Personalarbeit als Vertriebsaufgabe

Von: Anette Kreitel am 19.05.2017

Nicht nur für Contact Center sind die Reserven des externen Arbeitsmarktes geschrumpft. Unternehmen, die wachsen wollen, müssen sowohl ihre externe als auch interne Personalbeschaffung künftig vertrieblich ausrichten. Wie das funktionieren kann, zeigt das folgende Beispiel (Fachbeitrag aus TeleTalk 05/2017).

Rekrutierst du noch oder akquirierst du schon? Das heißt: Bewerber werden zu Prospects, Mitarbeiter zu Kunden, Talentmanagement wird zu Business Development. Recruiting und Mitarbeiterentwicklung sind längst zu strategisch relevanten HR-Disziplinen geworden, die über Erfolg und Misserfolg mitentscheiden. Besonders in der Mitarbeiterentwicklung schlummern ungenutzte Potenziale im Verteilungskampf um Human Ressour­cen.

Wertschöpfung durch HR

Unternehmen erleben mitunter schmerzhaft, dass sich Umsätze und Margen nicht wie geplant entwickeln können, weil Stellen vakant bleiben, mit Kompromisskandidaten besetzt oder nur mit zusätzlichem Budget für Mitarbeiterakquisition verspätet geschlossen werden können. BPO-Dienstleister sind hier besonders gefordert, da sie Flexibilitäts-Versprechen gegenüber Auftraggebern einhalten und termingerecht Customer-Care- oder Tele-Sales-Mitarbeiter sowie geeignete Projektverantwortliche bereitstellen müssen.

Recruiting und Mitarbeiterentwicklung sind damit im BPO-Bereich strategisch relevante HR-Disziplinen geworden, welche über Erfolg und Misserfolg im People-Business Contact Center mitentscheiden. In den Unternehmen ist jedoch oftmals noch die Grundhaltung anzutreffen, dass nur Vertrieb und Operations wertschöpfend für den Unternehmenserfolg arbeiten. HR wird immer noch zu oft als verwaltender und nicht als gestaltender Bereich verstanden. Hier ist angesichts knapper Human Ressourcen Umdenken gefordert. Dies gilt sowohl für das Selbstverständnis der HR-Abteilungen als auch für die Einstellung der geschäftsführenden Entscheider.

Vertriebliches Denken

Recruiting im Customer Contact-Umfeld auf nahezu gesättigten Arbeitsmärkten ist nicht erst seit gestern ein harter Wettbewerb um den Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“ geworden, weshalb Marketinginstrumente mittlerweile auch auf HR übertragen worden sind. Denken wir an Begriffe wie Employer Branding, Zielgruppensegmentierung, Recruiting-Channels oder Talentpipeline. Nach Marketing kommt nun auch die Vertriebslogik in der HR-Welt an. Wer für das Wachstum von morgen gerüstet sein will, wird von der Mitarbeiterrekrutierung zur Mitarbeiterakquisition umschwenken. Das bedeutet: aktive Ansprache von „Kundschaft“ statt Bewerbereingangs-Check, Umwerben von Kandidaten und Beziehung aufbauen, solange der Kandi­dat als „Kunde“ noch nicht gewonnen wurde. Passen Kandidat und Projektanforderung heute nicht zusammen, kann es kurze Zeit später bei einem anderen Projekt anders aussehen. Deshalb ist eine Bewerberdatenbank von heute der Talentpool von morgen.

Während Personalbeschaffung sich mehr und mehr an den vertrieblichen Regeln der Kundengewinnung orientiert, kommt auch dem unternehmensinternen Talentmarkt angesichts der spürbaren Arbeitskräfteverknappung eine gestiegene Bedeutung zu. Das ist nichts Neues. Dennoch tun sich manche BPO-Dienstleister schwer, mittel- oder gar langfristig angelegte Entwicklungsstrategien für ihr Personal umzusetzen. Daily P&L, operatives „Disaster Recovery Management“ und hohe Fluktuationsquoten lassen Commitment und Ressourcen für People-Development-Konzepte immer wieder allzu schnell schwinden. Somit konzentrieren sich viele HR-Bereiche von Dienstleistern auf Mitarbeiterakquise, HR-Administration, das Reporting von HR-Kennzahlen und die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen.

Ungenutzte Ressourcen mobilisieren

Befragungen zu Mitarbeiterengagement- und Commitment im Contact Center-Bereich weisen immer wieder auf Nachholbedarf bei Personal- und Karriereentwicklung sowie bei der Förderung von Talenten hin. Die damit verbundenen Abwanderungsrisiken sind nicht nur bei „Potenzialkandidaten im Wartestand“ evident. Darüber hinaus sind fehlende Entwicklungsmöglichkeiten immer auch ungesteuerte Wachstumsmöglichkeiten innerhalb der Organisation, geht es dabei doch um die Bildung interner Arbeitsmarktreserven, die bei Wachstum bedarfsgerecht „aufgelöst“ werden können. Fehlen diese heutzutage, führt dies Unternehmen direkt zur Frage der vertrieblichen Glaubwürdigkeit: Wer Wachstum nach außen verkauft, sollte es mit geeigneten Strukturen auch nach innen umsetzen.

Mitarbeitern den Rahmen für persönliches und berufliches Wachstum durch People- oder Talent-Development zu schaffen, heißt, sich den Zugang zum eigenen Talentmarkt zu eröffnen. Auch das ist nicht neu. Aber warum tun es noch so wenige Unternehmen systematisch? Es bedarf keiner kostenintensiven Personalentwicklungsarchitekturen, um Talente zu managen.

Grundsatzfragen

Es gilt zunächst, einige Grundsatzfragen zu beantworten.

1. Die erste Frage ist: Will ich Talentmanagement als uniforme Elitenförderung mithilfe aufstiegsorientierter, anforderungskonformer und standardisierter Fach- und Führungsprogramme etablieren? Oder habe ich eine „organische Sichtweise“, die Mitarbeiterentwicklung an den skill-, wissens- und fähigkeitsbezogenen Ressourcen des einzelnen Mitarbeiters orientiert? Lassen sich beide Konzepte verbinden?

2. Die zweite Frage betrifft die Talentsichtung: Überlasse ich den Führungskräften, also den „Vor-Gesetzten“, die Benennung von Talenten in einem zeitlich und inhaltlich definierten Rahmen, oder lasse ich offene Bewerbungen zu und setze auf Zugangsfreiheit und Eigeninitiative der Mitarbeiter? Oder kombiniere ich beide Ansätze?

3. Die dritte Frage betrifft die Feststellung der Wachstumsrichtung: Siebe ich in aufwändigen Assessment Centern anhand definierter Profile „Gewinner“ aus, während die „Verlierer“ nicht nur Chancen auf Weiterentwicklung und Wachstum verpassen, sondern manchmal auch Motivation und Gesicht verlieren? Oder analysiere ich zunächst ergebnisoffen Potenzial- und Wachstumsmöglichkeiten des Einzelnen mittels wissenschaftlich fundierter Potenzialverfahren und entscheide dann mit einem persönlichen Diagnostik- und Feedbackgespräch, wohin die Entwicklung gehen kann? Oder nutze ich beide Möglichkeiten?

Haben Unternehmen einen besonders großen Nachholbedarf bei der Bearbeitung der internen Talentmärkte, müssen all diese Fragen vom Top-Management bis hin zum Betriebsrat beantwortet und das gewählte Konzept gegebenenfalls erst einmal pilotiert werden, um Erfahrungen zu sammeln und zu bewerten.

Kombinierter Ansatz

Sinnvoll ist ein kombinierter Ansatz, der sowohl Führungskräfteempfehlungen für Talente als auch Eigenbewerbungen vorsieht. Die persönliche Wachstumsrichtung des Teilnehmers wird über ein standardisiertes, möglichst webbasiertes Potenzialanalyseverfahren evaluiert, an das sich ein ergebnisoffenes, ressourcenorientiertes Tiefeninterview mit HR anschließt. Dabei ist sowohl der Abgleich mit standardisierten Anforderungsprofilen als auch die Festlegung individueller Entwicklungsrichtungen möglich.

Der berüchtigte „Nasenfaktor“ verliert bei einer solchen Vorgehensweise erheblich an Bedeutung. Na­türlich ist es gewünscht, dass Führungskräfte ihre Talente nominieren. Ebenso können sich Mitarbeiter aber auch eigeninitiativ melden, wenn sie Wachstumspotenzial bei sich sehen. Sowohl Mitarbeitern als auch Führungskräften ist dabei klar: Selbst- und Fremdeinschätzung werden durch ein unabhängiges Testverfahren ergänzt. Darüber hinaus evaluieren geschulte Mitarbeiter alle Kandidaten in einem Diagnostik- und Feedbackgespräch.

Antwort auf die Frage, woran potenzielle Kandidaten erkennen können, ob sie sich zukünftigen Herausforderungen stellen und beruflich wachsen können, liefern relevante Kriterien, denen man sich in einem Self-Check unterziehen kann. Abgefragt werden unter anderem:

•     Überdurchschnittlicher Einsatz und hoher Anspruch an die eigene Leistung

•     Bereitschaft, Verantwortungen für Situationen, Beziehungen, für sich selbst und für andere zu übernehmen

•     Hohe Gestaltungsmotivation, die sich auch an einem sichtbaren Engagement für die eigene Weiterentwicklung und die Entwicklung anderer zeigt
•     Selbstreflexionsvermögen
•     Willensstärke
•     Fähigkeit, sich auf Neues einzustellen und zu lernen
•     Mut zeigen und Position beziehen
•     Sich von Misserfolgen nicht entmutigen lassen/Stehvermögen
•     Belastungsfähigkeit und Resilienz
•     Durchsetzungskraft und die Fähigkeit, auf andere Einfluss nehmen zu können sowie andere zu begeistern und zu überzeugen
•     Ganzheitliches Denken
•     Übersicht bewahren und in komplexen Situation Schlussfolgerungen ziehen können
•     Konflikte erkennen und lösen

Anders als in klassischen Assessment-Centern, nach denen interne Kandidaten, die nicht berücksichtigt wurden, allenfalls wissen, was sie nicht können, zielt wachstumsorientierte Personalentwicklung darauf, vorhandene Potenziale unabhängig von aktuellen Stellenbesetzungen festzustellen und Perspektiven zu entwickeln. Im Hinblick auf den Einzelnen aber auch auf die Gesamtheit der Mitarbeiter, bei denen es sich nicht selten um „Quereinsteiger“ handelt, wirken solche Perspektiven positiv auf:

•     Loyalität

•     Retention

•     Zufriedenheit

Fazit

Mitarbeiterressourcen und -talente zu erschließen, um als Unternehmen gut aufgestellt zu sein für das Wachstum von morgen und für flexibles People-Management von heute, ist in unserem Business ein Managementprozess, der vorausschauendes Handeln erfordert. BPO-Dienstleister tendieren jedoch häufig noch dazu, aufgrund ihres Geschäftsmodells zu wenig zukunfts- und entwicklungsorientierte Vorgehensweisen aufzugreifen. So ist immer wieder zu erleben, dass längst überfällige Entwicklungsmaßnahmen verschoben und knappe Ressourcen nicht genutzt werden. No-shows bei Entwicklungsmaßnahmen sind noch lange nicht die Ausnahme. Hier müssen Prioritäten zugunsten zukünftigen Wachstums gesetzt werden. Wer einmal persönlich von Wachstumsmöglichkeiten im Unternehmen durch Talentmanagement profitieren konnte, fördert selbst wiederum eine Kultur, die individuelles und unternehmerisches Wachstum befördert.

Anette Kreitel ist Chief HR Officer bei Teleperformance Germany

(Foto: fotolia)


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