prozesse insgesamt ist es möglich, ganze Cus- tomer Journeys sukzessive zu verbessern und den Wertbeitrag von Kampagnen und Services zu steigern. Sind die Prozesse gut geölt, freuen sich die Kunden und das zahlt sich in Form von Umsätzen und Gewinnen aus. Joshua Driesen, Sopra Steria, und Yasmin Kardi, Iskander Business Partner 32 TeleTalk 5 / 2024 www.teletalk.de

MARTECH BRANCHEN & PRAXIS die datenkrake stärkt kundenvertrauen Martech macht’s möglich In Zeiten sprunghaft wachsender technologischer Möglichkeiten und parallel steigender Kundenerwartungen wird Datenmanagement zunehmend wichtiger im Aufbau und Erhalt von Kundenvertrauen, insbesondere im Service-Center-Bereich. Daher fand ich die aktuelle Studie von Harvard Business Review spannend, die zeigt, dass Marketing-Technologien (Martech) nicht nur auf die Effizienz im Marketing einzahlen, sondern auch Kundenloyalität langfristig fördern. Der Schlüssel dafür ist das strategische Zusammenspiel aus Datenver - waltung, Künstlicher Intelligenz (KI) und der Integration spezifischer Kundenerwartungen. In der Untersuchung, durchgeführt unter Harvard Business Review Lesern, nann- ten 91% der befragten Marketingent- scheider Kundenvertrauen als essenziell für ihren Unternehmenserfolg. Im Gegensatz zur häufigen Angst, Kunden fühlten sich durch zu viel Analyse und Personalisierung überwacht, sagten über 81%, dass Martech einen positiven Einfluss auf das Vertrauen ihrer Kunden habe. Wesentlich hierfür sind Echtzeit-Datenanalysen, die es ermöglichen, personalisierte Erlebnisse zu gestalten und klare sowie konsistente Botschaften über mehrere Kanäle hinweg zu verbreiten. Die zentralen Tools reichen von CRM-Systemen über Content-Management zu Automatisie- rungstechnologien, die insbesondere im Service Center auf individuelle Kundenan- fragen reagieren können. Marketingparadies 360-Grad transpa- renter Kunde? Die Studie zeigte auch einige Hürden, allen voran, der Mangel an konsistentem Datenmanagement und die Schwierigkeit, die Rentabilität von Martech zu messen. Wem es nicht ge- lingt, Datensilos aufzulösen und im Un - ternehmen eine klare Datenstrategie zu verankern, der wird keine 360-Grad-Sicht auf den Kunden ermöglichen, um damit Vertrauen aufzubauen. Die Schwäche zeigt sich insbesondere, wenn Service Center in Echtzeit auf Kundeninteraktionen rea- gieren müssen – ein Bereich, in dem sich Verena Fink, Gründerin von Woodpecker Finch, ist Exper - tin für kunden- zentrierte In- novation und künstliche In- te l ligenz. In ih- rer Kolumne teilt sie Impulse aus dem Silicon Valley und ihre langjährigen Er- fahrungen aus dem digitalen Wandel von Unternehmen. eine schnelle und effektive Kom mu ni ka - tion direkt auf die Kundenzu frie denheit auswirkt. Eine weitere entscheidende Rolle spielt in der Studie die Integration von generativer KI, für personalisierte In- halte und automatisierte In ter aktionen. 74% der Befragten sehen in der Einbin- dung von generativer KI eine große Chance zur Verbesserung ihres Martech-Stacks. KI kann eine Brücke zwischen Service Center und Kunden schlagen, indem sie Interaktionen präzise und bedarfsgerecht personalisiert. Auch hier gilt: Wer Kunden- vertrauen stärken will, ist gut beraten, bei der Implementierung solcher KI-gestütz- ten Lösungen, ethische Standards und Datenschutzrichtlinien zu beachten. Abschließend betont die Studie, dass Investitionen in Martech die Grundlage für kundenorientierte Prozesse an der Schnittstelle Marketing, Service, Vertrieb schaffen können. Durch eine gezielte Technologieauswahl, die auf die Bedürf- nisse des Kunden abgestimmt ist, lässt sich Vertrauen aufbauen, das dem Un- ternehmen eine stabile Wettbewerbs- position sichert und die Kundenbindung stärkt. Für Service-Center-Manager be- deutet das meines Erachtens, dass die erfolgreiche Nutzung von Daten und KI nicht nur Effizienzvorteile schafft, son- dern auch die Kundenzufriedenheit und das langfristige Vertrauen in die Marke erheblich steigert. www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 33

Christina Santo ist seit 2022 für die Coachingkompetenz tätig und seit 2024 in der Geschäftsleitung. Mit einem langfristig angelegten Nachfolgeprozess wird sie bis 2030 gecoacht in ihre Führungsrolle hineinwachsen DEUTSCHLAND HAT EIN WACHSENDES UNTERNEHMENS- NACHFOLGE-PROBLEM Laut dem Mittelstandspanel des KfW sind viele Unternehmer, die eine Nachfol ge anstreben, 66 Jahre oder älter. Außerdem sind laut Panel viele Unternehmens- nachfolgen vom Scheitern bedroht. Die Gründe dafür sind vielfältig: Mal wird der Nachfolgeprozess zu spät in Gang gesetzt, mal finden sich keine geeigneten Nachfolgenden oder Inhaber behindern den Übergang, weil sie nicht los- lassen können. Coachingkompetenz zeigt am eigenen Nachfolgeprozess, wie reibungslos das Ganze bei richtiger Planung und Terminierung laufen kann. Alle, die sich schon einmal mit dem Thema der Un - ter nehmensnachfolge befasst haben, kennen die Herausforderungen. Doch wie kann man sich vor einer solchen Situation schützen? Wie kann man den Prozess der Nachfolgeregelung vernünftig und rechtzeitig planen und reibungslos über die Bühne bringen? Vieles muss beachtet und bedacht werden, um zunächst einmal den richtigen Nachfolger zu finden, um dann den Über - gabeprozess so zu planen, dass er nicht ins Stocken gerät. Man ist gut beraten, sich hier von ausgewiesenen Ex- perten beraten zu lassen, die über Erfahrungen in Sachen Nachfolgeregelung verfügen. Das spart Zeit, Geld und Nerven. Unsere sechs Tipps geben einen ersten Eindruck davon, was auf Sie zukommen kann und worauf Sie achten sollten, damit die Staffelübergabe reibungslos abläuft. 34 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

UNTERNEHMENSNACHFOLGE BRANCHEN & PRAXIS Verbindliche Planung schützt vor Risiken Eine frühzeitige und strukturierte Planung der Nachfol - ge schützt Unternehmen und Nachfolger vor unnötigen Risiken und sorgt für einen nachhaltigen Fortbestand. So viel zur Theorie. Aber wie sieht es in der Praxis aus? Gerade kleine und mittlere Unternehmen haben oft keinen konkreten Plan zur Unternehmensnachfolge. Häufig ziehen sich Inhaber nicht wie geplant zurück. Sie können nicht loslassen, haben kein Vertrauen oder reden den Nachfolgern ständig ins Geschäft, was den potenziellen Nachwuchs zur Unternehmensnachfolge eher vergrault statt motiviert. Mit gutem Beispiel vorangehen Wir beraten Unternehmen bei der Nachfolge-Planung. Heute zeigen wir ganz konkret, wie langfristig und in welchen Etappen wir unser eigenes Nachfolgeprojekt strategisch geplant haben. 1. Zunächst braucht es einen Plan. Wann und wie soll die Unternehmensnachfolge star- ten und abgeschlossen sein? Welche Teilschritte sind in dieser Zeit zu planen und natürlich einzuhalten? ! UNSER TIPP Machen Sie daraus ein Projekt! 2. Wer kommt in Frage? Am Anfang steht die wichtige Frage, wer als Nachfolger überhaupt zur Verfügung steht oder grundsätzlich in Frage kommt. Wir haben mit Christina Santo eine junge, aber schon sehr erfahrene Führungskraft an Bord geholt. Wie kommen wir auf sie? Wir planten das Thema schon länger und waren so schon sensibilisiert, als eine Nach- folgeregelung noch nicht konkret im Raum stand. Chris- tina ist uns nicht zugelaufen, wir haben sie gefunden. 3. Qualifikation der Nachfolger Wir legten großen Wert darauf, dass potenzielle Nach- folger:innen aus unserer Branche kommen und über langjährige Führungserfahrung verfügen. Christina hat Führung von der Pike auf gelernt. Sie war bei der Übernahme ihrer Führungsrolle eine der jüngsten Teamleiterinnen im Unternehmen und sie war bereit, Verantwortung zu übernehmen. Sie war auch bereit, auf Führungsaufgaben zu verzichten, um weitere Auf- gabenbereiche kennenzulernen. Insbesondere nach der Elternzeit konnte ihr nicht immer sofort eine Füh- rungsfunktion angeboten werden. Damit hat sie den für uns wichtigsten aller Punkte für eine Nachfolge erfüllt: Leistungsbereitschaft, Ausdauer und Mut zum Perspektivenwechsel! Deshalb haben wir sie 2022 ins Unternehmen geholt und langsam eingearbeitet. Schnell war klar, dass sie alle Anforderungen an einen erfolgreichen Coach erfüllt und so haben wir ihr die Nachfolge angeboten. Zunächst als Mit-Geschäfts- führerin und in der Zukunft, wenn wir uns Zug um Zug zurückgezogen haben, als alleinige Geschäftsführerin. 4. Den richtigen Zeitpunkt finden Wir haben den Zeitraum genau definiert. Gerd Conradt wird Ende 2025 in den wohlverdienten Ruhestand ge- hen, dem Unternehmen jedoch als Berater erhalten bleiben. Andrea Hafner wird bis 2030 weiterhin erfolg- reich die Geschäfte lenken und Christina Santo Zug um Zug mehr Verantwortung übertragen. So kann sie über einen langen Zeitraum in die Aufgaben hineinwachsen und ihre Erfahrungen machen. 5. Bleibt das Thema „Loslassen“ In der Tat ist es nicht immer einfach, andere Ideen zu- zulassen. Insbesondere dann, wenn die eigenen Ideen über viele Jahre hin immer erfolgreich waren. Hier hilft es, die Aufgaben klar zu definieren und die Entschei- dungsspielräume festzulegen. Ratschläge und Tipps nur dann zu geben, wenn sie eingefordert werden. 6. Es geht: man muss nur bereit dazu sein Wir versichern, dass es geht. Alle müssen sich immer über das gemeinsame Ziel bewusst sein, das Unterneh men weiterhin erfolgreich am Markt zu platzieren. Da spielt die Branche keine Rolle. Unternehmen, die wir begleiten, sind in der Lage, eine planvolle und zielführende Nach- folgeregelung zu schaffen. Voraussetzung ist jedoch immer, dass der oder die Inhaber auch bereit dazu sind! Die Coachingkompetenz wurde 2013 von Gerd Conradt gegründet, 2016 wurde die Geschäftsführung um Andrea Hafner erweitert und seit 2024 ist Christina Santo Mit- glied der Geschäftsleitung. Die Erfolgsgeschichte des Unternehmens geht mit ihr also weiter. Christina Santo ist bereits seit 2022 als selbstständiger Coach & Con sul - tant Teil der Coachingkompetenz. Sie ist Mediatorin und studiert Coaching und Mediation an der EHV. Durch ihre Tätigkeiten als Kundenberaterin, langjährige Team - lei te rin im Inbound-Kundenservice und als Executive Assis tant bei einem Tochterunternehmen eines DAX- Konzerns, bringt sie jede Menge Wissen und Erfahrung für die anstehenden Aufgaben mit. Andrea Hafner und Gerd Conradt, Geschäftsführung von Coachingkompetenz www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 35

BRANCHEN & PRAXIS PRAXISWISSEN Digitale Transformation im Kundenservice HERAUSFORDERUNGEN UND CHANCEN Corinna Kaussen, Head of Operations bei Digital Dialog, teilt in diesem Praxisbeitrag die Erfahrungen ihrer Reise in die Digitale Transformation ihres Unternehmens. Die Digital Dialog GmbH ist das Kundenservice-Dienstleis- tungsunternehmen der Rheinische Post Mediengruppe, dessen Angebot im Inbound, Outbound und im Bereich Digitaler Services passgenau auf das Verlagswesen zugeschnitten ist. Ende 2021 stand das Unternehmen in vielerlei Hinsicht vor großen Herausforderungen. Wirtschaftliche- sowie Qualitätskennzahlen lagen jenseits der Ziele und Vereinbarungen und auch die Mitarbeitermotivation und -identifikation war schlechter denn je. Die Ausgangslage Durch Corona befanden sich alle unsere Mitarbeiter im Homeoffice. Das Personal war mittlerweile aus ganz Deutschland rekrutiert, sodass der zeitliche und finanzielle Aufwand ins Büro zu kommen für die meist auf Mindestlohnbasis arbeitenden Agenten, oft auch in Teilzeit beschäftigt, in keinem Verhältnis stand. Wie die meisten Unternehmen während und nach Corona litt auch die Digital Dialog unter dem Fachkräftemangel und einer hohen Krankenquote, die unvermeidbar Aus- wirkungen auf die Qualitätskennzahlen hatte. Gepaart mit dem hohen Kostendruck in der Verlagsbranche wurde nach Einsparpotenzial gesucht, das man auch beim Dienstleister und Kundenservicecenter verortete. Die Er- wartungen der Auftraggeber aber waren unverändert hoch, zurecht: Einhaltung der vereinbarten Qualitäten, bei sinkenden Preisen, trotz ständiger Mindestlohner- höhungen und steigender Inflationsrate. Und auch die Kundenerwartungen blieben unverändert hoch: Indivi- duelle Betreuung, zeitnahe, fallabschließende Bear- beitung im Erstkontakt, fachliche Qualifizierung der Mitarbeiter und bei komplexen und sensiblen Anliegen, die gewünschte Interaktion mit einem Menschen. „Eine KI-Transformation war für uns nicht mehr optional, sondern unumgänglich.“ 36 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

Die Strategie Unser Bot Polly Es brauchte Lösungen, die den Fachkräftemangel ausglei- chen und die Kosten reduzieren. Damit war klar, dass eine KI-Transformation nicht mehr optional, sondern unum- gänglich war. Die Strategie: Konsequent automatisieren, die digitalen Arbeitsplätze der Mitarbeiter mit KI-Unterstützung modernisieren, den Kunden-Selfservice forcieren, um so eine höhere Zufriedenheit bei allen Beteiligten zu erreichen. Was wollten wir erreichen? • Servicelevel und Erreichbarkeit auf die vereinbarten Qualitäten erhöhen • Den Fachkräftemangel ausgleichen • Eine kostengünstigere Betriebsumgebung schaffen durch Fehlerminimierung, Effizienzsteigerung und Ressourcenoptimierung - heißt, ein höheres Anrufvolumen mit mehr Kundeninteraktionen ohne Erhöhung des Personalstamms bewältigen • Die Customer Experience verbessern, die Kundenzufriedenheit erhöhen, durch kürzere Wartezeiten und zügige Bearbeitung • Repetitive Aufgaben automatisieren und gleichzeitig eine persönliche, kundenorientierte Erfahrung bieten • Kundenzentrierte Selbstbedienung ins Zentrum stellen Potenziale erkennen: Automatisierung wird zum Gamechanger Für unseren Kundenservice sind Voice Bots, Conversational Automation und KI-gesteuerte Agent Assist Systeme zum Gamechanger geworden. Richtig eingesetzt bieten sie die Möglichkeit, Automatisierung und Kundenzentrierung in Einklang zu bringen. Sie ermöglichen es, Kapazitäten flexibel an Spitzenzeiten anzupassen, ohne dabei Abstriche bei der Servicequalität zu machen. Sie können eine individuelle Kundenerfahrung bieten und gleichzeitig die Effizienz stei- gern. Da die größte Herausforderung in der telefonischen Erreichbarkeit lag, haben wir uns im ersten Step für die Implementierung eines Voice-Bots entschieden. Rund 75% aller Anrufe im Verlagswesen betreffen Reklamationen und Urlaubsunterbrechungen, damit war schnell klar, wie die Transformation hin zu Automatisierung und KI in unserer Organisation beginnen sollte. Polly ist eine Eigenentwicklung, maßgeschneidert auf die Bedürfnisse im Verlagswesen. Heute bekommt Polly rund 70 % der Reklamationen und Urlaubsunterbrechungen angeboten, von denen sie über 60% vollständig abwickelt. Innerhalb eines Jahres konnten wir unsere SL um 50% verbessern und die Erreichbarkeit ist kein Thema mehr. Die Kosten für die Kunden im Call-Bereich sind um 52% gesunken. Einmal implementiert, hatten wir eine schnell steigende Lernkurve. Anpassungen und Änderungswünsche pflegen wir im laufenden Betrieb ein, so dass die Perfor- mance des Bots monatlich stetig zunimmt. Ähnlich wie für unsere Mitarbeiter, machen wir auch für den Bot ein Qualitätsmonitoring und entwickeln diesen mittlerweile unverzichtbaren Helfer immer weiter. Die bereits automa- tisierten Prozesse werden regelmäßig überprüft und hinter- fragt, um auf sich ändernde Ansprüche reagieren zu können. Aber auch die Geschäftsvorfälle, die bisher noch nicht durch digitale Assistenten bearbeitet werden, werden auf ihr Potenzial zur Digitalisierung überprüft. Agent Assist und Mail Bot Hedwig Erfolg macht bekanntlich Hunger auf mehr. Obwohl die Qualitätskennzahlen im Schriftbereich passend waren, wollten wir auch für die Agenten im Backoffice eine Re- duktion der wenig anspruchsvollen Routinetätigkeiten er- möglichen. Durch Einführung einer Agent Assist-Lösung von Thinkowl wollten wir die Produktivität der Mitarbeiter erheblich steigern. Die Agenten sollten sich auf komplexere Probleme konzentrieren können und eine höhere Anzahl von Anfragen effizient bearbeiten können, weil ihnen rele- vante Informationen automatisch vom System bereitgestellt werden. Mit dem Wechsel vom E-Mail Response-System auf ein KI-unterstütztes Omnikanal Ticketing haben wir unsere Bearbeitungszeiten um 40% gesenkt. Die benötigte Schnittstelle zu den internen Systemen konnten wir von unserem Voice-Bot nutzen. Hedwig, unser Mail-Bot, erfasst alle eingehenden Konversationen und ordnet sie sowohl Kategorien als auch Mitarbeitern zu. Sie kann den Kunden identifizieren und erkennt, ob die E-Mail alle Angaben ent- hält, die zur Bearbeitung des Anliegens erforderlich sind. Fehlen Daten, startet sie eigenständig die Kommunikation mit dem Kunden und sorgt dafür, dass dem Agenten alle Details zur zügigen Bearbeitung vorliegen – oder bearbeitet den Vorgang selber fallabschließend. 80% der 1st Level Anfragen können vollautomatisiert durch Hedwig bearbeitet werden. Für die Mitarbeiter ist das Agent Assist-System eine Arbeitserleichterung. Die Einführung der Systeme hat uns einmalig ca. das Gehalt von 5 Vollzeitmitarbeitern www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 37

gekostet – bei aktuellem Anruf- und E-Mailvolumen erledi - gen unsere digitalen Helfer 24/7, 7 Tage die Woche, bisher ohne Ausfallzeiten die Arbeit von rund 11 FTE. Was mussten wir tun, um diese Ziele zu erreichen? Das Angebot an Technologieanbietern ist groß, aber nicht jede Lösung passt zu jedem Unternehmen. Wir haben zu- nächst einen Partner gesucht, der uns bei der Transformation unterstützen und begleiten sollte und der auf sich ständig ändernde Anforderungen flexibel reagieren kann, denn wir wollten eine langfristige Unterstützungsleistung integrieren. Kundenbedürfnisse und -erwartungen sind vielschichtig und im ständigen Wandel. Vor Einführung der neuen Tech- niken haben wir uns mit den Präferenzen von Kunden im Alter zwischen 40 und 80 auseinandergesetzt. Auch wenn KI Chat-Bots, Voice-Bots und Conversational Automation oder Self Service-Websites den meisten Menschen jungen Alters entgegenkommen, so gibt es weiterhin eine Vielzahl von Kunden mit Wunsch nach menschlicher Interaktion. Wir sind der Meinung, dass Kundenzentrierung nicht nur bedeutet, auf die individuellen Bedürfnisse und Präferenzen jedes Kunden einzugehen, sondern auch dies effizient und konsistent zu tun. Es muss die Balance zwischen Automati- sierung und persönlichem Service gefunden werden, der Effizienzgewinn und Kundenzufriedenheit bringt. Analyse im Projektteam Wir haben ein Projektteam gegründet, das im ersten Schritt mit dem Pilotpartner die Prozesse analysiert hat. Nicht jede KI eignet sich für jedes Unternehmen und nicht alle Prozesse sind für die Automatisierung geeignet. Wichtig an dieser Stelle ist, sich eben diesen Unterschied zwischen Automati- sierung und KI-gesteuerten Unterstützungen bewusst zu machen, so dass die Erwartungen an den Erfolg der einge- führten Technologien realistisch sind. Unser Voice-Bot ist nicht KI-gesteuert, sondern eine rein datenbankbasierte Automatisierungslösung, ähnlich wie Siri und Alexa. Um schnell deutliche Effekte erkennbar zu machen, mussten wir die Vorgänge identifizieren, die wenig Schnittstellen und einen hohen Mehrwert für Kunden und Mitarbeiter haben und in großer Anzahl vorkommen. Denn der Erfolg von Automatisierung liegt in der Skalierbarkeit. Konzentriert haben wir uns auf die Standardfälle in den un - terschiedlichen Vorgängen, um 80% schnell in die Umset- zung zu bringen und die fehlenden 20% im Laufe der Zeit nachzuschieben. Auch für die Einführung der Conversational Automation haben wir die Prozesse und Kundenbedürfnisse gründlich analysiert, um mit einer klaren Strategie an den Start zu gehen, wie die KI gewinnbringend eingesetzt werden kann. Sich wiederholende Aufgaben sollten automatisiert, Antwort - zeiten deutlich verkürzt und die Produktivität der Mitarbeiter erhöht werden. Die regelmäßige Qualitätssiche rung und die kontinuierliche Analyse von Kunden- und Mitarbeiterfeed- backs helfen uns, unsere im Einsatz befindenden digitalen Helfer zu optimieren und weiter zu entwickeln. Transforma - tionsprozesse sind nicht einfach. Die meisten Menschen mögen keine Veränderung. Die ausführliche Begleitung aller von den Veränderungen Betroffenen ist nicht von Anfang an gut gelaufen. Hier haben wir viel im laufenden Prozess gelernt. Kommunikation, Transparenz, Verständnis und Akzeptanz und umfassende Einarbeitungsprozesse für Mitarbeitende wie für Kunden sind hier der Schlüssel zum Erfolg. Von der Idee zur Implementierung Die Einführung des Voice-Bots von der ersten Idee bis hin zur erfolgreichen Implementierung hat rund 6 Monate gedauert. Drei Kennzahlen waren und sind immer noch unser Indi- kator zur Messung des Erfolges und Potenzials des Bots. • Wie viele der potenziellen Calls gehen tatsächlich in den Bot (Bot-Quote) • Wie viele dieser Calls kann der BOT fallabschließend lösen (SAP Quote) • Wie viele dieser Calls ziehen keine menschliche Aktion mehr hinter sich (Single Point Quote) Gestartet sind wir mit 20% an den Bot angebotenen Calls, von denen 50% in SAP verarbeitet wurden. Nach drei Monaten konnten wir die Performance auf 45% und rund 70% steigern. Ausschlaggebend für diese signifikante Leis- tungssteigerung waren die Rückschlüsse, die wir anhand der verschiedenen Quoten ziehen konnten. Heute liegen wir bei über 80% an den BOT angebotenen Calls, 70% SAP Quote und 55% Single Point. Die Einführung des Agent Assist-Systems ging deutlich schneller. Nach zwei Monaten Vorbereitung konnten wir die Syste me umziehen und von den KI-gestützten Ergebnissen pro fitieren. Im laufenden Betrieb haben wir die Automatisie - rung ergänzt. Sechs Monate nach Einführung betrachten wir folgende Kennzahlen und ihre steigende Performance-Kurve: 38 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

PRAXISWISSEN BRANCHEN & PRAXIS • Einholen fehlender Daten • Fallabschließende Bearbeitung • Beantwortung des Kundenanliegens • Durchschnittliche Bearbeitungszeit einer E-Mail durch den Agenten Zusammenspiel von Mensch und Maschine Die Akzeptanz des Bots bei Kunden und Mitarbeitern sowie der Umgang mit der neuen Technologie sollte nicht unter- schätzt werden. Der durchschnittliche Zeitungsleser kommt aus der Generation, in der das Telefon erfunden wurde. Man schätzt den persönlichen Kontakt, der Umgang mit Voice-Bots ist in vielerlei Hinsicht eine Herausforderung. Grundsätzlich mussten unsere Auftraggeber daher die Ent- scheidung treffen, ob Bots, KI und Selfservice-Zentrierung überhaupt gewollt sind. Eine mutige Einschätzung, ob die Abonnenten sich auf die Veränderungen einlassen und den Weg mitgehen würden. Wir mussten die Balance zwischen Effizienz, Kompetenz und persönlicher Betreuung finden sowie die passenden Prozesse auswählen, so dass beim Kun- den das Gefühl der Zufriedenheit hergestellt werden konnte. Hierzu waren durchaus mehrere Korrekturschleifen nötig. Mitarbeitende hingegen haben keinen neuen Kollegen im Voice-Bot gesehen, sondern eine Bedrohung ihres Arbeits- platzes. Die Chance, eine unverzichtbare Fachkraft zu wer- den, die komplexe Aufgaben löst, bei denen die menschliche Expertise unerlässlich ist, anstelle der wenig attraktiven Abarbeitung von Routineaufgaben, wurde nicht erkannt. Dass der virtuelle Kollege eine Entlastung darstellt, wollte man nur schweren Herzens zugeben, viel mehr hat man sich auf die Vorkommnisse gestürzt, bei denen der Bot nicht funktioniert hat. Fehlerfixiert – nicht lösungsorientiert. Mit steigen dem Automatisierungsgrad kam auch die überzogene Erwartung hinzu, dass der Bot zum einen identisch zum Menschen agiert, zum anderen aber selbstverständlich fehlerfrei arbeitet. Bei der Implementierung der Conversational Automation hatten wir bereits aus unseren Fehlern gelernt. Wir waren transparent in unserer Kommunikation und haben die Mit- arbeiter von Anfang an in das Projekt eingebunden. Wir haben Verständnis für die Notwendigkeit der Automatisie- rung geschaffen und regelmäßig Feedback der Mitarbeiter während der Implementierung eingeholt. Gemeinsam haben wir definiert, welche Aufgaben von Bots und KI übernom- men werden können, weil sie repetitiv und wenig komplex sind. Die Mitarbeiter fühlen sich verantwortlich für den Erfolg der Automatisierungen und wollen, dass die KI täglich lernt, um sie bestmöglich zu unterstützen. Hedwig wurde von Tag 1 an akzeptiert und geliebt. Hohes Entwicklungstempo und Prozessdynamik Die nahtlose Integration des KI-Systems in unsere bestehen - den Systeme war Voraussetzung für den Erfolg des ganzen Automatisierungsprojektes. SAP ist das führende System bei allen Auftraggebern, die parallele Einführung eines moderne - ren CRM-Tools war ausgeschlossen. Eben diese Arbeit an der Schnittstelle war letztendlich technisch die größte Her- ausforderung. Schnell haben wir außerdem festgestellt, dass ein einmal automatisierter Prozess nicht fertig ist. Genauso wie Menschen, muss auch die KI ständig trainiert, betreut und überprüft werden. So dynamisch wie die Prozesse sich verändern, müssen auch Anpassungen in der Automatisie- rung vorgenommen werden können. Das hohe Tempo in dem der KI-Markt sich weiterentwickelt, verhindert, dass ein Zustand sich über einen längeren Zeitraum einfrieren lässt. Entscheidungen müssen auf Grund ständig neuer Her- ausforderungen in sehr kurzen Abständen neu getroffen werden. Da die Komplexität im Kundenservice vielschichtig ist und die Technologien sich im stetigen Wandel befinden, wäre es falsch, davon auszugehen, dass die einmalige Ein- führung einer neuen Software die Organisation langfristig wettbewerbsfähig macht. Auch ein Grund, warum wir nicht nur auf eine Technologie gesetzt haben. Dies hätte bedeutet, wir hätten eine sprunghafte Reduktion der Komplexität in unseren Prozessen erwartet. Viele hatten die Erwartung, dass KI durchgängig präzise und fehlerfrei arbeitet. Im Unterschied zum Menschen, dessen Fehler unvermeidlich erscheinen. Diese Erwartungshaltung musste zwangsläufig enttäuscht werden, denn es gibt viele Faktoren, die den Einsatz von KI beeinflussen. Mit der Änderung des Mindsets und rea- listischen Erwartungen an die KI-Projekte, konnten wir die positiven Veränderungen dann schneller sichtbar machen. Datenschutz und IT Kosten Auch das Thema Datenschutz hat uns beschäftigt. Die eindeutige Identifikation des Kunden ist Voraussetzung, um ein Anliegen durch den Bot korrekt bearbeiten zu können. Alle Prozesse und Interaktionen mit den Bots, Agent Assist- Systemen etc. sind auf DSGVO-Konformität geprüft wor- den. Eine zusätzliche Herausforderung, die sich nun durch die erfolgreiche Einführung der Agent Assist-Systeme ergibt, ist das ursprüngliche Ziel, für die Auftraggeber günstiger zu werden. Mit steigender Automatisierung steigen auch die www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 39

IT-Kosten, die Umsätze sinken hingegen überproportional schnell. Kleine Call Center können durch Automatisierung leicht eine Fixkostenproblematik bekommen. Sind die Volumentreiber einmal automatisiert, reichen die übrigen Prozesse eventuell nicht mehr aus, um die Mitarbeitenden auszulasten. Ein bestimmtes Stammpersonal muss aber vorgehalten werden, um Servicelevel, Erreichbarkeit und Qualität garantieren zu können. Zwangsläufig müssen kleine Unternehmen an Wachstum denken. Kundenzentrierung und Automatisierung sind kein Widerspruch Ein guter Kundenservice ist geprägt durch Zuverlässig- keit, leichte Erreichbarkeit, also verschiedene individuell präferierte Kontaktmöglichkeiten, kurze Wartezeiten, transparen te Kommunikation, Kompetenz und Lösungs- orientierung sowie Wertschätzung. Kunden möchten ernst genommen werden. Die Chance, diese Erwartungen zu erfüllen, bieten gut eingesetzte Voice-Bots, Conversational Automation und KI-gestützte Agent Assist-Systeme. Natürlich bergen sie auch komplexe Herausforderungen. Schafft man es als Unternehmen, diese Herausforderungen erfolgreich zu meis- tern und Automatisierung und KI effektiv einzusetzen, ist es möglich, sowohl für Kunden als auch Mitarbeitende einen deutlichen Mehrwert zu schaffen, indem menschliche und digitale Komponenten in einer perfekten Symbiose zu- sammenarbeiten. Ziel eines jeden Kundenservices sollte die Kundenbindung und -zufriedenheit sein. Mit motiviertem und freundlichen Fachpersonal, das auf die Kundenanliegen individuell eingeht, aber eben auch Technologien, die die Mitarbeiter optimal unterstützen, ist dies möglich. Das Beste aus beiden Welten kombiniert, wird langfristig der Schlüssel zum Erfolg. Warum eine Automatisierungs-Lösung den Service nicht revolutioniert Die Zukunft wird ein breites Angebot an verschiedensten Lösungen bieten, die der Kunde nach eigenen Präferenzen wählen kann. Das klassische Contact Center wird zum Digital Service Center in dem auch der Selfservice immer relevanter wird. Ein hybrides Team aus menschlichem Know-how und technologischer Effizienz. Warum kann das in Zukunft funktionieren? Weil die Bedienbarkeit intuitiv gestaltet wird, die Verfügbarkeit rund um die Uhr und auf allen Kommunikationswegen der Wahl gegeben ist und sich so die Akzeptanz der Nutzer verändert. Das möchte ich Ihnen mit auf den Weg geben KI und Automatisierung sind wichtig, notwendig und soll- ten in die bestehenden Prozesse integriert werden, wo es Sinn macht. Man sollte in ihnen immer die Unterstützung des Menschen sehen, nicht den Ersatz. KI-gestützte Bots und Conversational Automation sind kein Allheilmittel, sondern ein sehr gutes Hilfsmittel. Vor Integration in die eigene Organisation sollten die Schwerpunkte bestimmt werden, nicht jede KI ist auch sinnvoll für den Kundenser- vice. Außerdem sollte der Fokus auch auf Wechselwirkungen der einzelnen Entwicklungen gelegt werden. Auch die möglichen Kosten sollten transparent sein. Bleibt es bei einmaligen Anschaffungs- und Implementierungs- kosten oder entstehen monatliche Lizenznutzungsgebühren, fallen weitere Verbrauchskosten je automatisiertem Vorgang an? Und vor allem, sind die Usecases in ausreichendem Maße vorhanden, so dass der Bot-Vorgang tatsächlich gün- stiger ist, als der durch den Menschen bearbeitete? Voice- Bots oder Chat-Bots überzeugen dann, wenn die Kunden- erfahrung mindestes genauso gut, wenn nicht sogar besser, ist, als der persönliche Kontakt. Die Antworten des Bots müssen verlässlich sein, Kunden müssen Vertrauen haben können. Die Bedienung muss einfach und intuitiv möglich sein, Anliegen werden optimalerweise in Echtzeit gelöst. Die Auswahl der Prozesse, die von den Bots bearbeitet werden können, ist daher elementar. Die Anforderungen und Erwartungen an die KI und Auto- matisierung steigen überproportional schnell an. Der Wunsch nach einer vollständigen Automatisierung, die 24/7 ohne Ausfälle fehlerfrei funktioniert, steht unausgesprochen immer im Raum. Die Erwartung der Auftraggeber ist, mit der Investition in Automatisierung alle Probleme auf einen Schlag gelöst zu sehen, anstatt, dass die KI weiterhin als Hilfs- mittel betrachtet wird, das die menschliche Komponente im Kundenservice unterstützt, aber eben nicht ersetzt. Wir sind dadurch zu der Erkenntnis gekommen, dass unsere Mitarbeiter im Kundenservice immer unersetzlich bleiben. Wir brauchen und wollen die persönliche Note, die mensch- liche Empathie im Umgang mit Kunden und ein Team, dass sich gerne kümmert, Probleme identifiziert und lösungs - orientiert handelt, so dass der Kunde sich gut betreut fühlt, wenn die KI an ihre Grenzen stößt. Langfristig entscheidet die Balance zwischen Menschlichkeit und Technologie über den Erfolg des KI-geprägten Kundenservices. Ein Mensch im Loop garantiert, dass die Systeme nicht nur technisch korrekt funktionieren, sondern auch eine qualitativ hoch- wertige und empathische Nutzererfahrung bieten, die schließlich im Zentrum aller Bemühungen steht. 40 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

Hand aufs Herz: Wie viele Führungs- trainings haben Ihre Führungskräfte schon besucht? Wie viele Vetriebs- trainings hat Ihr Vertriebsteam bereits erlebt? Das Phänomen ist bekannt: Bei diesen Veranstaltungen wird viel wert- volles Wissen vermittelt. Das ein oder andere Thema wird spielerisch vertieft. Aber Fakt ist: Sobald der Trainer das Haus verlässt, verpuffen 80% des vermittelten Wissens ungenutzt. Was bringt Menschen nachhaltig ins Tun? THESE 1: Nicht was wir einmal tun, bringt die Verän - de rung, sondern was wir täglich immer wieder aufs Neue tun! Das bestätigt auch die Psy cho - logie zur Gewohnheitsbildung. Gewohnheiten entstehen nicht durch Zufall, sondern durch stetige Wiederholung. Jeder weiß es: ein mal 10 Vokabeln zu lernen, verändert erst ein- mal noch gar nichts. Genauso verhält es sich, wenn ein Sales Trainer oder die Führungs - kraft einmal über die Einwandbehandlung spricht. Wiederholung ist der Gamechanger! THESE 2: Führungskräfte und Teams brauchen Systeme und Prozesse, um Ziele zu erreichen. Ziele allein machen noch keine außergewöhnliche Leistung möglich. Ziele schaffen Klarheit. Aber mindestens so wichtig, wie die Leucht- kraft des Ziels, z.B. eine neue Sprache ver - hand lungssicher zu beherrschen oder 5 Cross Sales am Tag zu realisieren, ist der Weg da- hin. In der Praxis sei, so Dittrich, oft klar, was das Ziel ist, aber Mitarbeitende, etwa im Vertrieb, werden mit der Frage allein gelassen, wie genau die Babyschritte zum Ziel sind. Der Prozess, jeden Morgen 10 Vokabeln zu lernen, entspricht einem einfachen Prozess, der auf das Ziel „Sprache beherrschen“ ein- zahlt. Im Vertrieb könnte der Prozess lauten: einmal pro Woche findet, moderiert durch die Führungskraft, eine Auswertung eines zu - fällig ausgelosten Calls eines Teammitglieds statt. Das ist der Prozess. Wenn viele Pro- zesse, die auf die Zielerreichung einzahlen, in Kombination stattfinden, dann etablieren wir ein System, so Dittrich. TRAINING BRANCHEN & PRAXIS Matthias Dittrich, Inhaber des Trainingsunternehmens mindDesigner MEHR SALES IM CALL CENTER DURCH ECHTES FÜHRUNGSKRÄFTE- EMPOWERMENT Wie Führungskräfte mit einem Trainingssystem effizienter arbeiten, die Vertriebsperformance steigern und Mitarbeiter binden. Anwendungsbeispiel einer neuen Trainingsmethode zur Entwicklung von Führungskräften im Vertrieb bei einem der größten Versicherer Europas. www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 41

BRANCHEN & PRAXIS TRAINING THESE 3: Menschen folgen dem Gesetz der geringsten Anstrengung. Oder anders ausgedrückt: Veränderung darf Spaß machen, sonst halten wir es nicht durch. Deshalb braucht es gerade in der heutigen Zeit unterhaltsame Elemente, um Weiter- entwicklung zu fördern. In der Weiterbildung sprechen wir auch von Edutainment, der Mischung aus Bildung (Edu- cation) und Unterhaltung (Entertainment). Beispielsweise integrieren Apps zum Sprachelernen zahlreiche Gamifica- tion-Elemente. Diese sollen die Beschäftigung mit einem eigentlich komplexen Sachverhalt unterhaltsam und leicht gestalten. Von Punktesammeln bis zu witzigen Animationen ist alles dabei. Was Softwareentwickler vormachen, kann auch für die Weiterentwicklung von Führungskräften, samt dem Vertriebsteam Pate stehen. Auch hier gilt: mit Span- nung, Unterhaltung und Spaß geht es leichter. Das Umsetzungs-Playbook: Führen so einfach wie Malen nach Zahlen Und wie soll das gehen? Mit dem Umsetzungs-Playbook: Stellen Sie sich vor, Führungskräfte kommen täglich live im Tagesgeschäft mit dem (Vertriebs)Team in die Sofort-An- wendung und Umsetzung relevanter Führungswerkzeuge. Und zwar nicht ein oder zwei Mal, wie man das von typi- schen Leadership-Workshops kennt. Sondern regelmäßig über einen Zeitraum von 30 Wochen. Diese Entwicklungs- maßnahme macht auch deshalb den Unterschied, weil die Führungskraft dort ins Tun kommt, wo sie am meisten ge- braucht wird, im Team und am Mitarbeitenden und nicht im Seminarraum. Mit dem Umsetzungsprogramm werden Routinen, die sich jahrelang eingeschliffen haben, auf den Prüfstand gestellt. Die Devise heißt: Raus aus alten Denk- und Verhaltensschleifen, rein ins Team, in neue Muster und in eine fundamentale Transformation. Die Fakten zum Umsetzungs-Playbook: Das Umsetzungs-Playbook ist eine Sammlung von 30 Hands-on-Strategien, Best Practices und Werkzeugen, die Führungskräften helfen, effek- tiver zu führen und ihre Teams und Organisa- tionen erfolgreich zu managen. Dabei kommen digitale und analoge Tools (z.B. das 30-Wochen- Umsetzungsposter) zur Anwendung. Regel- mäßige Iterationen sind fester Bestandteil des Konzeptes. Durch Gamification-Elemente macht Entwicklung Spaß. Tatsache ist: Niemand ver- lässt eine derart praktische Trainingsmaßnahme, die sowohl die Führungskraft als auch das Team immer wieder neu herausfordert, ohne sich nach- haltig zu verändern. Diese Praxisintegration in Form der täglichen Anwendung von Führungs- und Vertriebswissen wurde in Form eines strate- gischen Umsetzungs-Playbooks im Rahmen des 360 Grad-Umsetzungsprogramms möglich. Erkenntnisse aus der Praxis im Versicherungsvertrieb Die Erfahrung mit über 30 Führungskräften bei einem der größten Versicherer Europas zeigt, wie sich die Weiterent- wicklung im Vertrieb systematisch steuern lässt: Eine der Challenges des Umsetzungs-Playbooks beschäftigt sich bei- spielsweise mit dem Thema „Welche Ängste halten mich von überragendem Vertriebserfolg ab?“ Zur Vorbereitung der Challenge im Team dienen Videos sowie regelmäßige Live-Calls. Die eigentliche Challenge moderiert die Füh- rungskraft. Sie bringt Beispiele, bezieht das Vertriebsteam ein und regt den Dialog an. Die gemeinsame Session findet ihren Höhepunkt im gemeinsamen Verbrennen der auf Kärtchen notierten größten Angst. Solche Rituale bringen Klarheit, machen Spaß und schweißen zusammen. „Das Umsetzungsplaybook war unser Gamechanger“ Im Falle dieses Versicherers hat das Umsetzungsprogramm samt Umsetzungsplaybook zu einem verbesserten Skillset der Teamleiter in den Bereichen: Mindset, Coaching, Prä- sen tationsskills, Selbstwirksamkeit und agiles Mindset geführt. Das sei eine logische Folge, so die Aussagen der teilnehmen den Führungskräfte: „Im Gegensatz zu „nor- malen“ Führungstrainings, ist der Lerneffekt durch die stetige Selbsterfahrung und durch das Ausprobieren am Team und im Team ungleich höher. Mitarbeitende haben im Rahmen dieser Maßnahme Eigeninitiative, die Fähigkeit zur Reflexion sowie Macher-Mentalität und Lösungskom- petenz entwickelt. „Das Umsetzungsplaybook war unser Gamechanger.“ FAZIT: Das Playbook und das 360 Grad-Umsetzungsprogramm stehen für die gelebte Anwendung agiler Methoden und für mehr Führungs-PS! Das Ergebnis ist eine schnelle Wei- terentwicklung der Führungscrew, mehr Leistung, mehr Identifikation mit dem Team und dem Unternehmen sowie echte Mitarbeiterbindung und mehr Power im Vertrieb. Die sofortige Umsetzung (keine Simulation, keine Theorie) wert- voller Führungs-Impulse lässt jede Führungskraft über sich hinauswachsen und entwickelt jeden Mitarbeitenden täglich! 42 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

PROJEKTMANAGEMENT BRANCHEN & PRAXIS PROJEKTMANAGE MENT: Maximierung der Effizienz mit weniger mehr erreichen Vom Konzern bis zum Mittelstand bis hin zum selbstständigen Einzelunterneh - mer - der finanzielle Druck wird immer größer und damit auch die Frage: Wie erreichen wir mehr mit weniger? Der Fokus liegt auf effizienteren Arbeitsabläu - fen, um die Produktivität zu steigern und bessere Ergebnisse zu erzielen. Ohne exzellent ausgebildete Mitarbeiter ist das schwer realisierbar, wenn nicht sogar unmöglich. Wobei wir bei den Kosten wären. Denn auch wenn Gelder fehlen, ist der aktuelle Schulungsbedarf vor allem im Projektmanagement größer denn je. Der Bereich L&D Learning and Development braucht Entwicklung. Und das in Zeiten, in de- nen die Inflationsraten historische Höchst- stände erreichen, Lieferketten ständig unterbrochen werden, ein globaler Rückgang des Wirtschaftswachs- tums zu verzeichnen ist und auch die Konsumausga- ben durch die Inflation und die Lebenshaltungskosten stark beeinträchtigt sind. All das hat verständlicher- weise massive Auswirkungen auf die Entscheidung, in Aus- und Weiterbildungen zu investieren. Dabei bräuchte es gerade jetzt aufgrund der existenziellen Transformation und steigenden Nachfrage nicht nur nach digitalen Kompetenzen, eben jene Fähigkeiten und Fertigkeiten bei den Mitarbeitern. Eine Kernkom- petenz ist dabei immer wieder das Projektmanage- ment, weil es hilft, die Effizienz von Teams zu maxi- mieren, Ressourcen zu schonen, Kosten zu reduzieren und zu kontrollieren, Projekte termingerecht ablaufen zu lassen und letztlich mit weniger mehr zu erreichen. www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 43

BRANCHEN & PRAXIS PROJEKTMANAGEMENT 6 faktoren für ein erfolgreiches projekt- management und mehr effizienz zugleich seine persönlichen Ressourcen – wie auch die anderer – schonen kann. Teams sind dadurch motivierter und die gesamtunternehmerische Produktivität steigt. Q Planung Wer nicht plant, plant zu scheitern. Wenn Sie wirklich mehr mit weniger erreichen wollen, müssen Sie mit Ihrer Zeit, Ihren Ressourcen, Ihrem Budget und Ihren Zielen klug um- gehen. Planung ist der Weg dorthin und zugleich die Grund- lage für jeden erfolgreichen Betrieb und jedes gelungene Projekt. Eine Kernkompetenz, die es Unternehmen und Teams ermöglicht, begrenzte Ressourcen und Budgets zu verwalten, um die effektivsten Ergebnisse zu erzielen. Anhand von Zeitplänen und Meilensteinen können Fristen besser eingehalten und Zeitverluste vermieden werden. Zugleich hilft eine gute Planung, Risiken abzumildern und zu bewältigen sowie Schlüsselprobleme einfacher zu lösen. Planung ist auch wichtig, um die Leistung und die Erfolgs- quote zu steigern. Dazu gehören die Festlegung und Priorisierung von Zielen, Aktivitäten und Aufgaben sowie die Definition der Bereiche innerhalb und was außerhalb des Projektumfangs liegt, die Zuweisung von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die enge Zusammenarbeit mit Teams und Interessengruppen. W Zeitmanagement Ein gutes Zeitmanagement ist unerlässlich, um Prioritäten für hochwertige Aufgaben zu setzen, die Zeitressourcen effizient zuzuweisen und Projekttermine einzuhalten. Dies wiederum hilft, die finanziellen Kosten, die durch Verzug und Überschreitungen entstehen, zu reduzieren und mit unerwarteten Problemen, wie z. B. unvorhergesehenen Verzögerungen, umzugehen. Außerdem ist es wichtig für die Mitarbeiterbindung und die Arbeitsmoral. Mitarbeiter, die es aufgrund hoher Arbeitslast und Zeitproblemen regelmäßig nicht schaffen, zugewiesene Aufgaben oder Projekte zu Ende zu bringen, werden wahrscheinlich schnell gestresst, demotiviert und ausgebrannt sein und sich nach einer anderen Stelle umsehen. Mit weniger mehr zu er- reichen, bedeutet, die richtigen Leute im Team zu haben – und diese entsprechend zu motivieren und zu schulen, damit sie in der Lage sind, produktiv zu arbeiten. Zeit- management ermöglicht allen, ihre Zeit optimaler zu nutzen, so dass jeder mehr in kürzerer Zeit erledigen und E Risikomanagement Wenn sich Risiken in Probleme verwandeln, können sie enor me Verzögerungen verursachen, die finanziellen Kosten erheblich erhöhen oder sogar das Ende für ein Projekt bedeuten. Ein gutes Risikomanagement hilft also in erster Linie, die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass ein „Was wäre, wenn ...“ zu einem ernsthaften Problem wird, das gelöst werden muss. Zum Risikomanagement gehört die Risiko - analyse, die entscheidend dazu beiträgt, die Auswirkungen eines potenziellen Risikos auf das Projekt abzuschätzen, wenn es sich zu einem Problem entwickelt – und was dage - gen zu tun ist. Dazu kommen Strategien zur Risikominderung sowie ein Notfallplan, der hilft, mit den negativen Folgen umzugehen, wenn ein Problem tatsächlich eintritt. Schließ- lich lassen sich Risiken nie ganz ausschalten, weshalb Sie eine Risikobereitschaft festlegen müssen, d. h. die Höhe und die Art der Risiken, die Sie zur Erreichung eines spe- ziellen Ziels zu akzeptieren bereit sind. Bestimmte Projekte können ein anderes Maß an Risikotoleranz erfordern als andere, was bedeutet, dass Projektteams die richtigen Ri- sikomanagementstrategien benötigen, um innerhalb dieser Parameter arbeiten zu können. Alles in allem gilt: Je besser Sie Risiken managen können, desto weniger Probleme wer- den Sie auf dem Weg zum Projekterfolg haben. All das ist entscheidend, um die vorhandene Zeit zu optimieren, Ressourcen zu sparen und mit weniger mehr zu erreichen. R Kommunikation Ein erfolgreiches Projekt hängt von einer klaren, offenen und effektiven Kommunikation im Projektteam, zwischen funktionsübergreifenden Teams und mit den Stakeholdern ab. Ist dies nicht der Fall, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass aufgrund mangelnder Abstimmung hinsichtlich der Ziele und Aufgaben Missverständnisse und Fehler entste- hen. Das Ergebnis ist eine schlechte Aufgabenausführung, die letztlich die Effizienz mindert. Wenn Sie stattdessen Strategie, Ziele, Aufgaben und Zuständigkeiten mit allen Beteiligten klar kommunizieren und ein Umfeld schaffen, in dem alle nahtlos zusammenarbeiten und ihre Aufgaben erfüllen können, wird die Produktivität in die Höhe schnel- len. Erhalten alle im Projektteam und darüber hinaus die 44 TeleTalk 5 / 2024 www.teletalk.de

Werkzeuge und Einblicke, die sie benötigen, um wichtige Projektentscheidungen zu treffen und mögliche Wider- stände zu minimieren, gelingt es leichter, mit weniger Aufwand mehr zu erreichen. Sie benötigen weniger Zeit für die Korrektur von Fehlern und Missverständnissen, ziehen die Stakeholder leichter auf Ihre Seite und helfen Ihrem Team dabei, so produktiv wie möglich zu sein. T Budgetmanagement Wenn Sie mit begrenzten finanziellen Ressourcen arbeiten, ist das Letzte, was Sie wollen, dass diese zu schnell ver- braucht sind und deswegen das Projekt womöglich auf halber Strecke stagniert. Budgetmanagement ist der Schlüssel für die Erstellung genauer Projektbudgets auf der Grundlage zuverlässiger Prognosen. Hinzu kommt die wichtige Aufgabe, die Ausgaben zu überwachen, damit diese das Budget nicht überschreiten. Die kontinuierliche Budgetverwaltung ist ebenfalls wichtig, um fundierte Ent- scheidungen darüber zu treffen, wo finanzielle Ressourcen eingesetzt werden sollen und wo potenzielle Kostenein- sparungen erzielt werden können, um das Budget noch weiter zu strecken. Budgetmanagement hilft ebenso bei der Planung und Bewältigung unvorhergesehener Heraus- forderungen oder Probleme, die auftreten können – zum Beispiel, wenn die Kosten für Lieferanten unerwartet stei- gen. Schließlich ist das Budgetmanagement der Schlüssel zur Stärkung des Vertrauens der Interessengruppen. Lässt sich der Nutzen, der Wert und der potenzielle ROI Ihrer Investition nachweisen, sind die Stakeholder bereit, ihre begrenzten Mittel und Ressourcen für das Projekt bereit zustellen. Unterm Strich gilt: Je mehr Kosten Sie einsparen, desto mehr können Sie mit Ihrem Budget machen. Z Stakeholder-Management Die Unterstützung durch die Stakeholder (oder deren man- gelnde Unterstützung) kann über Erfolg oder Misserfolg eines Projekts entscheiden. Zum einen liegt das daran, dass die Interessengruppen die Macht haben, wichtige Projektressourcen beizusteuern, sei es in Form von Finan- zen, Beratung oder anderen Dingen. Wenn Sie ihnen den Wert Ihrer Beiträge und Ihrer Mitarbeit beweisen können, sind sie eher bereit, in Ihr Projekt zu investieren. Wenn Sie das nicht können, werden sie wahrscheinlich ihre Unter- stützung zurückziehen, Einwände erheben und den Zugang zu Ressourcen einschränken. Zum anderen: Wenn Sie es versäumen, wichtige Informationen weiterzugeben, Ziele abzustimmen und Erwartungen zu managen, könnten Projektergebnisse enttäuschend ausfallen und die Stake- holder verunsichern. Stakeholder-Management ist also unerlässlich, um die Beteiligten auf dem Laufenden zu halten sowie von diesen die Informationen zu erhalten, die Sie für wichtige Entscheidungen benötigen. fazit: In den letzten Jahren haben die Unternehmen oft speku - lativ in die Zukunft investiert. Heute wird eher nach dem Bedarf im Hier und Jetzt gefragt und sehr konzentriert vorgegangen. Investitionen in zentrale Projektmanage- ment-Qualifikationen sind ein effektiver Weg für Organi - sationen, positive Auswirkungen auf das gesamte Unter- nehmen zu erzielen und über die aktuellen Probleme hinweg vor allem langfristig Erfolg zu generieren. Sidra Sammi und Russell Kennick, ILS Group www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 45

BRANCHEN & PRAXIS GENAI GENAI IM ARBEITSALLTAG: Das Top-Management prescht vor, Mitarbeitende sind zögerlich Generative KI ist im Arbeitsalltag angekommen – doch Management und Mitarbeitende haben sehr unterschiedliche Sichtweisen auf den Einsatz, die Erwartungen und den Nutzen, so eine aktuelle Studie von Adesso. Während die oberste Führungsriege bereits routiniert mit diesen Tools arbeitet, ist der Rest der Belegschaft oft zurückhaltender. Die Welt der Künstlichen Intelligenz hat sich mit der Einführung gene- rativer KI-Modelle wie ChatGPT ra- sant weiterentwickelt. Diese Technologie hat das Potenzial, ganze Branchen durch die Automatisierung komplexer Aufgaben zu transformieren. Befragt wurden Verant- wortliche und Mitarbeitende in Unterneh- men danach, welche Rolle GenAI-Tools in ihrem Arbeitsalltag spielen. Die Antworten liefern ein Stimmungsbild der Wirtschaft in der DACH-Region. erkenntnis 1: GenAI ist tägliches Arbeitswerkzeug des C-Levels Demnach nutzt das Top-Management Gen - AI regelmäßig: Drei von zehn (29 Prozent) Führungskräften auf C-Level greifen sogar mehrmals täglich auf die verschiedenen Tools zurück. Im Vergleich dazu sind es im mittleren Management nur 12 Prozent und bei den Mitarbeitenden 11 Prozent, die Gen AI ebenso häufig zu Rate ziehen. Damit hat sich der Arbeitsalltag für die Geschäftsführerebene nach eigenen Anga- ben deutlich stärker verändert als für alle anderen. Gleichzeitig steht die Diskrepanz in der Nutzungshäufigkeit im Widerspruch zu den Erwartungen an die Technologie. erkenntnis 2: Falsche Vorstellungen führen zu falschen Hoffnungen Denn wie die Studie zeigt, hat das Manage- ment ganz allgemein deutlich geringere Er- wartungen an GenAI. Insbesondere bei der erhofften Zeitersparnis durch den Einsatz solcher Tools gibt es signifikante Unter- schiede zwischen den Hierarchieebenen: Während sich 92 Prozent der Mitarbeiten- den eine spürbare Entlastung versprechen, teilen nur 69 Prozent der obersten Füh- rungsebene und 68 Prozent des mittleren Managements diesen Optimismus. Offenbar sehen Führungskräfte GenAI eher als Er- gänzung oder Unterstützung im Arbeitsall- tag und weniger als Werkzeug, das ihnen Aufgaben komplett abnimmt. erkenntnis 3: Realitätscheck zeigt differenziertes Bild Obwohl die Mitarbeitenden die größten Hoffnungen in den Zeitvorteil durch GenAI setzen, profitiert vor allem das Top-Manage- ment davon: Jede dritte Führungskraft auf C-Level (34 Prozent) spart nach eigenen An - gaben durch den Einsatz der Technologie mehr als fünf Stunden Arbeitszeit pro Woche. Im mittleren Management sind es nur 13 Pro- zent und bei den Mitarbeitenden sogar nur 5 Pro zent, die von solch signifikanten Zeit - einsparungen berichten. Entsprechend zu- frieden zeigt sich die oberste Führungsriege: 35 Prozent der Manager auf C-Level sehen ihre Erwartungen an GenAI in allen Punk- ten erfüllt, im Gegensatz zu 19 Prozent bei den Führungskräften auf der mittleren Ebene und 16 Prozent bei den Mitarbeitenden. „Das Thema GenAI ist zur Chefsache ge - wor den. Nicht nur, dass Unternehmen darüber nachdenken, wie und wo sie mit ChatGPT & Co. ihre Arbeitsabläufe opti- mieren können. Jeder dritte Manager auf C-Level nutzt diese Tools mehrmals täglich, um sich Hilfe oder Anregungen zu holen. Der Rest der Firma ist deutlich zurückhal- tender. Dieser unterschiedliche Umgang ist sicherlich auch darauf zurückzuführen, dass viele hinsichtlich GenAI nicht ausreichend geschult sind: Wer nicht weiß, wie die Technologie richtig eingesetzt wird, kann ihr Potenzial nicht ausschöpfen“, sagt Tim Strohschneider, Head of GenAI von Adesso. „Generative KI verändert definitiv die Art und Weise, wie wir arbeiten – und sie ver- ändert das Geschäft. Es ist essenziell, dass Unternehmen mit dieser Technologie expe- rimentieren und die besten Anwendungsfälle für ihre spezifischen Bedürfnisse identifi- zieren. Mindestens ebenso wichtig ist es, dass Firmen in die KI-Readiness aller Mit- arbeitenden investieren.“ 46 TeleTalk 5 / 2024 www.teletalk.de

ANBIETER BUSINESS GUIDE BUSINESS GUIDE Produkte und Anbieter auf einen Blick INHALT Workforce-Management Software 47 Recruiting 47 Monitoring und Qualitätsmanagement 47 Outbound: Telefonmarketing / CC-Dienstleister 48 Inbound: Telefonmarketing / CC-Dienstleister 48 Headsets / Audio-Video-Lösungen 49 Gesamtlösungen für Contact Center 49 Contact Center & CRM Software 50 Unified Messaging / Sprachverarbeitung TK- und ACD-Systeme 50 Beratung und Consulting 50 KI-basierte Text- und Sprachassistenten 51 Wählhilfe / Dialer 51 Workforce- Monitoring und Management Software Qualitätsmanagement opcycWFM • konfigurierbarste • • WFM-Suite mit Zeitwirtschaft und Personalverwaltung Tel.: +49 (40) 2385 804- 0 Mail: wfm@opcyc.de Web: www.opcyc.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Recruiting Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 47

BUSINESS GUIDE ANBIETER Inbound: Telefonmarketing Erreichbarkeit ist Qualität! TREND Service GmbH In der Fleute 100 42389 Wuppertal phone: 0800 - 25 15 800 fax: 0202 - 25 15 305 mail: info@trend-service.de net: www.trend-service.de Branchenkenntnisse und -schwerpunkte: Verlage, Mode, Sport, Versandhandel, Gesund - heitswesen, Maschinenbau, Investitionsgüter - industrie, Versicherungen, Telekommunikation, IT-Branche, Öffentliche Einrichtungen, Nahrungsmittel und Getränke Inbound: ·Anzeigen- und Bestellannahmen ·Info- und Kundenservice – Hotlines ·Telefonzentralen mit Vermittlung ·User Help Desk und Beschwerdemanagement ·IVR – Lösungen, Ansagenproduktion ·E-Mail und Fax-Bearbeitung Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Outbound: Telefonmarketing Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Service begeistert Kunden – Kunden schaffen Potentiale! TREND Service GmbH In der Fleute 100 42389 Wuppertal phone: 0800 - 25 15 800 fax: 0202 - 25 15 305 mail: info@trend-service.de net: www.trend-service.de Branchenkenntnisse und -schwerpunkte: Verlage, Mode, Sport, Versandhandel, Gesund - heitswesen, Maschinenbau, Investitionsgüter - industrie, Versicherungen, Telekommunikation, IT-Branche, Öffentliche Einrichtungen, Nahrungsmittel und Getränke Outbound: ·Kundenpflege und Kundenbetreuung ·Kundenakquisition / Telefonverkauf ·Adressqualifizierung / Terminvereinbarungen ·Marktforschung und Kundenbefragungen ·Kundenrückgewinnung / Fachhandelsbetreuung ·Offene Telefonmarketing Schulungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. 48 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

ANBIETER BUSINESS GUIDE Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Lösungen für Cisco Contact Center Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Gesamtlösungen Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Headsets/ Audio-Video-Lösungen Integration und Applikationsentwicklung • Outbound- und Kampagnen- management • Telefonie/Dialer-Lösungen • Multichannel • E-mail / Chat / SMS / Outbound / Inbound info@teleconnect-service.com www.teleconnect-service.com Teleconnect & Service GmbH Neuhofweg 7 85716 Unterschleißheim Tel.: +49 (89) 374 05 79 - 0 Fax.: +49 (89) 374 05 79 - 1 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 49

BUSINESS GUIDE ANBIETER Contact Center und CRM Software Unified Messaging und Sprachverarbeitung ––– TK- und ACD-Systeme Beratung und Consulting Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Telefonie trifft Anthropomatik. Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Heppenheimer Str. 23 68309 Mannheim +49 (621) 33892-0 Lucien.Feiereisen@flintec.de www.flintec.de Wir bringen Ihre Applikationen ans Telefon ! Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Lösungen für Cisco Contact Center Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de F I R S T C H O I C E KI-basierte Sprachassistenten SemanticEdge GmbH Kaiserin-Augusta-Allee 10 -11 10553 Berlin Tel (030) 345077-0 info@semanticedge.de www.semanticedge.de • Voice Bots / Voice Portale • Voice Assistants (Alexa und Google Assistant) • Textchat • Multikanal-Intelligenz • Pay-per-Use-Lösungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Jetzt via QR-Code kostenlose Live-Demo buchen! Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. 50 TeleTalk 5/ 2024 www.teletalk.de

ANBIETER BUSINESS GUIDE Wählhilfe/Dialer KI-basierte Text- und Sprachassistenten F I R S T C H O I C E KI-basierte Sprachassistenten SemanticEdge GmbH Kaiserin-Augusta-Allee 10 -11 10553 Berlin Tel (030) 345077-0 info@semanticedge.de www.semanticedge.de • Voice Bots / Voice Portale • Voice Assistants (Alexa und Google Assistant) • Textchat • Multikanal-Intelligenz • Pay-per-Use-Lösungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Die aktuelle Ausgabe finden Sie als E-Paper auf teletalk.de ISSN 0944-0690 IMPRESSUM Anschrift des Verlages telepublic Verlag GmbH & Co. Medien KG Friesenstraße 14 · D-30161 Hannover Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 438 · Fax: +49 (0)511 / 33 48 - 499 www.teletalk.de Herausgeber: Olav V. Strawe-Higuchi Geschäftsführung: Manuela Micheli-Liebsch (V.i.S.d.P.) E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Redaktion: Manuela Micheli-Liebsch, E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Rüdiger Mühlhausen, E-Mail: muehlhausen@teletalk.de Lorenz Liebsch, E-Mail: liebsch@teletalk.de Vertrieb/Kundenservice/Anzeigenverkauf: E-Mail: kundenservice@teletalk.de Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 438 Layout: JLGrafik · Hannover, J. Lüdtke, E-Mail: info@jlgrafik.de Druck: Silber Druck OHG, Lohfelden Anzeigenpreise: Es gelten die Anzeigenpreise der Mediadaten 2023. Das Magazin TeleTalk sowie alle enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck nur mit Genehmigung des Verlags. DialogMaster Einfach nur telefonieren D D D D D D D D D • Preview, Power und Predictive Dialing • Benutzerfreundliche Web-Lösung • Integriertes Kampagnenmanagement • Leistungsstarke Echtzeit-Auswertungen • Preiswert und modular CT Technologies, Inc.|Av. des Morgines12|CH-1213 Petit-Lancy Telefon: +41(848)300 200|Fax: +41(848)300 201 info@ct-technologies.com www.ct-technologies.com| Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Jetzt den CC & CRM Marktführer als ePaper lesen. Die jeweils aktuelle Ausgabe finden Sie auf teletalk.de www.teletalk.de 5/ 2024 TeleTalk 51