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Positive Leadership

Von: Prof. Dr. Karlheinz Ruckriegel am 15.07.2019

Der Ansatz eines positiven Führungsvorbilds ist nicht neu, er hat längst in der Managementlehre seinen Niederschlag gefunden. Professor Karlheinz Ruckriegel reflektiert für TeleTalk, welche aktuelle Ausprägungen die Theorie angenommen hat und wie sich Verantwortliche des Themas annehmen sollten.

"Es wird nicht so viel Wert auf Führungskompetenz gelegt, wie gern behauptet wird. Wir folgen bei der Bewertung von Führungsstärke allzu häufig unserem Bauchgefühl und sitzen Stereotypen auf: Groß, laut, draufgängerisch mussten Anführer im Überlebenskampf jahrtausendelang sein. Und noch heute ist das unser unbewusstes Muster für Erfolg. Unternehmen, die diesen Cheftyp meiden, stehen in Sachen Mitarbeiterengagement besser da. Weniger Stress, Angst und weniger Burn-out-Fälle – das wirkt sich vorteilhaft auf Produktivität und Profit aus. Wenn es um effektives Management der Zukunft geht, in dem viele Standardaufgaben von Künstlicher Intelligenz erledigt werden, wird von Führungspersonal ein höherer Grad an Mitarbeiterorientierung und Emotionaler Intelligenz verlangt. Denn auch dann noch werden die Beschäftigten Aufmerksamkeit, Mitgefühl und Bestätigung suchen – etwas, was Maschinen nicht so schnell werden leisten können.“ (*1)

„Die herkömmliche Auffassung ist, dass wir erfolgreicher sind, wenn wir hart arbeiten. WENN wir erfolgreicher sind, dann sind wir glücklich (…). Die jüngsten Forschungsergebnisse aus dem Feld der Positiven Psychologie haben aber gezeigt, dass es genau umgekehrt ist: Wir sind erfolgreich, WENN wir glücklich sind, nicht umgekehrt.” (*2)

In der Managementlehre haben diese Erkenntnisse im „Positive Leadership Ansatz“ ihren Niederschlag gefunden. Es geht um eine Win-Win-Situation, und zwar für Mitarbeiter und Unternehmen: Mitarbeiter die gerne auf die Arbeit gehen, sind auch produktiver, kreativer, loyaler. Der Positive Leadership Ansatz beruht auf einer Umsetzung der Erkenntnisse der interdisziplinären Glücksforschung im Bereich Management/ Führung.

Historisches

In den 1960er-Jahren stellte McGregor seine X-Y-Theorien vor, denen unterschiedliche Menschenbilder zugrunde lagen. Nach der X-Theorie hat der Mensch eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Er muss deshalb kontrolliert und mit Strafandrohungen gezwungen werden, etwas Produktives zu leisten. Nach der X-Theorie möchte der Mensch gern geführt werden, will Verantwortung vermeiden und hat wenig Ehrgeiz. Nach der Y-Theorie kann Arbeit eine Quelle der Zufriedenheit mit dem Leben sein. Wenn Menschen sich mit den Zielen der Organisation identifizieren, sind externe Kontrollen unnötig, da Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickelt wird.

Während der traditionellen Ökonomik (neoklassische Arbeitsmarkttheorie) das Menschenbild der X-Theorie zugrunde liegt, basiert der Positive Leadership Ansatz auf dem Menschenbild der der Y-Theorie, das heißt, sie sieht diesen als den Regelfall an. Arbeit an sich ist – im krassen Gegensatz zu den Annahmen der neoklassischen Ökonomik – ein wichtiger Glücksfaktor. So stellt Michael Neumann in seinem Beitrag „Zum Glück wachsen” fest: „In den Wirtschaftswissenschaften gilt Arbeit als Leid, für das die Arbeitskraft mit einem Lohneinkommen – der süßen Frucht der Arbeit – entschädigt werden muss. In der Psychologie hingegen ist Arbeiten positiv konnotiert: Arbeiten verringert die Sorgen um die berufliche Zukunft, verbessert das soziale Ansehen und bietet viele Gelegenheiten, Kontakte zu pflegen und damit das individuelle Sozialkapital zu vergrößern. Arbeit sorgt für Selbstbestätigung und Anerkennung. Die Empirie bestätigt die Psychologen: Erwerbstätige Menschen sind glücklicher als nicht-erwerbstätige Menschen, ein Arbeitsplatz macht zufriedener als Beschäftigungslosigkeit.” (*3)

Generation Y

Für die Generation Y ist Positive Leadership geradezu ein Muss: „Die Generation Y wird neu definieren, was es bedeutet `gut zu leben´. Dabei zählt nicht immer mehr Wohlstand, sondern eine Kombination aus materiellem Wohlstand, Zeit für Freunde und Familie, Bildung, guten Arbeitsbedingungen und ökologisch intakter Umwelt. Die Werte des Zusammenlebens, des Genusses von Freizeit und Lebensqualität, der Gesundheit und nicht zuletzt der Mitwirkung im politischen und kulturellen Bereich werden immer wichtiger. Auch die Kunst, sich nicht von Anforderungen überrollen zu lassen und Stress auszuweichen.“ (*4)

Auch die Empfehlungen zum Führungsverhalten des Spitzenverbands der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherungen im Zusammenhang mit der psychische Gefährdungsbeurteilung (gemäß § 5 Arbeitsschutzgesetz, Fassung von 2013) zur Förderung der psychischen Gesundheit stellen auf Positive Leadership ab, so geht es darum darum, ob „Er” oder „Sie” die Führungskraft
•         informiert,
•         Rückmeldung gibt,
•         bei Weiterbildung unterstützt,
•         sich für seine Mitarbeiter einsetzt,
•         sich um die Gesundheit seiner Mitarbeiter kümmert und sich „gerecht” verhält.

Klare Regeln

Positive Leadership setzt klare Verhaltens-Regeln voraus (Compliance), die für alle gelten (Karl Homann), andererseits bedarf es aber auch (zugleich) eines festen ethischen Wertegerüsts bei den Führungskräften selbst (Julian Nida-Rümelin). Beides muss also zusammenkommen.

Unter dem „ethischen Wertegerüst“ einer Führungskraft ist die individuelle Selbstverpflichtung zu verstehen, fortgesetzt zwischen dem abzuwägen, was aus Sicht der eigenen Interessen am besten wäre, und dem, was mit Blick auf die berechtigten Interessen von anderen – also des Unternehmens und der Mitarbeiter – geboten ist.

Es gilt die Goldene Regel: „Was ihr wollt, dass euch die Leute tun sollen, das tut ihnen auch“ (Matthäus, 7.12). Kant spricht vom kategorischen Imperativ: „Handle so, dass du die Menschheit, sowohl in deiner Person als in der Person eines jeden anderen, jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst.“ Dieser Ansatz findet sich auch im „Deutschen Corporate Governance Kodex“ (Fassung Februar 2017) im Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns wieder: „Der Kodex verdeutlicht die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, im Einklang mit den Prinzipien der Sozialen Marktwirtschaft für den Bestand des Unternehmens und seine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen (Unternehmensinteresse). Diese Prinzipien verlangen nicht nur Legalität, sondern auch ethisch fundiertes, eigenverantwortliches Verhalten (Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns).“

Leitbild

Das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns ist Kern des CSR-Ansatzes laut IHK Nürnberg: „Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet die soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung von Unternehmen in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit im Rahmen der gesamten Wertschöpfungskette.“ (*5)

Dieses Denken hat mittlerweile auch an weltweit führenden Business Schools, so etwa der HEC in Paris, die 1881 gegründet wurde, Eingang gefunden. In einem Interview mit dem Handelsblatt vom 22.-24. Februar 2019 (S. 18) äußert sich Peter Todd, der seit 2015 die HEC leitet, wie folgt: „Uns ist es zum Beispiel sehr wichtig, dass unsere Studierenden ein Verständnis für Nachhaltigkeit entwickeln – sowohl in ökonomischer als auch in ökologischer und sozialer Hinsicht. Denn mittelfristig werden nur jene Unternehmen erfolgreich sein, die einen Mehrwert für die Gesellschaft schaffen. … Wir erklären den Studierenden, dass ein zu stark kapitalistisch orientiertes Denken nur kurzfristige Erfolge bringt. Bestes Beispiel dafür ist General Electric, früher einmal das wertvollste Unternehmen der Welt nach Marktkapitalisierung. Heute steckt der Konzern in der Krise, weil das Management zu sehr auf kurzfristige Gewinne aus war und kein nachhaltiges Geschäftsmodell aufgebaut hat. In dieser Hinsicht gibt es an Business-Schools inzwischen ein starkes Umdenken.“

Ähnlich äußerte sich Larry Fink, der CEO von Blackrock, dem mit 6,5 Billionen US-Dollar weltweit größten Vermögensverwalter in einem Interview mit dem Handelsblatt: „Mir wurde sehr klar, dass die besten Unternehmen nicht nur auf ihre Aktionäre schauen, sondern alle wichtigen Anspruchsgruppen berücksichtigen. Sie verbinden die Belange der Mitarbeiter mit denen der Kunden, und sie kümmern sich um die Gemeinden, in denen sie tätig sind. Davon werden langfristig auch die Aktionäre profitieren. Es geht darum, dass man die Interessen der Mitarbeiter, der Kunden und der Gesellschaft miteinander verbindet, um nachhaltigere Gewinne zu erwirtschaften.“

Mehr tun

Basierend auf einem festen ethischen Wertegerüst lässt sich laut Larry Fink Positive Leadership wie folgt charakterisieren:

•         Positives Klima: Ermöglicht positive Emotionen. Führungskraft trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter sich am Arbeitsplatz wohlfühlen (positive Kommunikation – das Verhältnis von positiven zu negativen Kommentaren sollte bei 6:1 liegen).

•         Engagement: Fördert individuelles Engagement. Führungskraft gibt Mitarbeitern Aufgaben, die ihren individuellen Stärken entsprechen, und hilft ihnen, diese auszubauen und in den Flow zu kommen. Unterstützt Mitarbeiter dabei, Fähigkeiten zu erkennen.

•         Positive Beziehungen: Schafft tragfähige Beziehungen. Führungskraft sorgt dafür, dass sich Mitarbeiter im Team gegenseitig unterstützen und wertschätzend miteinander umgehen. Er trägt dazu bei, dass sich jeder als Teil des Teams erlebt.

•         Sinn: Vermittelt Sinn in der Arbeit. Führungskraft trägt dazu bei, dass Mitarbeiter Sinn in ihrer Arbeit erleben und dass sie wissen, wozu ihre Arbeit wichtig ist.

-         Erfolge: Macht Erreichbares sichtbar. Führungskraft freut sich mit Mitarbeitern, wenn sie Ziele erreicht haben, und lobt sie dafür. Gibt positive Feedback, wenn etwas erreicht wurde.

Das Konzept des Positive Leadership beruht auf dem „PERMA“-Ansatz der Positiven Psychologie (P: Positive Emotions, E: Engagement, R: Relationsship, M: Meaning, A: Accomplishment). Unter anderem haben diesen Ansatz Lidl Österreich, dm-drogerie-markt und Ikea umgesetzt. Positive Leadership bedarf aber nicht nur eines festen ethischen Wertegerüsts, sondern auch eines hohen Maßes an sozialer beziehungsweise emotionaler Kompetenz, das heißt Führungskräfte sollten Gefühle

•         bei sich und bei anderen (verbalen und nonverbale Signale) erkennen und verstehen (Ursache des Gefühls – Wissen, wie die soziale Welt funktioniert),

•         ausdrücken (ruhiges Mitteilen des Gefühls, reibungsloses Interagieren auf der nonverbalen Ebene),

• kontrollieren/steuern (Beherrschen von negativen Gefühlen, Bewusstmachen von positiven Gefühlen) und

•         aktiv nutzen (die Gefühle als Ratgeber) können.

Reflektionen

„Zahlreiche Studien deuten darauf hin, dass sich eine ausgeprägte emotionale Kompetenz positiv auf das psychische Wohlbefinden und unsere körperliche Gesundheit, die Qualität unserer sozialen Beziehungen und den beruflichen Erfolg auswirkt“. (*6)

Ähnlich Sigal Barsade und Olivia A. O`Neill im Harvard Business Manager: „Emotionen beeinflussen viele Faktoren menschlichen Verhaltens wie Engagement, Kreativität und Entscheidungsfreude. Managern, denen es gelingt, gute Gefühle zu fördern, können mit einer höheren Leistung ihrer Mitarbeiter rechnen,“ (*7)

Das Handelsblatt schreibt dazu (Leitartikel vom 8.1.2019, S. 26): „Der moderne Chef ist mehr Coach als Ansager. Er muss die Motive seiner Mitarbeiter kennen, um sie fördern zu können. Das bedeutet aber auch, dass er um seine eigenen Motive wissen muss. Viele Topmanager buchen inzwischen Ausbildungen als Coaches und als Mediatoren – und finden darin tatsächlich die geeigneten Instrumente für die neue Arbeitswelt. Fachlich können sie ihre Mitarbeiter oft nur noch wenig unterstützen, dafür ist die Arbeit zu speziell geworden. Sie müssen vertrauen – und moderieren. ... „Vertrauen ist der Anfang von allem”, warb die Deutsche Bank in den 90er-Jahren. Ein Slogan, der gut die Agenda des modernen Chefs bestimmen könnte. Vertrauen heißt, Handlungs- und Entscheidungsspielräume abzugeben – und die volle Kontrolle über alle Prozesse freiwillig aufzugeben.“

Blick nach vorn

Positive Leadership ist die Grundlage für eine positive Unternehmenskultur und damit die Basis für eine überzeugende Arbeitsgebermarke zur Bindung und Gewinnung von guten Mitarbeitern.

Gemäß Gallup Engagement Index ist hier in Deutschland noch Einiges zu tun, es liegt noch ein großes Potenzial brach. „Baustelle Führung – würden Sie Ihren Chef entlassen, wenn Sie könnten? … Wie lange ein Mitarbeiter einem Unternehmen treu bleibt, wie motiviert und engagiert er bei der Arbeit ist, hängt vom Arbeitsumfeld und dabei in erster Linie vom disziplinarischen Vorgesetzten ab. Das ist ein Kernergebnis unseres Engagement Index“, resümiert Marco Nink in seinem „Engagement Index”.

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(*1) Thomas Chamorro-Premuzic, Zu viele Egomanen, Interview mit dem Handelsblatt vom 18.-22.4.2019, S. 62f).

(*2) Shawn Achor, The Happiness Advantage, New York 2010, Einbandinnenseite, eigene Übersetzung).

(*3) Michael Neumann, Zum Glück wachsen – Sieben Weisheiten zu Wachstum, Wohlstand und Wohlbefinden, Roman Herzog Institut, München 2012, S. 24.

(*4) Klaus Hurrelmann/ Erik Albrecht: Die heimlichen Revolutionäre – Wie Generation Y unserer Welt verändert, Weinheim/ Basel 2014, S. 240).

(*5) IHK Nürnberg für Mittelfranken, Corporate Social Responsibility, Die gesellschaftliche Unternehmensverantwortung von A-Z, Nürnberg 2012).

(*6) Gaelle Bustin, Jordi Quoidbach, Werden Sie Gefühlsprofi, in: Gehirn & Geist, Titelthema „Gefühle lesen – so steigern Sie Ihre emotionale Kompetenz“, Nr. 8/2018, S. 14).

(*7) Sigal Barsade, Olivia A. O`Neill, Motor für die Leistung, Harvard Business Manager, Ausgabe März 2016).

Prof. Dr. Karlheinz Ruckriegel,

Fakultät Betriebswirtschaft an der TH Nürnberg. www.ruckriegel.org

 

 

 


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