Der Wow-Effekt: Service-Exzellenz kommt von innen S.26 Elke Schaffer 3 Editorial 6 Aktuelle News 63 Suchen & Finden leicht gemacht: Der BUSINESS GUIDE in TeleTalk MANAGEMENT & INNOVATION 8 „Experience. A better way.“- Cover-Story: Digitec Galaxus & Talkdesk 12 Die neue PwC-Studie zu Customer Service & Engagement: PwC 18 Auszeichnung im Bereich Enterprise Conversational AI Platforms: Cognigy 20 Der aktuelle CEX Trendradar - Blick auf 2022: Nils Hafner und Harald Henn 24 Recruiting: Diversity richtig kommunizieren: Emine Yilmaz 25 Weshalb sich Personalentscheider selber infrage stellen müssen: Jobsathome 26 Exzellenter Service kommt von innen! Elke Schaffer MARKT & TECHNIK 28 Agilität: Was ist davon heute noch übrig? Nadine Riederer 29 Staffelstab-Übergabe: Talk mit Peter Samuelsen und Stefan Grieben 30 Case-Story: Konzernpartner-Daten zusammenführen: Wüstenrot & Württembergische-Gruppe 34 Startbahn für Künstliche Intelligenz: Verena Fink 36 Mit KI, Empathie, WEM und der Cloud zum optimalen Kundenerlebnis: Lewe Zipfel 38 CRM-Lösung für blinde und sehbeeinträchtigte Mitarbeitende bei ESPAS: Markus Grutzeck Neue PwC-Studie „Customer Service & Engagement“ S.12 Matthias Riveiro O2 Teléfonica - Sieger von „Gewählt zum Kundenservice des Jahres“ S.42 Claudia Haß S.54 Das Metaversum und warum sich Meta darauf ausrichtet 4 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

AKTUELL Neue Produkte und neue Ausrichtung: LogMeIn wird GoTo LogMeIn firmiert jetzt als GoTo und will damit sein Engagement für eine einfache IT-Verbindung von jedem Standort aus stär- ken. Das Unternehmen launcht parallel ein vereinfachtes Produktportfolio mit einer einzigen Anwendung und zwei Flaggschiff- Produkten: die IT-Support-Lösung GoTo Resolve und die UCaaS-Anwendung (Uni- fied-Communications-as-a-Service) GoTo Connect. Diese Produkte sind durch eine einheitliche Anwendung, ein zusammen- gehörendes Verwaltungssystem und eine gemeinsame Benutzererfahrung mitein - ander verbunden. Außerdem hat das Un - ternehmen ein neues Partnerprogramm angekündigt, um sein wachsendes Öko- system von Partnern rund um den Globus noch besser zu fördern. Majorel baut führende Position in Afrika weiter aus Nach der Expansion nach Nordmazedonien und der Übernahme eines CX-Anbieters aus Istanbul baut die Majorel Group Lu- xembourg S.A. ihre führende Position in Afrika mit einem Standort in Ghana weiter aus. Der neue Standort befindet sich in der Hauptstadt Accra, die sich durch eine hohe Verfügbarkeit von qualifizierten Mitar - beiterinnen und Mitarbeitern, eine gute Infrastruktur und eine schnell wachsende Wirtschaft auszeichnet. Im Zuge der Stand- orteröffnung sollen vor Ort mehrere hun- dert neue Jobs geschaffen werden. Die wichtigste Sprache am Standort in Accra ist Englisch. Multifaktor-Authentifizierung gegen Cyberkriminelle Experten gehen davon aus, dass Cyberkri- Integration der Multifaktor-Authentifizie- minelle schnell Wege finden werden, um rung gelöst werden könnte. Insbesondere auch die kennwortlose Authentifizierung vor dem Hintergrund, dass die steigenden von Microsoft auszuhebeln. Zwar stößt die Kosten für Cyberversicherungen die Ver- Tatsache, dass Microsoft künftig bei der breitung einer starken Multifaktor-Authen- digitalen Identitätsüberprüfung zur Validie- tifizierung (MFA) beim Remote-Zugriff auf rung nicht länger auf Passwörter setzen will Unternehmensressourcen massiv voran - auf Zustimmung, gleichzeitig wird aber auch treiben könnten. Empfohlen werden für bemängelt, dass mit der erneuten Ein-Faktor- Unternehmen laut Watchguard Authenti - Authentifizierung Fehler der Vergangenheit fizierungen in Form von Biometrie oder wiederholt würden, obwohl das Problem mit Token und Push-Freigabe auf dem Mobil- einer obligatorischen und nutzerfreundlichen telefon, plus verschlüsseltem Kanal. FACHKRÄFTE AUS DEM AUSL AND REKRUTIEREN Fachkräfte fehlen überall, besonders in der IT wird die Lücke immer größer. Dort sind laut IT-Fachverband Bitkom 96.000 Stellen im letzten Jahr unbesetzt geblieben. Ortsunabhängiges Arbeiten, auch aus dem Ausland, erweist sich als große Chance für viele Unternehmen. So sind laut aktuellem Randstad Arbeitsbarometer 56% der Beschäftigten weltweit bereit, remote für einen Arbeitgeber im Ausland tätig zu sein. Gerade in digital-affinen Branchen bieten sich neue Möglichkeiten: Technisch ist es heute kein Hindernis mehr, wenn die Fachkraft im Ausland wohnt. „Wenn Unterneh- men nur auf Fachkräfte aus Deutschland bestehen, verspielen sie wichtige Chancen“, so Marcus Opper von GULP, einer auf die Vermittlung von ITlern spezialisierten Un ter - nehmensmarke der Randstad Gruppe. Es sei entscheidend, jetzt die Scheu vor dem Recruiting aus dem Ausland abzulegen, um den Fachkräftemangel zu bekämpfen. Neue ESG-Einheit für eine nachhaltige Zukunft Infobip hat mit Infobip.org einen Unternehmensbereich Nachhal- tigkeit eingeführt. Damit möchte das Unternehmen seine ökologi- schen und sozialen Ziele besser verfolgen und darüber berichten sowie seine Initiativen für soziales Engagement umsetzen. Diese neue Domain wurde im Einklang mit dem Unternehmensziel ein - gerichtet, bei dem es darum geht, die Art und Weise zu vereinfachen, wie Marken mit ihren Kunden in Kontakt treten, sie einbinden und begeistern können. Die .org-Domain soll es Stakeholdern erleichtern, Initiativen aus den Bereichen Umwelt (Environmental), Soziales (Social) und verant wortungsvolle Unternehmensführung (Governance) über einen Kommunikations-Hub transparent zu teilen, und es dem Unternehmen einfacher machen, mit dem gemein nützigen Sektor zusammenzuarbeiten. 6 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

CASE STORY DIGITEC GALAXUS & TALKDESK Die Digitec Galaxus AG blickt auf mehr als zwanzig Jahre Erfahrung zurück und ist heute der größte Online-Händler der Schweiz. Das Sortiment des Unternehmens um- fasst mehrere Millionen Artikel, darunter IT-Produkte, elektronische Geräte und all- gemeine Verbrauchsgüter - und es wird von Jahr zu Jahr größer. Im Jahr 2021 wuchs der Umsatz um 16 % auf über zwei Milliarden Schweizer Franken. In Deutschland wurde mit galaxus.de zusätzlich ein Umsatz von mehr als 100 Millionen Euro generiert und seit Oktober 2021 ist Galaxus in Österreich mit galaxus.at live. Worin aber liegt genau das Geheimnis für den Erfolg des Unternehmens? Innovative Technologie zur Förderung betrieblicher Exzellenz Zunächst einmal ist die Plattform der Digitec Galaxus AG neben Shop und Magazin eine Community, in der Kunden diskutieren und Ideen austauschen können, um sich gegenseitig zu helfen und zu inspirieren. Darüber hinaus liegt der Schwerpunkt der Unternehmensstrategie auf niedrigen Preisen. „Unser Unter- scheidungsmerkmal ist die hohe Qualität unseres Kunden - dienstes“, erklärt Mike Smith, Leiter Kundenservice bei Digitec Galaxus AG. „Unser Fokus beschränkt sich nicht allein auf den Verkauf von Produkten. Wir möchten die Probleme unserer Kunden lösen.“ Das Unter - nehmen ist stolz darauf, seinen Kunden ein unkompliziertes und effizientes Erlebnis zu bieten, mit einer benutzerfreundlichen Web - site und einer Vielzahl von Möglichkeiten, den Kundendienst zu kontaktieren. Die Digitec Galaxus AG pflegt eine Online-Com- munity, bei der von Usern erstellte Beiträge mit von Mitarbeitern des Unternehmens ver- fassten und bearbeiteten Inhalten kombiniert werden. Außerdem betreibt sie unter der Marke Digitec zehn Ladengeschäfte. Hier können Digitec- und Galaxus-Kunden Produkte vor Ort ansehen, kaufen und auf Wunsch auch zurückgeben – eine Option, die praktisch ist und zugleich das Vertrauen stärkt. Digitec Galaxus AG ist ein technologieorientiertes Unterneh- men. Es hat ein eigenes ERP-System entwickelt, um seine Flexibilität zu maximieren und innerbetriebliche Innovationen sowie Fachkenntnisse in strategischen Bereichen wie künstliche Intelligenz zu stärken. Vor einigen Jahren übernahm das Unter- nehmen auch für seine Infrastruktur und E-Commerce-Shops ein kosteneffizientes Cloud-Modell. Im Jahr 2020 beschloss das Unternehmen schließlich, seine Kundenkontaktplatt- form auf eine cloudbasierte Lösung umzustellen. Die erste cloudbasierte Kundenkontaktlösung, für die sich das Unternehmen entschied, war nicht ideal. „Wir waren mit unserem dama - ligen Festnetzanbieter zufrieden, aber als wir auf das neue cloudbasierte Produkt um- steigen wollten, stießen wir auf Probleme“, erinnert sich Mike. „Wir standen vor diver- sen technischen Schwierigkeiten. Alle unsere Mitarbeiter waren extrem frustriert. Es war ein ständiges Ärgernis.“ Erschwerend kam hinzu, dass mit Beginn der COVID- 19-Lockdowns Online-Shops einen regelrechten Ansturm er- lebten. Die Digitec Galaxus AG hat mehrere Millionen aktive Kunden; das von den Agenten bearbeitete Anrufvolumen stieg 8 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

CASE STORY DIGITEC GALAXUS & TALKDESK Auf Wachstum programmiert: Neues Galaxus Logistikzentrum in Krefeld s u x a l a G © : o t o F in kürzester Zeit von rund 2.000 auf 3.000 eingehende Anrufe pro Tag. „Wir brauchten eine zuverlässigere Plattform für unsere Agenten, um unseren Kunden zu helfen“, erzählt Mike. Nach Prüfung der verfügbaren Kundenkontaktlösungen fiel die Wahl auf Talkdesk Contact Center Software CX Cloud. Talkdesk war kostengünstiger als die bisherige Lösung und bot alle Funktionen, die gebraucht wurden. Außerdem entwickelte sich ein gutes Verhältnis zu den Mitarbeitern von Talkdesk, was wichtig war, weil eine Partnerschaft aufgebaut werden sollte. Die Zuverlässigkeit der Talkdesk-Plattform erwies sich für die Agenten der Digitec Galaxus AG, die in vielerlei Hinsicht eine Hauptlast der Beeinträchtigungen durch COVID-19 zu tragen hatten, als unmittelbar positiv. Dabei war der erste Corona- Sommer für alle nicht einfach. Die Agenten hatten gerade mit der Arbeit von zu Hause begonnen, als die Zahl der Ver- braucheranfragen in die Höhe schnellte. Die Antwortzeiten auf Anfragen verlängerten sich, was verständlicherweise zu einem „Jedes Vierteljahr führen wir ein Stim- mungs barometer durch, bei dem wir unsere Mitarbeiter fragen, wie sie sich auf einer Skala von 1 bis 10 fühlen. Nachdem wir Talkdesk eingeführt hatten, stieg der Wert um einen ganzen Punkt.“ Mike Smith, Kundenserviceleiter Digitec Galaxus AG 10 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MANAGEMENT & INNOVATION PWC STUDIE NEUE PwC-STUDIE ZU CUSTOMER SERVICE & ENGAGEMENT Wie die digitale Transformation den Kundenservice der Zukunft beeinflusst Welche Trends und Technologien prägen den Service-Sektor derzeit am stärksten? Wie digital ist der Kundenservice in einzelnen Branchen? Wie setzen Service-Anbieter innovative Technologien ein? Und welches Potenzial erwächst daraus? Diese und weitere Fragen beantwortet die neue Contact-Center- und CRM-Markt-Studie von PwC Deutschland, die im kommenden März erscheint. Lesen Sie hier die wichtigsten Ergebnisse vorab. Schon vor der Coronavirus-Pandemie sind Kundenservices kontinuierlich digitaler geworden. Und COVID-19 hat diesen Trend deutlich beschleunigt. Unternehmen haben neue digitale Ser vice - angebote – Self-Services und Chatbots zum Beispiel – mitunter in Höchstgeschwin - digkeit umgesetzt und dadurch stark stei- gende Kontaktvolumina erreicht. Kunden akzeptieren solche 2.0-Services vor allem dann, wenn die Customer Experience sich für sie merklich verbessert. Die zunehmende Digitalisierung und die (Teil-)Automatisierung von Kundenservices werfen die Frage auf, welche Tätigkeiten menschliche Agenten künftig in welchem Aus- maß erledigen. Schließlich können Techno - lo gien die Servicequalität deutlich erhöhen – bei zugleich deutlich sinkenden Kosten. Ein weiterer wichtiger Faktor im Markt wird die geplante Erhöhung des Mindestlohns auf 12 Euro sein. Dies wird Angebot und Nachfrage auf dem gesamten Markt deutlich verändern. Die 8 wichtigsten Kundenservice-Trends Über die Studie Welche übergeordneten Entwick- lungen und welche Technologie- trends den Service-Sektor derzeit am meisten prägen, analysiert PwC in der neuesten Studie zum Contact- Center- und CRM-Markt – und gibt darin beispielsweise Anregungen für den gewinnbringenden Einsatz von Technologien. Gemeinsam mit etlichen Experten aus der Praxis, führenden BPOs, Auftraggebern so- wie Kooperationspartnern hat PwC außerdem analysiert, wie hoch der digitale Reifegrad des Kundenser- vices in einzelnen Branchen ist. Zunächst zu den Trends: PwC unterscheidet vier übergreifende und vier Technologie- Trends. Teils verstärken sie sich gegenseitig – und führen zu qualitativ hochwertigen, digitalen Services. Die übergreifenden Trends sind: (1) Tech-Vorreiter erhöhen Kundenerwartungen an Services Bereits im 2021 veröffentlichten „Global Con - sumer Insights Puls Survey“ von PwC gaben 50% der befragten Menschen an, infolge der Coronakrise „digitaler“ geworden zu sein. 12 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MANAGEMENT & INNOVATION PWC STUDIE Automatisierungspotenziale, vor allem bei Telefonanfragen. Die Spracherkennung ist inzwischen sehr ausgereift, sodass sich immer komplexere Anfragen ohne menschliche Unterstützung bearbeiten lassen. Das bringt deutliche Effizienzgewinne. (4) Smarte Prozesse dank Robotics Process Automation Viele Unternehmen setzen bereits Robotic Process Automation (RPA) ein, zunehmend auch im Service-Umfeld – etwa für einfa- chere Routineprozesse wie Passwort-Resets. RPA-Software wird immer nutzerfreund- licher; Anwender können die vollintegrierten Automatisierungs-Suiten der Hersteller ohne große technische Vorkenntnisse einsetzen. Wachsender Contact-Center- und CRM-Markt Betrachtet man nun, wie sich der Contact- Center- und CRM-Markt insgesamt und in einzelnen Branchen bis zum Jahr 2024 voraussichtlich entwickeln wird, zeigt sich folgendes Bild: Es wird ein moderates jährliches Wachstum (CAGR) von 4,64% geben. Inhouse- Dienstleistungen wachsen mit 5% etwas stärker als das Outsourcing (3,9 % bis 2024). Bei den Dienstleistern erwartet PwC eine pandemiebedingte, kurz- fristige Nachfrageerhöhung, die sich beson - ders positiv auf ihre Nearshore-Kapazi täten auswirkt. Mittelfristig wird sich der Bedarf wieder normalisieren. PwC Reifegradmodell Outside-In Betrachtung Inside-Out Betrachtung Steigende Preise treiben das Marktwachstum Hauptgrund für den wachsenden Service- Markt sind gestiegene Marktpreise. Service- Agenten werden üblicherweise nach Mindest - lohn bezahlt. Die in Deutschland für Mitte 2022 geplante Mindestlohn-Erhöhung zu Juli auf 10,45 Euro und die avisierte Er - höhung auf 12 Euro zu Oktober 2022 (gemäß aktuellem Gesetzentwurf) wird die Personal kosten des Sektors erhöhen. Zur Preissteigerung tragen auch Investitionen in Techno logien wie CRM-Systeme, Chat- und Voicebots bei. Im Ergebnis rechnet PwC mit einer Preissteigerung von 4,15%, wobei das interne Preisniveau voraussichtlich um 2,9% und das der Dienstleister um 4,9% steigen wird. Die Preise der Dienstleister werden stärker steigen, weil sie eher von der Mindestlohnerhöhung betroffen sein werden. Kontaktvolumen wächst moderat, wird aber komplexer Bis 2024 wird aller Voraussicht nach auch das Kontaktvolumen steigen – allerdings um sehr moderate 1,4%, weil mehr Services automatisiert werden und Self-Service-Angebote zu neh men. Der Preis pro menschli- chem Kontakt wird ebenfalls steigen, weil menschliche Serviceagenten zu- nehmend eher komplexe Anfragen annehmen werden. Deren Bearbei- tung dauert im Schnitt länger und erfordert mehr Know-how von Agen- ten. Die daraus resultierende erwar- tete Preissteigerung wird sich kaum durch Verlagerungen in Near-/Off - shore-Standorte kompensieren lassen. Marktanteile der einzelnen Branchen im Vergleich 2015 und 2024, PwC Analyse 14 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MANAGEMENT & INNOVATION PWC STUDIE Kontaktkanal Verteilung 2030 Beispiel-Insight Reise- und Gastgewerbe Die PwC-Studie erläutert für die untersuch- ten Branchen etliche Detailergebnisse bezüglich Marktentwicklungen, Service- Reifegrade, branchenspezifischen Heraus- forderungen und natürlich der Chancen. Beispielhaft lesen Sie im Folgenden die Er- gebnisse für das Reise- und Gastgewerbe. Allgemeine Marktentwicklung des Kundenservices Mit Beginn der COVID-19-Krise brach im Reise- und Gastgewerbe das Bu chungs volumen massiv ein, während das Ser vice- Aufkommen deutlich gestiegen ist. Haupt- gründe dafür waren der erhöhte Infor - mationsbedarf zu Einreisebestimmungen, Reisestornierungen und viele Unregelmä- ßigkeiten. Sie führen – insbesondere bei Fluggesellschaften – bis heute zu einer er- höhten Service-Nachfrage. Viele Unterneh- men gingen zunächst davon aus, dass mit sinkendem Buchungsvolumen die Service- Anfragen abnehmen würden und reduzier- ten ihre Kapazitäten. Doch während sich vor der Pandemie rund jeder zehnte Fluggast mit einer Service- Anfrage an die Unternehmen wendete, tut dies inzwischen jeder dritte Gast! Um diese massiv gestiegene Nachfrage zubedienen, stocken Unternehmen kurzfristig Personal auf und setzen verstärkt auf Dienstleister. Allerdings wird diese Nachfrageverschie- bung höchstwahrscheinlich nur temporär sein. Mittelfristig zeichnet sich auch für das Reise- und Gastgewerbe ein Trend zu mehr Self-Services ab, wobei jedoch auch eine zu- nehmende Personalisierung im Premium- segment zu beobachten ist. Für die Luftfahrt wird das Geschäftsreiseaufkommen der kommenden Jahre auf lediglich rund 85% des Vor-COVID-19-Niveaus geschätzt. Langfristig sollte es wieder darüber hinaus – und weiter – steigen. Komplexe Anfragen und häufige Umbuchungen werden wohl weniger, da sie für Privatreisende weniger relevant sind. Auch das Hospitality-Segment verzeichnet einen starken Rückgang des Ser- vice-Aufkommens, weil Übernachtungsan- fragen pandemiebedingt deutlich gesunken sind. Langfristig dürfte das Marktvolumen relativ stabil bleiben. Unterdurchschnittlicher Service-Reifegrad Inside-Out In allen betrachteten Dimensionen schneidet die Branche leicht unterdurchschnittlich ab. Die Kategorie „Service-Strategie“ hat das 16 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

COGNIGY CONVERSATIONAL AI COGNIGY IST „LEADER“ IM GARTNER® MAGIC QUADRANT™ Januar 2022 im Bereich Enterprise Conversational AI Platforms Cognigy ist ein weltweit führender Anbieter von Conversational AI zur Unterstützung der Automatisierung im Kundenservice. Mit der Low-Code-Plattform Cognigy.AI können Unternehmen ihre Contact Cen- ter für die Kunden- und Mitarbeiterkom- munikation mit intelligenten Voice- und Chatbots automatisieren. Cognigy.AI sorgt mithilfe präziser, zuverlässiger Ab- sichtserkennung, menschenähnlichen Dialogen und nahtloser Integration in Backend-Systeme für überzeugende Nutzererlebnisse und trägt maßgeblich zu einer Senkung der Supportkosten bei. Cognigy.AI ist in SaaS- und On-Premise- Umgebungen verfügbar und unterstützt Konversationen in jeder Sprache und über jeden Kanal einschließlich Telefon, Webchat, SMS und mobile Apps. Zum weltweiten Kundenportfolio von Cognigy gehören Daimler, Bosch, Henkel, Luft- hansa, Salzburg AG und viele mehr. Erfahren Sie mehr unter cognigy.com. Weiterführende Informationen Cognigy.AI: www.cognigy.com/ products/cognigy-ai Philipp Heltewig, CEO und Co-Founder von Cognigy „Wir sind sehr stolz darauf, von Gartner als Leader im Magic Quadrant ausgezeichnet zu werden. Die Auszeichnung spiegelt unseren Einsatz für die Bereitstellung einer leistungsstarken Conversational AI-Plattform wider, die die Entwicklung von Conversational AI demokratisiert und intelligente virtuelle Agenten für Kunden und Mitarbeiter zugänglicher macht. So trägt sie letztendlich zu einem verbesserten Kunden- und Mitarbeitererlebnis bei.“ 18 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MANAGEMENT & INNOVATION CEX TRENDRADAR 2022 DER CEX TRENDRADAR 2022 Fortschritte und Dynamik in allen Kategorien CX ist im Management angekommen. Die Vernetzung der Themen gerät in den Fokus – der Hunger nach Daten und Insights wächst…. Pünktlich wie immer zum Jahresbeginn veröffentlichen wir unseren CEX Trendradar 2022. Nach der Premiere zu Be- ginn 2020 und der Fortsetzung 2021 haben wir im Laufe des Jahres wieder viele Anregungen erhalten, mit vielen Univer- sitäten, Mitstreitern, Kunden, Analysten diskutiert, Studien her- angezogen und eine Prognose für 2022 erstellt. langsam. Noch sind es eher vereinzelte Beispiele, die hervorstechen. Dennoch sind der Druck zur Digitalisierung und geänderte Erwar- tungen der Kunden an Dialog- und Service-Leistungen weiterhin starke Treiber für Customer Experience in vielen der von uns syste- matisch beobachteten Branchen. Aber: Vor allem technologisch ge- triebene Themen haben doch deutlich mehr an Dynamik gewonnen als wir Ende letzten Jahres prognostiziert haben. Neu in diesem Jahr und auch für die kommenden Jahre ist die Busi - ness Partnerschaft mit führenden Anbietern, durch die wir einen noch tieferen Zugang zu den aktuellen Entwicklungen von Tech- nologiethemen erhalten haben. Zur Illustration dieser Einblicke dient uns die Vorstellung von CX Leuchtturm-Projekten. Wir stellen besonders innovative, technisch und organisatorisch anspruchsvolle sowie komplexe Projekte vor und skizzieren integrierte Lösungen, die sich teilweise über mehrere der von uns beschriebenen Trends erstrecken. Eine Beschreibung dieser Projekte sowie die Profile unserer Partner finden Sie im aktuellen Trendbericht. Was uns 2021 aufgefallen ist und welche maßgeblichen Trends sich für 2022 abzeichnen Nach der Schockstarre durch die Corona Pandemie, die sich vor allem durch Stagnation in den Kategorien People und Process aus- gezeichnet hatte, gewann CX in 2021 deutlich an Fahrt. Und dies wird sich 2022 in allen Kategorien und über die gesamte Breite der Trendthemen hinweg fortsetzen. Auffallend ist, dass die notwendige Vernetzung der Themen zunehmend ins Bewusstsein rückt. In 2021 waren es nicht länger ausschließlich die Technologiethemen, die für Dynamik im CX sorgen. Unsere „Sorgenkinder“ Strategie und Innovation aus 2020 sind wieder in Bewegung, wenn auch sehr Was erwarten wir nun für 2022? 1. PEOPLE: Aufbruch, wenn auch in kleinen Schritten CX ist im Management angekommen, was man allein daran sieht, dass CX Verantwortliche vermehrt die Frage beantworten müssen, ob und wie sich Customer Experience für das Unternehmen rechnet. Noch ist die Vernetzung mit der Unternehmensstrategie nicht flächendeckend vollzogen, doch die Frage nach der Wirtschaftlichkeit bedeutet, dass sich eine Kernerkenntnis durchgesetzt hat: Es ist wichtig, zum Thema CX einen Plan zu entwickeln, der einen Beitrag zum Unternehmensergebnis liefert. Damit wird die Bedeutung der CX Strategie zunehmend erkannt. Customer Experience ist nicht länger eine Trend- und Modeerscheinung im Marketing, sondern der betriebswirtschaftliche Hebel zu mehr Erfolg im Wettbewerb. Die bislang häufig anzutreffenden taktischen, operativen Initiativen, die selten in der Organisation verankert waren, weichen vernetzten und abgestimmten Konzepten und Maßnahmen. Dies verlangsamt im ersten Schritt die Umsetzung, sorgt aber in der Zukunft für höhere Akzeptanz in allen Unternehmensbereichen. Diese Entwick- lung wird sich unserer Analyse nach in 2022 beschleunigen. 20 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MANAGEMENT & INNOVATION CEX TRENDRADAR 2022 Employee Experience tritt 2022 kräftig aus dem Schattendasein. Die angesprochene Vernetzung von Daten, Systemen und Pro - zessen gelingt nur, wenn Mitarbeiter abteilungsübergreifend und interdisziplinär zusammenarbeiten. Unsere Leuchtturmprojekte zeigen einen sehr klar erkennbaren Erfolgsbeitrag einer guten Mitarbeiter - orientierung und der damit verbundenen Gestaltung von Arbeits- plätzen und Werkzeugen. 2. PROCESS: Customer Journey Management ist jetzt ein etablierter Standard. Daten für die Steuerung geraten in den Fokus – und damit das CX Cockpit Die Value Irritant Matrix als Handlungsanleitung für Unternehmen kommt bei den Verantwortlichen zunehmend als Standard-Werkzeug an. Ohne den Einsatz der Value Irritant Matrix bleiben Technologie- Vorhaben der Automatisierung – z. B. Self-Service Tools oder Con- versational AI auf halbem Weg stecken. Nur die Rückkopplung mit den Kundenerwartungen und der Akzeptanz stellt sicher, dass die gezielt investierten Entwicklungsbudgets im Rahmen der Digitali- sierung ihr Potential entfalten und sich diese Investitionen damit auch rechnen können. Aus Omnichannel wird Multiexperience. Wir haben uns zur Umbenennung entschlossen, weil wir mit dem Begriff Omnichannel nie so recht glücklich waren. Die US-amerikanische Beratungsfirma Gartner als führendes Analyse- und Marktforschungsunternehmen hat den Begriff Multiexperience geprägt und wir sind froh, dass der Begriff Omnichannel damit passé ist, zumindest für uns und den CEX Trendradar. Der Charakter der Koordination an den verschie- denen Touchpoints und mit den unterschiedlichen Kommunika- tionswerkzeugen wird durch den Begriff Multiexperience sehr viel besser wiedergegeben. Mit der Umbenennung ist allerdings das nach wie vor vorhandene Di lemma der mangelhaften Integration der einzelnen Komponenten nicht behoben. Die Zunahme neuer Technologien in der Pandemie hat die Komplexität zunächst einmal weiter anwachsen lassen; die Integration und die Vernetzung sehen wir in 2022 bei vielen Unterneh men deshalb weit oben auf der Agenda. Was sich in unserer Wahrnehmung deutlich abzeichnet, ist die Erkenntnis, dass ein interdisziplinärer Ansatz – IT, Mar- keting, Vertrieb, Customer Service, Controlling – zum Erfolgskri- terium werden wird. Customer Journeys enden eben nicht an einer Abteilungsgrenze. Doch die Daten für einen personalisierten Dialog, der in Echtzeit die relevan ten, kon text bezogenen Informationen im Kundendialog ausspielt, sind bei vielen Unternehmen nach wie vor auf unterschiedliche Systeme verstreut. Nur die Unternehmen, die es schaffen, die Menschen aus den ver- schiedenen Abteilungen mit unterschiedlichen Perspektiven, Erwar - tungen und Know-how zu einer Einheit zu formen, werden im Markt ihre Position behalten und ausbauen können. Das Thema ist stark mit dem Aufbau einer CX Kultur in der Kategorie People verbunden. Hier zeigt sich erneut, dass wir im nächsten Jahr in eine neue Phase der CX Entwicklung gehen. Bislang standen die Themen oft ein wenig isoliert nebeneinander und sind von den Unternehmen auch so behan delt worden. Bei den Technologien war dies besonders deutlich. Cus tomer Journeys waren ein wichtiger erster Schritt hin zu einer end-to-end abteilungsübergreifenden Betrachtung. Die Konzeption von Customer Journeys öffnet den Entscheidungsträgern in vielen Unternehmen die Augen für eine vernetzte, interdisziplinäre Herangehens weise. Outside Insight: Bei diesem Trend geht es um die systematische Eva luation und das Verständnis für die langfristigen Werte des Kunden. In den letzten zwei Jahren haben wir anhand der Methodik der „Sequential Incident Laddering Technique“ (von Jüttner et al. 2013) versucht zu verstehen, inwiefern Unternehmen nicht nur nach den positiven und negativen Erlebnissen der Kunden fragen, sondern diese auch danach untersuchen, welche Konsequenzen ein Erlebnis für den gefühlten oder den realen Lebensalltag eines Kunden hat, und inwiefern das Unternehmen damit die langfristigen Werte, Ziele oder Bedürfnisse des Kunden versteht und bedient. Fazit war: Hier bewegt sich wenig, weil gerade das Verständnis für den Lebensalltag und die Werte häufig nicht als „vordringlich inter- essant“ angesehen werden. Lieber sprechen gerade Großunternehmen heute über ihre eigenen Werte. Daher haben wir uns entschlossen, diese Kategorie inhaltlich breiter zu fassen und als „Outside Insights“ zu bezeichnen. Damit meinen wir jegliche Form der Messung von Kundenwahr - neh mung des Unternehmens. Sie beginnt bei den standardisierten Kenn zahlen des Net Promotor Scores (NPS), der Kundenzufri e- den heit (CSAT) und des Customer Effort Scores (CES). Deren Defini tion ist reichlich bekannt und die entsprechenden Kennzahlen und deren zugrunde liegende Kundenbefragung wird weltweit breit verwendet. Letztlich bleiben diese Arten von Outside Insights aber nur episo disches Stückwerk. Natürlich gelingt es Unternehmen dadurch, Missstände und schlechte Kundenerlebnisse aufzudecken und das Gesamt erlebnis zu optimieren. Man tut die Dinge, die man ohne hin im Rahmen des Customer Journey Managements macht, richtig. Aber: Tut man auch die richtigen Dinge? Ein hoher Reifegrad zeichnet sich in diesem Trend dadurch aus, dass die Cus- tomer Journey in ihren einzelnen Episoden eben nicht durch internes Unternehmenswissen, sondern extern durch geeignete Methoden direkt am Kunden erforscht wurde. CX Cockpit: Genau diese Erkenntnisse müssen sinnvoll zur Steuerung verknüpft werden. CX muss sich rechnen. Aus der ursprünglichen Neu gierde und dem Herumexperimentieren ist eine Management - dis zi plin mit knallhartem betriebswirtschaftlichem Hintergrund ge- worden. In der Pandemie haben viele Unternehmen bittere Lektionen gelernt: Schlechte Kundenerlebnisse und fragmentierte wie in- konsistente Customer Journeys führen zu Kundenabwanderung. Aus dieser Entwicklung lässt sich der gestiegene Bedarf an Customer Experience KPIs und an der Verknüpfung mit den Unternehmens- zielen erklären. Dabei ist es vor allem wichtig, Prozess-Kennzahlen 22 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MANAGEMENT & INNOVATION RECRUITING NUR JEDES FÜNFTE UNTERNEHMEN ACHTET AUF GESCHLECHTSNEUTRALE FORMULIERUNGEN IN STELLENANZEIGEN Arbeitgeber, die Diversity nicht nur kommunizieren, sondern auch leben, gewinnen am derzeitigen Bewerber:in nenmarkt an Attraktivität. Allerdings gibt es hier noch reichlich Luft nach oben. speziellen kulturellen Themen können eben- falls helfen, Vielfalt zu fördern und kulturelle Barrieren abzubauen Diversity darf kein Lippenbekenntnis sein Spezifische unternehmensinterne Schulungs- angebote zur gezielten Förderung unterreprä - sentierter Personengruppen bieten bislang nur 18% der befragten Unternehmen an. Dabei werden Vielfalt, Inklusion und Ge - rech tigkeit zu immer wichtigeren Faktoren im War for Talents.Wer dafür sorgt, dass diese Worte nicht nur ein Lippenbekenntnis sind, erhöht langfristig die Zufriedenheit der Mit- arbeitenden. Sie identifizieren sich dadurch stärker mit den Werten des Unternehmens, für das sie arbeiten. Dieses Engagement führt zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch zu einer geringeren Fluktuation. Positive Effekte auf Unternehmensimage und Arbeitskultur Dass sich die stärkere interne Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit positiv auf Unternehmen auswirkt, zeigen auch die Ergebnisse der Arbeitsmarktstudie: 26 % der Befragten bestätigten, dass sich die Ar- beitskultur verbessert hat – ebenso wie das Unternehmensimage (25%). Die Firmen erken nen zudem mehr Potenzial für Ideen und Innovationen (24%) sowie Chancen für effizienteres Networking (23 %). Ebenfalls scheint sich mehr Vielfalt im Un - ternehmen auch auf die Attraktivität für Investoren auszuwirken (26 %). Laut einer Arbeitsmarktstudie von Robert Half hat bislang nur knapp ein Fünftel (21%) der befragten Unter- nehmen seine Stellenanzeigen angepasst, um eine größere Vielfalt an Kandidat:innen anzusprechen. Verbesserungsfähig: genderneutrale Stellenausschreibungen Jobbeschreibungen enthalten häufig noch Formulierungen, die unbewusst zum Beispiel eher Männer als Frauen adressieren. „Diese sogenannte Unconscious-Bias-Wirkung soll- ten Personaler kennen und berücksichtigen. Fühlt sich jemand durch einen falschen Be- griff nicht angesprochen, sieht er oder sie im schlimmsten Fall von einer Bewerbung ab. Das ist nicht nur schlecht für die Bewerbungs - quote, sondern kann sich auch negativ auf das Unternehmensimage auswirken“, weiß Emine Yilmaz, Vice Präsident bei Robert Half. „Die Förderung von Vielfalt und Chancengleich- heit beginnt bereits bei den Stellenausschrei- bungen, die alle Geschlechter ansprechen sollten.“ Ein großer Schritt in Richtung Di - ver sität ist an anderer Stelle bereits getan: 60 % der befragten Unternehmen haben im Bewerbungsprozess auf die Nutzung von Lebensläufen mit anonymisierten Daten umgestellt. Das heißt, dass die Lebensläufe keinen Rückschluss auf Geschlecht, Alter oder Herkunft zulassen. Vielfalt intern fördern durch Mentoring-Programme Nicht nur im Recruiting-Prozess, sondern auch in der täglichen Zusammenarbeit be- wegt sich viel in Richtung Diversität. Knapp die Hälfte aller Firmen (47%) bieten Fort - bildungs- oder Schulungsmaßnahmen an, die sich mit Vielfalt, Inklusion und Gerechtigkeit befassen. Mentoring-Programme für Mitar- beitende oder Führungskräfte-Coachings zu 24 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MANAGEMENT & INNOVATION SERVICE EXZELLENZ Das Wow-Erlebnis als Service Philosophie: EXZELLENTER SERVICE KOMMT VON INNEN! Das Ansehen des Kundenservice als strategische Erfolgskomponente in Unternehmen ist in den vergangenen Jahren signifikant gestiegen. Exzellenter Service ist heute ein entscheidender Differenzierungsfaktor wenn es darum geht, dass Kund:innen sich für oder gegen ein Produkt entscheiden. Produkte werden immer ähnlicher und vergleichbarer und auch der digitale Wandel zeigt zunehmend veränderte Kundenerwartungen. Erwartet und erwünscht wird deshalb ein schneller, einfacher Service - und das über alle Kontaktkanäle hinweg. Doch was genau macht den entscheidenden Unterschied zwischen Basis-Service und Service Exzellenz? Der WOW Faktor – Die Begeisterung macht den Unterschied! Den wesentlichen Wettbewerbsunterschied macht Service, der außergewöhnlich ist und positiv überrascht. Das Ziel ist bei den Kund:innen in guter Erinnerung zu bleiben, er- freuliche Erlebnisse und Geschichten zu kreieren und mehr noch, die Erwartungen (über-)zu erfüllen. Für uns bei A1 bedeutet das, dass wir persönlichen Service mit digitalen Innovationen kombinieren, um das gewünschte „WOW-Erlebnis“ auf allen Kanälen für unsere Kund:innen zu schaffen. Dieses Bestreben wird von drei essentiellen Säulen getragen: Service überall und zu jederzeit! Mit anderen Worten: Ein Service, der zukunftsfähig ist, muss auf allen Kontaktkanälen ein einheitliches „WOW-Erlebnis“ schaffen. Der Schlüssel dafür ist die vollständige und aus- schließliche Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf die Bedürfnisse der Kund:innen. So können wir durch einen smar- ten Mix aus modernsten Technologien wie Robotics und Visual Remote Support in Kombination mit Bewährtem wie IVR, Chatbot und RRService Arbeitsprozesse vereinfachen, Warte zeiten verkürzen und mehr Lösungen im Erstkontakt erreichen. Alles Maßnahmen, die direkt auf die Zufrie den heit von Mitarbeiter:innen und Kund:innen eingezahlt haben. •1 • Einheitliches Kundenerlebnis über alle Kanäle •2 • Kund:innen im Fokus und die Lösung im Erstkontakt • 3 • Empowerment der Mitarbeiter:innen Vor allem aber muss das Zusammenspiel von Verkauf und Service intensiviert werden, denn das Versprechen des Ver- kaufs muss sich im Service wiederfinden und umgekehrt: Die Serviceversprechen müssen sich im Verkauf klar wider- spiegeln. Ganz einfach: Es geht um gemeinsame Entschei- dungskompetenzen und um einen nahtlosen Übergang im Kundenanliegen auf allen Kanälen. Letztendlich muss die Service-Philosophie bei allen strategischen Entscheidungen im Unternehmen und bei allen Interaktionen mit den Kun - d:innen berücksichtigt werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass „Customer first“ nicht nur ein Werbeslogan wird, sondern als Teil einer starken Grundeinstellung auch vom ganzen Unternehmen gelebt wird. 26 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MARKT & TECHNIK AGILITÄT LEBEN WAS IST VOM AGILEN GEIST HEUTE NOCH ÜBRIG? 20 Jahre nach dem Agilen Manifest will zwar alle Welt agil sein, aber echte agile Entwicklungsprojekte sind selten. Ist die Idee gescheitert? Nein, sie eignet sich nur nicht für jeden Fall und für jedermann. „Wenn die Entscheidung für Agilität fällt, müssen ihre Methoden auch konsequent und mit Sinn und Verstand angewendet werden. Sonst bleibt alles nur Etikettenschwindel.“ Nadine Riederer, CEO bei Avision Im Jahr 2001 veröffentlichten US-amerikanische Softwareent- wickler mit dem Agilen Manifest das Gründungsdokument der agilen Bewegung. Mit den zwölf Prinzipien, die sie darin formulierten, wollten sie die Softwareentwicklung revolutionie- ren: schneller, schlanker und nutzerorientierter sollte sie werden. Was ist heute, 20 Jahre später, davon geblieben? Das Label agil hat sich ohne Zweifel auf breiter Front durchgesetzt. Praktisch niemand möchte heute noch über sich hören, nicht agil zu sein. Neue agile Welt in alten Prozessen Oft fehlen Mut und Konsequenz Warum ist das so? Die Gründe dafür sind vielfältig. So mangelt es vielen Unternehmen schlicht und ein- fach am Mut, die Prinzipien des Agilen Manifests konsequent umzusetzen. Man verlässt sich im Zweifel lieber auf Bewährtes. Beauftragen Unternehmen einen Dienstleister mit Softwareentwicklung, ist ihnen ein fester preislicher und zeitlicher Rahmen oft wichtiger als schnellere, nutzerorientierte Ergebnisse. Damit lassen sie dem Dienstleister gar keine andere Wahl, als auf klassische Vorgehensweisen zurückzugreifen. Agilität ist nicht das Nonplusultra Hinzu kommt, dass sich Agilität einfach nicht für je- den beliebigen Fall eignet. Je unklarer die Anforde- rungen an eine Software sind und je unklarer auch der Weg dorthin ist, desto mehr können die agilen Methoden ihre spezifischen Stärken ausspielen. Je klarer Anforderungen und Weg sind, desto vorteil- hafter sind klassische Methoden. Außerdem ist Agilität auch nicht das Nonplusultra für jeden Mitarbeiter. Die vom Agilen Manifest geforderten selbstorganisierten Teams verlangen eine Zusammen- arbeit der Mitglieder auf Augenhöhe. Das scheitert aber oft an den vorherigen hierarchischen Strukturen, die mit in die agilen Teams gebracht werden – oder auch schlicht und einfach am dominanten Wesen einzelner Personen. Zudem sehnen sich viele Teammitglie - der nach Führung und sind deshalb in klassischen Projekten mit hierarchischen Strukturen und weniger Selbstverantwortung einfach besser aufgehoben. Viele Unternehmen spielen dabei aber lediglich agiles Theater. Sie tun einfach nur so als ob und zwingen ihrer schönen neuen agilen Welt auch weiterhin die alten Prozesse auf. Ein Klassiker dabei: Sie setzen nach wie vor einen übergreifenden Projektverantwortlichen mit Zugriff auf die Einzelressourcen ein und konterkarieren damit den agilen Grundsatz, dass die Entwicklungsteams Probleme eigen- verantwortlich intern aufarbeiten sollen. Eine wirklich agile Software - entwicklung, wie im Manifest gefordert, findet sich nur selten. Das alles bedeutet aber nicht, dass die agile Revolution auf ganzer Linie gescheitert ist. Im Gegenteil: Agile Methoden haben ihre Be- rechtigung und geeignete Projekte sollten auch unbedingt agil um- gesetzt werden, denn in diesen Fällen können sie alle ihre Versprechen erfüllen. Aber die Rahmenbedingungen müssen stimmen und wenn die Entscheidung für Agilität fällt, müssen ihre Methoden auch konsequent und mit Sinn und Verstand angewendet werden. Sonst bleibt alles nur Etikettenschwindel. 28 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MARKT & TECHNIK CASE-STORY KONZERNPARTNER- DATEN ERFOLGREICH ZUSAMMENFÜHREN In drei Schritten zu mehr Wertschöpfung aus Konzernpartner-Daten Zusammenführungen von Unternehmen sind meist mit großen Herausforderungen bei der Konsolidierung der Daten verbunden. Das Beispiel der Wüstenrot & Württembergische- Gruppe zeigt, wie Unternehmen diese Aufgabe gelingen kann und welcher Mehrwert daraus entsteht. Aus dem Zusammenschluss der beiden Traditions- unternehmen Wüstenrot und Württembergische im Jahre 1999 entstand die Wüstenrot & Württem - bergische-Gruppe, kurz W&W-Gruppe. Sie deckt für die rund sechseinhalb Millionen Kunden die Vorsorge für die vier Bausteine „Absicherung“, „Wohneigentum“, „Risi - koschutz“ und „Vermögensbildung“ ab. Mit Kunden und Geschäftspartnern in ganz Deutschland ist die W&W- Gruppe der größte unabhängige Finanzdienstleister Baden-Württembergs. die W&W-Gruppe Anlass, die Daten zu vereinheitlichen. Verteilte Konzernpartner-Daten in unterschiedlichen Systemen mit verschiedenen technischen Vorausset- zungen stehen einer schnellen und verlässlichen Zu- sammenführung jedoch im Wege. Ohne Zusammenfüh- rung ist wiederum ein umfassender 360-Grad-Blick auf die Daten kaum möglich, genau so wenig wie etwa die Möglichkeit, aussagekräftige Analysen zu generieren. Insgesamt wurde die Sicht auf das Gesamtengagement – vermittelt durch die Vertriebe der beiden Geschäfts- felder – eingeschränkt. Das Netz aus Kooperations- und Partnervertrieben, Maklern und dem Direktvertrieb führt zu einer sehr hohen Reichweite aus zusammen mehr als 30 Millionen Personenstammdatensätzen von Kunden und Geschäfts - partnern der beiden Ursprungsunternehmen. Diese la- gen jedoch noch bis 2017 in jeweils eigenen, operativen Systemen. Zudem gab es unterschiedliche Datenquali - tätsstandards und Vorgaben für die Datenpflege. In der Folge lagen Daten verteilt vor und konnten nicht über- greifend und einheitlich gepflegt werden. Eine Situation, die häufig nach Zusammenschlüssen oder Übernahmen entsteht. Neben erhöhten Aufwänden waren vor allem auch verpasste Chancen im Cross-Selling-Bereich für Mit dem Wunsch nach dem 360-Grad-Blick steht die W&W-Gruppe keinesfalls alleine da: Wie der Experte für Customer Data Management Uniserv gemeinsam mit YouGov bei einer Umfrage herausgefunden hat, gaben 95 Prozent der befragten Manager aus der Versicherungs- und Finanzbranche an, dass ihnen eine Rundumsicht auf ihre Kunden und Geschäftspartner wichtig ist. Vor der Herausforderung, die Stammdaten zu pflegen, effizient zu verwalten und zu eindeutigen Profilen zu konsolidieren, stehen 30 Prozent der Befragten. Bis zu 40 Prozent des Vertriebspotenzials bleibt derzeit unge- nutzt, weil die Datengrundlage oder das Know-How im Umgang mit dem Personendatenmanagement fehlt. 30 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MARKT & TECHNIK CASE-STORY Daten entsteht der sogenannte „Golden Record“, also der Stammdatensatz, der fortan alle aus sämtlichen Datenquellen verfügbaren und relevanten Informationen zu einer Person in sich vereint. Dieser Golden Record ist die Basis für die weitere Bearbeitung der Personen- datensätze. Aus diesen entsteht dann wiederum eine 360-Grad-Sicht auf Kunden und Geschäftspartner. Dauerhafte Sicherung der Datenqualität Der Customer Data Hub (CDH) als Master-Data-Manage- ment-Plattform ermöglicht bei der W&W-Gruppe zwei wichtige Funktionen für die fortlaufende Arbeit mit den Datensätzen: Zum einen können die Datenströme bidi - rek tional zurück in die jeweiligen Quellsysteme synchro - nisiert werden. Dort stehen sie den jeweiligen Teams zur Verfügung und können durch entsprechende Lese- und Schreiboptionen in allen Systemen operativ geändert werden. Zum anderen fungiert die Data-Management- Plattform als zentrale Instanz für alle konsolidierten Personendaten. Eine Clearingstelle, die sich laufend um die Sicherung der Datenqualität kümmert, kann Korrekturvorschläge verifizieren und unsichere Matches, bei denen das automatisierte Matching nicht durchge- führt werden konnte, manuell nachbearbeiten. Die W&W-Gruppe betreibt ihre Data-Management-Platt- form selbst, abgesichert durch einen Managed Service mit additiven Dienstleistungen wie Wartungen und Updates. Wichtiges Kriterium und Vorteil für die weitere Nutzung des CDH als Master-Data-Management-System ist zudem die Herstellerunabhängigkeit bezüglich der Konsolidierung künftiger Systeme. So können wei- tere Systeme, etwa von Einzelunternehmen, Bestands - systeme mit integrierten Partnerkomponenten oder Systeme mit spezifischen Anforderungen, bei Bedarf jederzeit flexibel angebunden werden. Die Plattform konnte dann als technische Lösung der Konzernpartner eingesetzt werden. Diese Schritte ebneten den Weg für die Ablösung bisheriger Partnersysteme. Der CDH extrahiert und konsolidiert also die Personen- stammdaten, sorgt aber durch die Datenmanagement- tools auch für eine konsistente Datenqualität, indem Identitäten eindeutig über alle Prozesse und Systeme hinweg erkannt werden. Webbasierte Data Stewardship Interfaces unterstützen dabei, die entsprechenden Re- gelwerke und Prozesse zu definieren und zu verwalten. Als Blaupause für die eigene Zusammenführung und Nutzbarmachung bislang verteilter Kundendaten können aus der Herangehensweise der W&W-Gruppe folgende Handlungsschritte mitgenommen werden: 1.4Beginnen Sie mit der notwendigen Data Governance für die konzernweite Datenpfle- ge, indem Sie Matching- und Merging-Regeln für die Zusammenführung valider Datensätze erstellen und implementieren. 2.4Migrieren Sie die Daten aus den unter- schiedlichen Quellsystemen auf eine zentrale Master-Data-Management-Plattform. Bei der Auswahl der Plattform sollten Sie beachten, dass diese Daten möglichst system- und her- stellerunabhängig integriert werden können. 3.4Bilden Sie auf Grundlage der auf der Data-Management-Plattform synchronisierten und abgeglichenen Daten den sogenannten „Golden Record“ als Basis für die optimale Wertschöpfung aus Ihren Kundendaten. 32 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

MARKT & TECHNIK DIGITAL WOODPECKER STARTBAHN FÜR KÜNSTLICHE INTELLIGENZ Während uns die Corona-Pandemie noch in Atem hält, zeigt sich in aktuellen Studien, welchen Rückenwind die smarte Automatisierung in Unternehmen genießt. Der Großteil befasst sich zum Start in die KI-Welt bisher mit Zielen der einfachen Automatisierung von Prozessen sowie Produkte und Service zu personalisieren. In Marketing, Vertrieb und Produktmanagement eröffnet die enorme Menge an Kundendaten ein großes Potential für den Einsatz von KI zu Gunsten von Effizienz, Effektivität, Kundenzufriedenheit und Umsatz. Laut dem KI-Praxisreport 2021 ist jeder zweite definierte KI-Anwendungsfall implementiert worden. 34 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

PROGNOSEN 2022 Einkaufszettel 2022: Mit KI, Empathie, WEM und der Cloud zum optimalen Kundenerlebnis Alljährlich blicken Unternehmen auf das vergangene Jahr zurück und überlegen, wie sie sich auch im neuen Jahr die Loyalität und das Vertrauen ihrer Kunden sichern können. Dies gelingt ihnen durch nahtlosen, personalisierten und empathischen Service. Um ihr optimales Kundenerlebnis zu orchestrieren, sollten Unternehmen prüfen, was ihnen dazu noch fehlt und dies fix auf ihrem Einkaufszettel für 2022 vermerken. Digitale Vertriebskanäle sind weitreichend etabliert. Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen digital vermarkten, verfügen in der Regel über die wichtigsten Tools für eine digitale Verkaufsinfrastruktur. Doch das einfache Verkaufs- oder Beratungsangebot allein ist kein Garant für den Geschäftserfolg. Erst ein orches- triertes Serviceerlebnis führt Kunden dazu, einem Un- ternehmen das nötige Vertrauen und ihre Loyalität zu schenken. Zunehmend – so das Ergebnis einer Studie von Genesys und Statista – wünschen sich Kunden, dass Unternehmen ihre Bedürfnisse erfassen, verstehen und dementsprechend handeln. Um dem gerecht zu werden, stehen diverse Tools bereit, die im kommenden Jahr be- sonders wichtig werden. 1 Scheibe empathischer Kundenservice 36 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

GRUTZECK INTEGRATION MIT CRM-LÖSUNG CRM-LÖSUNG UNTERSTÜTZT BLINDE UND SEHBEEINTRÄCHTIGTE MITARBEITENDE BEI ESPAS Ob für Rechtsanwaltskanzlei oder Tanzschule - damit die Mitarbeitenden bei ESPAS im Großraum Zürich Anrufe für ihre Kunden einfach und kompetent entgegennehmen können, werden sie ab sofort von der CRM-Lösung AG-VIP entlastet. Die CRM-Lösung für Servicecenter von Grutzeck-Software vereinfacht Prozesse und erleichtert die tägliche Arbeit, denn ein Teil der Mitarbeitenden beim Integrations- und Rehabilita- tionsspezialisten ESPAS ist blind oder sehbeeinträchtigt. Für die Arbeit am PC nutzen die Beschäftigten eine Braillezeile oder die Möglichkeit, Bildschirminhalte stark vergrößert anzuzeigen. „Wir suchten eine zeitgemäße, professionelle Software, die auch für blinde und sehbeeinträchtigte Menschen geeignet ist“, erklärt Michael Bacharidis, Abteilungsleiter Service Dienstleistungen bei ESPAS. Und da neuerdings auch Lernende im Berufsbild Kundendialog ausgebildet werden, sollte die Soft- ware unbedingt auf einem zeit- und marktgerechten Niveau sein. Kompetenter Inbound-Service ESPAS hat das Ziel, Lebensqualität und Selbstwert der Integra- tions-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch das Erbringen von konkreten, von Kunden nachgefragten und bezahlten Dienstleis- tungen zu stärken. An den Standorten Zürich, Richterswil und Winterthur nehmen blinde, sehbeeinträchtigte und sehende Mit- arbeiter für zahlreiche Kunden Anrufe auf Deutsch, Französisch, Englisch und natürlich Schwyzerdütsch entgegen. Anrufnotizen bekommen die Kunden wunschgemäß per SMS oder E-Mail sofort oder gesammelt übermittelt. Terminwünsche können direkt in den Kalender des Kunden gebucht werden. Die CRM-Lösung AG-VIP identifiziert die Anrufer dafür zunächst über die Caller-ID und stellt den Mitarbeitenden einen geführten Dialog zur Verfügung, um den Anruf zu bearbeiten. Agiles Projekt für besondere Herausforderungen Die Anpassung der weitgehend barrierefreien Software erfolgte in einem agilen Projekt, bei dem die Erfahrung aus vergleichbaren, barrierefreien Projekten hilfreich war. Durch eine gemeinsame Projektmanagementplattform und umfassendes Testen von Use- Cases wurde das Projekt in enger Kooperation miteinander umge- setzt. Dabei habe man, so Michael Bacharidis, die Software und die individuelle Bedienoberfläche so gut kennengelernt, dass die Mit- arbeitenden schnell und gut geleitet eingearbeitet werden konnten. Über Grutzeck-Software GmbH Seit 1979 bietet Grutzeck-Software Lösungen für Vertrieb- und Kun- denmanagement. Ziel der Entwicklung sind flexibel anpassbare Standardsoftwarelösungen, die sich vom Anwender an die Unterneh- mensbedürfnisse anpassen lassen. Einen Schwerpunkt bilden dabei CRM- und Contactcenter-Soft ware lö sun - gen. Die Produktlinie AG-VIP SQL wurde mehrfach mit Innovations prei sen im Bereich "Kundenmanagement", "Busi- ness Process Management" und "CRM" ausgezeichnet. www.grutzeck.de 38 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS GESUNDHEIT AM ARBEITSPLATZ der Initiative Prima Büroklima bei über 500 Büroangestellten zeigt, dass die häufigsten Symptome auf zu trockene Luft zurückzu- führen sind. „Trockene Luft wurde auch bei uns als häufige Ursache für trockene Augen, Reizhusten, Kopfschmerzen und als Grund für vermehrte Atemwegsinfekte und Er - kältungskrankheiten gesehen. Aufgrund der Beschwerden haben wir regelmäßig Mes - sun gen gemacht und niedrige Werte von durchschnittlich 12% relativer Feuchte fest- gestellt“, erinnert sich Anne Petri vom AOE Office Management. Nachdem der Test mobiler Standluftbefeuchter nicht den gewünschten Erfolg brachte und auch Pflan- zen- und Wasserwände wegen fehlender Regelbarkeit verworfen worden, suchte AOE mit dem Projektteam nach anderen Lösungen. Auf Empfehlung der Innenar - chitekten fiel die Wahl auf eine Direkt- Raumluftbefeuchtung mit Hochdruckdüsen. „Wasser im Raum ultrafein zu vernebeln, sichtbar und mit direkter Wirkung, hörte sich für mich von Anfang an logisch an. Hinzu kam, dass der Hersteller uns durch zahlreiche Referenzen und die Nähe zu Forschungsinstituten die gewünschte Kom- petenz und Glaubwürdigkeit vermittelte“, berichtet Joern Bock. Wartungsfreundliche Luftbefeuchtung Seit Ende 2019 ist bei AOE eine Direkt- Raumluftbefeuchtung von Condair Systems installiert. Über 50 kleine Luftbefeuchter sind an den Decken montiert und geben dort bei Bedarf einen mikrofeinen Wasser- nebel ab, der sofort von der Raumluft auf- genommen wird. Für die Erzeugung des kaum sichtbaren Feuchtenebels wird ein Druck von 60 bis 80 bar benötigt, der das Wasser über ein Hochdruck-Schlauchsystem zu den Düsen der Luftbefeuchter leitet. Das Wasser wird zuvor in einer mehrstufigen Aufbereitung demineralisiert und keimfrei gemacht. Sowohl die Wasseraufbereitung als auch das Hochdrucksystem sind in trans- portable Container eingebaut, die zur War- tung alle sechs Monate automatisch getauscht werden. Für Anne Petri, die bei AOE das Luftbefeuchtungssystem betreut, gibt dieser Service viel Sicherheit und erleichtert den Betrieb: „Der Austausch der Container ist COO bei AOE ist sich sicher „Joern Bock, „Mit der Direkt-Raumluft- befeuchtung haben wir jetzt die richtigen Weichen für mehr Gesundheit am Arbeitsplatz gestellt.“ kinderleicht und mit wenigen Handgriffen zu erledigen. Um sich von den umfassenden Hygienefunktionen der Anlage zu über - zeugen, haben sich viele Mitarbeitende die Wasseraufbereitung sogar persönlich ange- sehen. Das hat von Anfang an die Akzep - tanz erhöht.“ Gesteuert wird die Luftfeuchte über kleine Sensoren, die laufend die relative Luftfeuchte in den Räumen messen und bei Bedarf die Luftbefeuchter aktivieren. Als idealer Wert für den Schutz der Gesundheit und zur Steigerung des Wohlbefindens ist bei AOE die relative Luftfeuchte auf kon- stant 40% geregelt. Gesundheit nicht dem Zufall überlassen Bereits kurz nach Inbetriebnahme der Luft- befeuchtung gab es positives Feedback der Mitarbeiter: „Die spürbare Verbesserung des Raumklimas war enorm, Beschwerden über das Raumklima gab es keine mehr und vom Die mehrstufige Wasseraufbereitung in mobilen Containern versorgt die 50 Hochdruck-Drüsen, die bei Bedarf die benötigte Wassermenge mikrofein in die Luft vernebeln 40 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS GEWÄHLT ZUM KUNDENSERVICE DES JAHRES „Wir möchten, dass während des Audits ein ehrliches Bild unseres Kundenservices entsteht, das in jeder Hinsicht der realen Erfahrung unserer Kund:innen entspricht.“ Claudia Haß, Head of People Transformation & Transition im Customer Service & Sales , O2 Telefónica O2 TELEFÓNICA: Sieger der Kategorie „Telekommunikation“ 2022 Service aus einer Hand – ortsunabhängig und unkompliziert! Als eines der führenden Telekommunikationsunternehmen in Deutschland betreut O2 Telefónica allein im Mobilfunk 45 Millionen Anschlüsse - kein Netzbetreiber verbindet hierzulande mehr Menschen. Der Kundenservice besteht dabei - im Privatkunden- und Business-Bereich, sowohl aus Inhouse Centern als auch aus externen Partnern. Um in dieser Konstellation und mit einem breiten Servicespektrum stets ein ausgezeichnetes Kundenerlebnis bieten zu können, braucht es neben einem starken Netz und konkurrenzfähigen Produkten auch einen erstklassigen Service. Als Preisträger des Siegels „Gewählt zum Kundenservice des Jahres 2022 - Telekommunikation“ zeigt das Unternehmen O2 Telefónica, dass es dieser Aufgabe gewachsen ist. Wir haben mit Ulf Michaelis, Director Customer Service & Sales und Claudia Haß, Head of People Transformation & Transition im Customer Service & Sales, darüber gesprochen, wie man den Kundenservice in einer solchen Größe erfolgreich orchestriert und welche Philosophie dahinter steckt. 42 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS CALL CENTER VERBAND DEUTSCHLAND Mindestlohnerhöhung auf zwölf Euro DER CCV BEZIEHT STELLUNG Der gesetzliche Mindestlohn in Höhe von zunächst 8,50 Euro wurde von der damaligen Großen Koalition zum 1. Januar 2015 eingeführt. Wie im Mindestlohngesetz vorgesehen, wird dieser turnusmäßig angepasst. Zur Anpassung richtete der Gesetzgeber eine un- abhängige Mindestlohnkommission ein, in der neben Gewerkschaften auch Arbeitgeber vertreten sind. Für die Entscheidung über die Anpassung prüft die Mindestlohnkommission in einer Gesamtab wägung, welche Höhe für die bundesweite Lohnuntergrenze ange- messen ist. Kommissionsbeschluss im Juni 2020 Die Kommission beschloss zuletzt am 30. Juni 2020 einstimmig eine Anpassung des Mindestlohnes. Danach sollte dieser in mehreren Schritten auf 10,45 Euro pro Stunde zum 1. Juli 2022 steigen. Mit Beginn des Jahres 2022 stieg der Mindestlohn bereits von 9,60 Euro auf 9,82 Euro. Normalerweise orientiert sich die Mindest- lohnkommission auch an der Tarifentwicklung der vergangenen Jahre; die zuletzt beschlossene Anpassung fiel jedoch sechs Prozent höher aus als die Tarifentwicklung im vergleichbaren Zeitraum. und der Branchenverband stehen als Arbeitgeber zu ihrer sozialen Verantwortung. Bei der Höhe ist jedoch ein Ausgleich zwischen Ar- beitnehmer- und Arbeitgeberinteressen wichtig. Diesen gewährleistete bislang die Mindestlohnkommission. Eine rein politisch motivierte Erhöhung ohne Einbeziehung der Sozialpartner, wie jetzt geplant, lehnt der CCV hingegen ab. Aushöhlung von Kommission und Tarifautonomie Referentenentwurf 2022 Der aus dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) stammende Referentenentwurf des Mindestlohnerhöhungsgesetzes sieht nunmehr vor, den Mindestlohn zum 1. Oktober 2022 auf zwölf Euro zu erhöhen. Nach dieser einmaligen Anpassung des Mindestlohnes durch den Gesetzgeber soll die Mindestlohnkom- mission wieder über die weiteren Erhöhungsschritte entscheiden. Grundsätzliches Die Mehrheit der CCV-Mitglieder stand der grundsätzlichen Ein- führung des Mindestlohnes positiv gegenüber, denn die Branche Die politische Festlegung auf einen Mindestlohn stellt eine Aus - hebelung der Mindestlohnkommission dar. Diese gewährleistet auf- grund ihrer Zusammensetzung bereits, dass bei der Bestimmung der Höhe auch Aspekte der gesellschaft lichen Teilhabe einfließen und ein Mindestschutz der Beschäftigten gewahrt wird. Ein Ein- greifen des Gesetzgebers ist aufgrund dieses Umstandes nicht erfor- derlich. Zusicherun gen des Gesetzgebers bei der Einführung des Mindestlohnes, wonach die Kommission unabhängig von politischen Erwägungen die Wächterin der Lohnuntergrenze sein sollte, werden durch die Pläne der Bundesregierung nicht mehr eingehalten. Die Lohnpolitik wird durch diesen Präzedenzfall künftig vielmehr zum Spielball von Wahlkämpfen, in denen sich die Akteure mit Verspre- chungen zur Höhe der Lohnuntergrenze überbieten. Der Mindest- lohn darf jedoch nicht zu solch einem Objekt des Wahlkampfes werden. Die pauschale, politisch motivierte Erhöhung wirft ferner die Frage auf, wie weit das Vertrauen der Politik in die unabhängige 44 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS UX-DESIGN DATEN VS. BAUCHGEFÜHL? Strategische Produktentwicklung anhand von Data Driven UX-Design Die Erwartungen der Nutzer an jegliche Art von Produkten steigt immer weiter an. Eine sehr gute Usability und mittlerweile auch eine sehr gute User Experience entscheiden dabei maßgeblich über den Produkterfolg. Trotzdem folgen viele Unternehmen noch immer dem HIPPO-Prinzip (follow the highest paid person’s opinion), das besagt, dass die Meinung der bestbezahlten Person bei einer Entscheidung mehr Beachtung findet, weil diese einen höheren Stellenwert besitzt. Das hat jedoch zur Konsequenz, dass Produkte am Markt nicht so erfolgreich sind, wie sie sein könnten – oder einfach floppen. eigene Unternehmen zu stärken oder zu vergrößern. Doch wie lässt sich der HIPPO-Effekt umgehen? Data Driven UX-Design gibt Entscheidern in Unternehmen eine Methodik für fundierte Ent- scheidungsfindung an die Hand. Sie schafft gezielt Daten oder nutzt bereits vorhandene Informationen, um Entscheidungen für oder gegen Produktideen zu treffen und bestehende Gedanken zu opti- mieren. Hierbei beurteilen Entwickler die Vision für das neue Ge- schäftsfeld zunächst anhand der Kritikalitäts- und Datenmatrix, um dann die Art und Menge der benötigten Daten zu identifizieren. Erschließung einer neuen Welt Besonders durch die Corona-Krise hat die Digitalisierung in weiten Teilen der deutschen Wirtschaft einen rasanten Sprung nach vorne gemacht. Das sorgt für große Herausforderungen, bringt aber teil- weise auch große Vorteile mit sich. Neben der Technik erweist sich optisches Design als immer wichtiger, da es dabei hilft, sich von Wettbewerbern zu unterscheiden und die gewünschten Zielgruppen zu erreichen. Gleichzeitig steigen die Ansprüche der User genauso sprunghaft wie die Digitalisierung zunimmt. Nutzer verlangen op- timierte Lösungen, die sich nahtlos in den Alltag integrieren lassen. Der Wettbewerbsdruck steigt wie auch die Bereitschaft der Nutzer, eine andere Lösung auszuprobieren. Dadurch stehen Unternehmen vor der Hürde, frühzeitig zu entscheiden, welche Produktideen gute Marktchancen besitzen und sie dann auch noch wirtschaftlich und optimal umzusetzen. Lässt sich der HIPPO-Effekt umgehen? Oftmals beeinflusst die Entscheidung für oder gegen eine Produkt- idee leider noch der schon erwähnte HIPPO-Effekt: Es zählt also die „highest paid person’s opinion“. „Das kann funktionieren, muss es aber nicht. In vielen Fällen bleiben die wahren Bedürfnisse und Wünsche der Kunden dabei verborgen und ein Produkt entsteht, das nicht gut ist oder nicht das volle Potenzial ausschöpft. In Zeiten von zunehmender Konkurrenz keine starke Ausgangsbasis, um das Orientierung an Kundenwünschen Data Driven UX-Design setzt auf die schnelle Erhebung von feh- lenden Daten. Hierbei kommt beispielsweise die Methodik des Fast Idea Testings zum Einsatz, bei der Designer Produktideen beziehungs - weise deren Umsetzung anhand eines Comics visualisieren. Der große Vorteil: Das Problem, das die Idee lösen soll, sowie die eigentliche Lösung können zu einem Zeitpunkt dargestellt werden, an dem noch keine Entwicklungs- oder Designarbeit stattgefunden hat. An- schließend ermöglicht der Comic zielgerichtete Nutzerbefragungen und somit die Möglichkeit, früh echte Daten zum angedachten Ge- schäftsfeld zu erhalten, die dann in dessen Entwicklung einfließen. Durch die Nutzung von subjektiven und objektiven Daten über und von den Nutzern gestalten Entwickler somit Erlebnisse, die sich tat- sächlich an den realen Bedürfnissen und Handlungen der User orientieren. Die Daten lassen sich dabei mit einer Vielzahl verschie- dener Methoden erheben, verfolgen jedoch immer das gleiche Ziel: Die Aufgaben und Wünsche der Kunden bestmöglich zu verstehen. Dr. Benjamin Franz, Gründer und Geschäftsführer von Custom Interactions und Experte für UX 46 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS FACHKRÄFTEMANGEL FACHKRÄFTEMANGEL ZUM TEIL MIT KI AUSGLEICHEN Internes Expertenwissen optimal nutzen Der Fachkräftemangel stellt nach wie vor eine der größten Hürden für die deutsche Wirtschaft dar. Das wird auch im aktuellen Fachkräftemigrationsmonitor der Bertelsmann Stiftung deutlich. Von über 2500 befragten deutschen Unternehmen geben demnach mehr als die Hälfte (54,4 Prozent) an, dass sie im Jahr 2021 mit Fachkräfteengpässen rechnen. Bis 2030 sollen einem Report von Statista zu Folge, sogar bis zu 2 Millionen Fachkräfte alleine in Deutschland fehlen. Extern Personal mit der gerade benö - tigten Expertise zu finden, gestaltet sich damit zunehmend schwieriger. Betriebe sind daher gefordert die Exper- ten zu einem Thema (Subject Matter Ex- perts) im eigenen Unternehmen zu iden- tifizieren, Know-how zu konsolidieren und Best Practices zu teilen. Hidden Talents identifizieren In einzelnen Unternehmensabteilungen ar - bei tet meist eine Vielzahl an unterschiedlich - en Personen mit verschiedenen Hintergrün- den und Werdegängen. Die Informationen über frühere Arbeitgeber, Branchen, Auf - ga benge biete etc. befinden sich zwar in den Personal akten, aber nur wenige Personen haben Kenntnis darüber, wer welche Skills mitbringt. So kommt es vor, dass Unterneh - men Hidden Talents beschäftigen, die völlig unbemerkt von Kollegen und Vorgesetzten eine bestimmte Fremd- oder Programmier- sprache beherrschen, über Vorwissen in Abbildung 1: Insight Engines konsolidieren Daten aus angebundenen Datenquellen 48 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS REMOTE-WORK Studie: ZU VIEL TEXTBASIERTE KOMMUNIKATION KANN ZU FEINDSELIGKEITEN AM ARBEITSPLATZ FÜHREN Wie verbunden fühlen sich Beschäftigte und Entscheidungsträger:innen in deutschen Unternehmen in Remote-Work-Modellen? Wie ergeht es Berufs - einsteiger:innen, wie ergeht es Eltern beim hybriden Arbeiten? Und welche Rolle spielt der Kommunikationskanal für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz? Diesen und vielen weiteren Fragen ging das Marktforschungsunternehmen Ipsos im Auftrag von RingCentral nach. Eltern sind glücklicher als erwartet: Ein knappes Viertel der Vollzeitbeschäftigten berichtet, dass sie bei der Arbeit jetzt glücklicher sind als vor der Pandemie. Besonders Arbeitnehmer:innen mit Kindern haben von der Umstellung auf hybride oder Homeoffice- Arbeitsplätze profitiert. 32 Prozent der deutschen berufs - tätigen Eltern sind seit der COVID-Pandemie zufriedener am Arbeitsplatz. Die Mehrheit der berufstätigen Eltern sagt außerdem, dass sie persönliche Beziehungen mit Kolleg:innen auch aus der Ferne aufbauen kann – ohne neue Kolleg:innen jemals persönlich getroffen zu haben. Der Stellenwert, den die Möglichkeit zur hybriden bzw. Remote Arbeit bei Eltern eingenommen hat, zeigt sich auch durch folgendes Ergebnis: 26 Prozent der vollzeit- arbeitenden Mütter würden ihren Arbeitgeber wechseln, fiele die Möglichkeit für hybride oder Homeoffice-Arbeit weg. Im Vergleich dazu sind es bei den restlichen Befrag - ten nur 14 Prozent, die zu diesem Schritt bereit wären. Darüber hinaus untersuchte die Studie die Herausforde- rungen der jüngeren Generationen in hybriden bzw. Re- mote-Work-Modellen. Dabei zeigte sich, dass diese Gruppe eher von den Herausforderungen des neuen Arbeitsplatz- modells betroffen ist. Mehr als die Hälfte der befragten Deutschen zwischen 25-34 Jahren (58 Prozent) musste ihre Wohnung renovieren oder umgestalten, um sich an die neu- en Arbeitsplatzanforderungen anzupassen. Im Gegensatz dazu musste nur ein Drittel der Arbeitnehmer:innen im Alter von 45-54 Jahren Anpassungen an der eigenen Wohn- situation vornehmen, da ihr Zuhause entweder bereits besser auf Homeoffice eingestellt war oder ihre Lebensumstände von vornherein besser für Remote Arbeit geeignet waren. Entscheider:innen fühlen sich außerhalb des Büros isolierter als Mitarbeitende Vier von zehn deutschen Vollzeitbeschäftigten, die in den letzten beiden Jahren hybrid oder remote arbeiteten, fühlen sich laut Umfrage bei der Arbeit stärker isoliert oder einsam. Gründe hierfür sind unter anderem der begrenzte Kontakt zu Kolleg:innen, die allgemeine psychische Gesundheit und eine abgeflaute Begeisterung für den eigenen Job. Vergleicht man hybride mit hundertprozentigen Homeof- fice-Modellen zeigt sich, dass über ein Drittel (35 Prozent) der Vollzeitbeschäftigten glaubt, dass hybride Arbeitsformen Kolleg:innen besser miteinander verbinden als reine Remote Work. In der Gruppe der Entscheidungsträger:innen sagen das sogar 44 Prozent. Prinzipiell deutet die Befragung darauf hin, dass Mitarbeiter:innen sowohl mit Remote Work als auch mit hybridem Arbeiten besser zurechtkommen als Ent- 50 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS CEX-REPORT FAST DIE HÄLFTE DER DEUTSCHEN KUND:INNEN HAT DAS GEFÜHL, GUTER KUNDENSERVICE IST FÜR UNTERNEHMEN EINE NEBENSACHE! Customer Experience Trends Report deckt Lücken zwischen Erwartungen der Kunden und Maßnahmen und Angeboten der Unternehmen auf. Der Kundenservice kann sich un- mittelbar auf den geschäftlichen Erfolg auswirken: Fast die Hälfte der deutschen Verbraucher:innen trifft Kaufentscheidungen auf der Grundlage der Qualität des Kundenservices. Zu diesem Ergebnis kommt die jährliche Untersuchung von Zendesk. Sie ist ein Beleg dafür, dass Unternehmen ihren Geschäftserfolg steigern können, indem sie den Fokus auf das Kundenerlebnis setzen. Der Report zeigt, dass die Mehr- heit (73 Prozent) der weltweit befragten Unternehmen der Meinung ist, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Kun- denservice und Unternehmenserfolg besteht. Trotzdem haben viele deutsche Verbraucher:innen (42 Prozent) das Ge- fühl, dass der Kundenservice für die meisten Unternehmen eher eine Neben- sache ist. Somit besteht weiterhin eine Lücke zwischen den Erwartungen der Kund:innen und den Angeboten und Maß - nahmen der Unternehmen. „Es ist der Moment der Führungskräfte einzuschreiten, um den Unternehmenserfolg durch Kundenservice zu sichern!“ Matthias Göhler, Chief Technology Officer (CTO), Zendesk EMEA 52 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS DAS METAVERSUM Im Oktober letzten Jahres kündigte Facebook seine Namensänderung in Meta an. Die Absicht dahinter: „Das Metaversum zum Leben zu erwecken und Menschen dabei zu helfen, sich zu vernetzen, Gemeinschaften zu finden und Unternehmen aufzubauen“. Diese drastische Umstellung eines der wertvollsten Unternehmen der Welt löste alle möglichen Kommentare und Spekulationen in der Fachwelt aus und warf ebenso viele Fragen wie Antworten auf. Zu den wichtigsten Fragen gehören: Was genau ist das Metaversum und warum hat Facebook/Meta seine Zukunft auf diesen Bereich ausgerichtet? David Touve, leitender Direktor des Batten-Instituts und Experte für neue Technologien und digitale Erfahrungen beantwortet die wichtigsten Fragen zum Metaversum. 54 TeleTalk 1/ 2022 S A D META- VERSUM

„Wäre Fortnite ein Reiseziel, wäre es eines der beliebtesten Ziele auf dem Planeten. Zum Vergleich: In China wurden 2019 145 Millionen Besucher gezählt, in den USA fast 80 Millionen. Allerdings müssen Fortnite-Nutzer ihr Zuhause nicht verlassen, um zu reisen.“ In jüngster Zeit gibt es meiner Meinung nach Anzeichen dafür, dass wir uns seit dem Jahr 2000 auf ein größeres Interesse an diesen immersiven Erlebnissen und die technischen Mög - lichkeiten dafür zubewegen. Allein Fortnite verzeichnete im Zeitraum von einem Jahr zwischen Frühjahr 2019 und Frühjahr 2020 100 Millionen neue Nutzer, womit sich die Gesamtzahl der registrierten Nutzer auf 350 Millionen erhöhte. Zum Ver- gleich: Second Life, eine virtuelle Welt, die 2002 ins Leben gerufen wurde, brauchte vier Jahre, um auf nur eine Million registrierte Nutzer zu kommen. Die Nutzerbasis von Second Life betrug 2006 etwa 0,08 Prozent der gesamten Internet - bevölkerung, während die Nutzerbasis von Fortnite im Jahr 2020 bei über 8 Prozent der vernetzten Welt lag. WELCHE HINDERNISSE GIBT ES FÜR DIE EINFÜHRUNG DES METAVERSUMS? BRAUCHEN WIR NICHT ALLE MINDESTENS NEUE HARDWARE? Die Technologie ist wahrscheinlich nicht mehr das größte Hindernis für Erlebnisse in immersiven, virtuellen Umgebungen. Diese ersten Erfahrungen werden bereits durch ein Gerät ermög - licht, das die meisten von uns bereits besitzen: ein Smartphone. Die Telefonhersteller bauen bereits Augmented-Reality-Funk- tionen in neue Geräte ein. Außerdem kann man die meisten in den letzten Jahren auf den Markt gebrachten Smartphones in ein Headset stecken und ein ziemlich anständiges VR-Erlebnis genießen. Meiner Meinung nach sind die größten Hindernisse für ein Metaversum in der von Unternehmen wie Meta beschriebenen Größenordnung eher sozialer, wenn nicht gar gesellschafts- politischer Natur als technischer Natur. Technische Hürden können im Laufe der Zeit wahrscheinlich überwunden werden, während sich soziale Fragen im Laufe der Zeit immer mehr verschärfen. Diese soziale Hürde – eine Gemeinschaft von In- teressengruppen, die sich über die Funktionsweise der Dinge einigen konnten – war die gleiche Herausforderung, mit der das frühe Internet konfrontiert war. So gab es beispielsweise in den 1980er Jahren mehrere Infor - mationsnetze – ARPANET, CSNET, BITNET und dann NSFNET –, die zusammen einen Vorläufer des modernen Internets bildeten und Teil davon wurden. Diese Netze bestanden nicht nur aus verschiedenen zugrunde liegenden Architekturen und Stan- dards, sondern auch aus verschiedenen Gemeinschaften von Menschen. Hätten diese Gemeinschaften keinen Weg gefunden, miteinander zu kommunizieren – sowohl technisch als auch persönlich – hätten wir vielleicht nicht das Internet, das wir heute haben. Fast 40 Jahre später ist die Gemeinschaft der Interessengruppen, die von einem möglichen Metaversum betroffen sind, nicht nur eine viel größere Bevölkerungszahl 56 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

„Meta hat 3 Milliarden Nutzer auf der Einladungsliste für jedes neue Produkt.“ „Plattformen profitieren von inhärenten Netzwerkeffekten. Je mehr Verbindungen sich auf ihnen befinden, desto wertvoller sind sie.“ an den Auswirkungen und Möglichkeiten eines Metaversums nicht vollständig erklären. Die Aussicht auf ein Metaversum dürfte Meta längerfristig aus einer Reihe von Gründen motivieren, die mit den Einnahme- quellen und der Plattformstrategie zusammenhängen. Erstens wird jedes Ziel im Metaverse ein soziales Ziel sein. Soziale Ziele haben inhärente Netzwerkeffekte, denn je mehr ihrer Verbindungen sich auf der Plattform befinden, desto wertvoller ist die Plattform für sie. Eine frühzeitige Förderung der Nutzer - akzeptanz kann daher später zu einer größeren Dynamik führen. Und Meta hat 3 Milliarden Nutzer auf der Einladungsliste für jedes neue Produkt. Zweitens bietet das Metaversum Facebook, das fast alle seine Einnahmen aus der Werbung bezieht, die Möglichkeit, nicht nur neue Kategorien von Werbeeinheiten zu schaffen, sondern auch Möglichkeiten für den Handel einzuführen, um die Ein- nahmequellen des Unternehmens zu diversifizieren. Und mit Handel meinen wir in diesem Fall nicht nur den traditionellen Online-Handel, sondern auch den Markt für virtuelle Güter innerhalb des Metaverse und Upgrades dazu. Drittens sind virtuelle Güter lukrativ. Die Erstellung von Kopien virtueller Güter ist im Wesentlichen kostenlos, so dass die Gewinnspannen außergewöhnlich hoch sind. Und je mehr Zeit und Geld ein Nutzer in virtuelle Umgebungen innerhalb einer Plattform investiert, desto mehr werden diese Investitionen zu versunkenen Kosten, die dazu führen, dass der Nutzer weit- aus weniger geneigt ist, die Plattform zu wechseln. Genauso wie ein Apple-iOS-Nutzer, der ein breites Portfolio an Apps für sein iPhone erworben hat, mit geringerer Wahrscheinlichkeit auf Android umsteigt und seine frühere Investition verliert. Ganz zu schweigen davon, dass die Nutzer ihre Waren auch an andere Nutzer verkaufen können, wenn sie die Plattform wechseln wollen, und dass dieser Peer-to-Peer-Handel ebenfalls zu Einnahmen führen kann. Der derzeitige Hype um NFTs (Non- Fungible Tokens) mag übertrieben sein, aber selbst wenn man den Hype etwas dämpft, ist klar, dass wir Menschen bereit sind, digitale Güter sowohl mit echtem als auch mit digitalem Geld zu kaufen. Schließlich wissen wir, dass Meta eine Art Kryptowährung an- strebt, unabhängig davon, ob diese endgültige Währung Diem heißt oder nicht. Und eine digitale Wirtschaft innerhalb einer virtuellen Plattform bietet die Möglichkeit, eine solche Währung in Umlauf zu bringen – zunächst für virtuelle Güter und dann vielleicht für Transaktionen in dem, was alte Hasen als "meat- space" im Gegensatz zum Cyberspace bezeichnen. 58 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS FÜHRUNG „I C H H A B E E S G E H A S S T !“ Kann man mit solch negativen Worten beginnen? Es muss doch immer alles positiv formuliert werden, oder nicht? Nein, muss es nicht. Die Wahrheit ist manchmal hart und das gilt auch dann, wenn es um die Ursache von Demotivation von Vertriebsmitarbeitern geht. Vertriebler kennen das beklemmende Gefühl, wenn der Kunde mit Auftrag droht, die internen Prozesse und Entscheidungswege aber alles daransetzen, dass dieser Auftrag zum Mitbewerb wandert. Ideen und Anregungen aus dem Vertrieb werden zu langsam um- gesetzt, gefühlt ist der Mitbewerb oft schneller – zu - mindest suggeriert das der Kunde, und so manches Mal entspricht es auch der Wahrheit. Das führt zu Frust an der Vertriebsfront. Wer glaubt, dass mangelnde Motivation von Vertrieblern zum größten Teil auf verlorene Kundenaufträge zurück - zuführen ist, der glaubt auch, dass Windbeutel etwas mit erneuerbaren Energien zu tun haben müssen. Wenn man mit Vertrieblern in der täglichen Praxis spricht, stellt man fest, dass oftmals eine aus Vertriebssicht phlegmatische Um- setzungsgeschwindigkeit von notwendigen Aktivitäten ein gewichtiger Grund für Unzufriedenheit ist. Oder kennen Sie einen Sprinter, der mit Eisenkugel am Bein plötzlich motivierter und schneller gelaufen ist? Diese metaphorische Eisenkugel sind Kardinalfehler im B2B-Vertrieb, die Sie besser dem Mitbewerb überlassen. Diese Fallstricke sind wiederum häufige Ursachen für die langsame Umsetzung. Das Umschiffen dieser Fallgruben auf dem Weg zum Kunden bietet die Grundlage für eine motivierte Vertriebsmannschaft und verblüffte Abnehmer. Wer Kundenwünsche schnell um- setzen sowie diese Mehrwerte überzeugend kommunizieren kann, der wird dem Mitbewerb einen Schritt voraus sein und in der Kundengunst massiv hinzugewinnen. Lassen Sie uns zwei der neun Kardinalfehler in den Fokus nehmen. Kardinalfehler 1: Es fehlt der Anführer „Auch Demokratie braucht Führer“ – das hat schon unser ehemaliger Bundeskanzler Dr. Helmut Schmidt in den 1960er Jahren erkannt – und klar benannt. Ich möchte den Begriff durch Anführer ersetzen, aber im Kern ist es genau die richtige Botschaft. Zu häufig finden sich in führenden Vertriebspositionen keine wahren Anführer, sondern Ver- triebsverwalter. Die maßgeblichen Unterschiede in Form von divergierenden Attributen und Attitüden spiegeln sich in vielen alltäglichen Situationen wieder: Die Auswirkungen mangelnder Führung sind, dass Topleister im Wesentlichen aus zwei Gründen demotiviert werden: Zum einen, weil ihre Ideen intern nicht mit ausreichend Nachdruck forciert werden und zum anderen, weil sie sehen, dass offensichtliche Tölpel schlechtestenfalls auch noch an neuralgischen internen 60 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS FÜHRUNG Personen, die beim Begriff „kundenzentrisches Unterneh- men“ ähnlich begeistert dreinschauen wie ein Labrador beim Anblick eines Blumenkohls. Obwohl die Redewendung „der Kunde zahlt das Gehalt“ inflationär gebraucht und allgemein bekannt ist, so wird es jedoch zu selten tatsächlich gelebt. Das mündet darin, dass auch hier der Vertriebler so manches Mal am langen Arm verhungert: Zum Beispiel dann, wenn der Kunde nachfragt, wann vereinbarte Lieferungen oder Leistungen endlich eintreffen und der Vertriebler dann nichts weiter tun kann, als intern zu bitten und zu betteln, dass Prozesse beschleunigt werden. Dies ist ein klares An- zeichen dafür, dass an neuralgischen wichtigen Positionen die falschen Personen sitzen. Ich nenne das die internen Umsetzungsflaschenhälse. In solchen Situationen muss sehr schnell geprüft wer- den, ob es ein 1) Überforderungs-, (die Person ist mit dieser Aufgabe schlichtweg überfordert) 2) Unterforderungs-, (die Person langweilt sich) 3) Befugnis-, (die Person hat zu geringe Handlungsbefugnisse) 4) Kompetenz-, (die Person ist nicht ausreichend ausgebildet) oder ein 5) innere Haltungsproblem ist, das dafür sorgt, dass diese Person auf dieser Position nicht die Leistung bringt, die der Vertriebler benötigt, um Kunden zu begeistern. Die Fälle 1 und 5 sind die problematischen, in denen die geringsten Aussichten bestehen, dass diese Per- son für diese Position geeignet ist. Wenn ich dann frage, warum bisher an dieser Stelle noch keine Handlung erfolgt ist, höre ich so manches Mal, das seien historisch gewachsene Strukturen oder man könne für die Position nicht schnell Ersatz finden. Beide Punkte sind in vielen Fällen schlichtweg Ausreden für konsequentes Handeln, denn in solchen Situationen wird sowohl Motivation des Vertreters politisiert als auch die Kundengunst mit Füßen getreten. Ganz zu schweigen von den Diskussionen in der Kaffeeküche, die sich dann auch darum drehen, dass offensichtlich auch minderwertige Leistung völlig ausreichend ist, um in solchen Positionen weiterhin gutes Geld zu verdienen. „Eat the frog“ lautet die Devise, der wahre Anführer handelt in solchen Fällen schnell. Handelt es sich um die Ursachen 2-4 besteht in vielen Fällen eine gute Möglichkeit, Situationen mit dem bestehenden Personal zu ändern. Unternehmen, die sich schon dieser zwei von insgesamt neun Kardinalfehlern annehmen und diese vermeiden bzw. eliminieren, werden in der Kundengunst steigen, attraktiver für Top-Vertriebler und damit auch erfolg- reicher am Markt. r e k e d e R n a h p e t S © : o t o F Umsatz kommt von Umsetzen „Umsatz kommt von Umsetzen“– so heißt Stephan Kobers neues Fachbuch aus dem wir Ihnen zwei von neun Kardinalfehlern im Vertrieb vorgestellt haben. Wenn Sie Ihren Vorsprung im B2B-Vertrieb ausbau- en möchten, auf die sieben weiteren Kardinalfehler gespannt sind, vor allem aber wissen möchten, wie Sie diese vermeiden, dann lesen Sie doch einfach mal rein! Erschienen bei Gabler Springer. 62 TeleTalk 1/ 2022 www.teletalk.de

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