TeleTalk2021

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EDITORIAL GEIZ IST NICHT GEIL Als Jung von Matt den Werbeslogan „Geiz ist Geil” für Saturn 2002 zum Zugpferd einer Kampagne machte, haben sich die Kreativen sicher nicht träumen lassen, dass der Slogan, der eigentlich als Bestandsaufnahme einer IST- Situation gedacht war, uns so lange gesellschaftlich beschäf- tigen würde. Daran hat auch die Antithese „Geiz ist nicht geil“, bis heute nicht viel geändert. Wie sonst wäre das Geschacher der politischen Akteure um den niedrigsten Einkaufspreis von Impfstoffen angesichts einer Jahrhundert-Pandemie zu verstehen? Was soll man von Impfhotlines halten, die wegen Überlastung für Hilfe- suchen de nachhaltig nicht erreichbar sind, weil hier offensicht - lich die Mittel für ein adäquates Servicelevel und für den Einsatz neuer Technologien nicht zur Verfügung gestellt wur - den? Warum fehlt in vielen Unternehmen noch immer die Bereitschaft guten Service auch gut zu entlohnen? Und wann begreifen auch mehr Konsumenten, dass exzellente Produkte und Services ihren Preis haben müssen, weil sonst immer irgendwo jemand die Zeche dafür zahlt? Diesen Mindset zu ändern, ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe und geht nur miteinander. Es wäre jetzt eine gute Zeit damit anzufangen! Um Kritikfähigkeit, Selbstverständnis und Miteinander geht es auch Dirk Scholand und Klaus Gumpp von tricontes360 in ihrem Beitrag. Sie skizzieren den Status-Quo der Branche und sprechen über den Weg, den sie mit ihrem Unternehmen eingeschlagen haben. Um neue Wege geht es auch in der Case-Story der Telekom, deren Service von Dr. Ferri Abolhassan buchstäblich einmal auf „links“ gedreht wurde. Mehr dazu lesen Sie ab Seite 10. Und darum geht es noch in dieser Ausgabe: Wir beleuchten die Frage, wie viel Umsatz Service vernichten kann. Zeigen wie das Homeoffice die Anforderungen an Workforce - management-Lösungen verändert hat und beschäftigen uns mit Emotional AI und Empathie im Service. Außerdem stellen wir Ihnen einen Kundenservice-Sieger vor, machen Appetit auf Wissensvermittlung in kleinen Häppchen, blicken auf das Thema Nearshore und stellen im Beitrag von Corinna Mühlhausen abschließend noch fest, dass es beim Büro nicht der Raum ist, der uns fehlt, sondern die Menschen darin! Am besten Sie lesen gleich mal rein! Wir wünschen wie immer viele neue Erkenntnisse. Herzlichst Manuela Micheli-Liebsch Chefredaktion/Geschäftsführung www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 3

Wie Unternehmen mit Empathie loyale Kunden gewinnen und Mitarbeiter zufriedener machen S.14 3 Editorial 6 Aktuelle News 53 Suchen & Finden: Der BUSINESS GUIDE in TeleTalk 58 TeleTalk INTERACTIVE: Fachbeiträge im Download MANAGEMENT & INNOVATION 8 Company-Profil tricontes360: „Man muss die Realität akzeptieren, um für die Zukunft etwas ändern zu können“, Dirk Scholand, Klaus Gumpp 10 „Jeder Kundenkontakt ist ein Test, den wir gewinnen wollen“, Dr. Ferri Abolhassan, Telekom Deutschland 13 AQ-Anpassungsfähigkeit wird zum Anstellungskriterium: Emine Yilmaz, Robert Half 14 Wie Unternehmen mit Empathie loyale Kunden gewinnen und Mitarbeiter zufriedener machen: Heinrich Welter, Genesys 16 Erfahren Sie mehr über das Nearshore-Erfolgsmodell: Andreas Lappano, snt-regiocom 18 Gatekeeper - das Ende von Marken, wie wir sie kennen: Adam Kerj, Julia Lampert MARKT & TECHNIK 22 Wie viel Umsatz vernichtet Ihr Kundenservice? Jeder Kundenkontakt ist ein Moment der Wahrheit: Rainer Wilmers, AC Süppmayer 25 Wer seine Kunden wirklich kennenlernen will, muss jede Stimme hören: Dr. Korbinian Spann 28 Homeoffice als neue Dimension des Workforce Managements: Ralf Thomas, opcyc 30 Emotional AI - Empathie oder Fettnäpfchen: Wie können wir das Training von KI aktiv gestalten? Verena Fink, Woodpecker 32 Case-Story: Das Team of Experts Modell - wie Echtzeitfeedback mehr Kundennähe bringt: Gerhard Raffling Rajapack: Sieger bei „Gewählt zum Kundenservice 2021“ S.39 Christina Gauland „Tadelloser Service ist kein Sprint, sondern ein Marathon.“ S.10 Dr. Ferri Abolhassan Rainer Wilmers S.22 Wie viel Umsatz vernichtet Ihr Service? 4 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

S.8 Klaus Gumpp und Dirk Scholand, beide Geschäfts- führende Gesellschafter der tricontes360, sprechen über ihre Unternehmensphilosophie und darüber, mit welchen Werten das Mission-Statement des Unternehmens „we connect“ verbunden ist. Ihrem Selbstverständnis folgend, geht es darin auch um Kritikfähigkeit. Sich selbst und anderen gegenüber. Denn „Nur wer die Realität akzeptiert“, davon sind beide überzeugt, „kann für die Zukunft etwas ändern!“ Klaus Gumpp Dirk Scholand INHALT Aufstieg der Gatekeeper und das Ende der Marken, wie wir sie kennen S.18 Andreas Lappano S.16 Denken Sie auch über Nearshore nach? Tanja Dill S.50 Wissensernährung neu gedacht 35 Nur ein Brainchanger ist ein Gamechanger - wie Denken funktioniert: Marcus Täuber 36 Digital Customer Experience mit Transparenz und Vertrauen: Christoph K0rsten, Vision11 BRANCHEN & PRAXIS 38 Zum Scheitern verurteilt - warum Unternehmen erfolgreicher sind, wenn sie Kunden auch mal ablehnen: Oliver Kerner 39 Gewählt zum Kundenservice des Jahres - „WE KEEP OUR PROMISES“: Christina Gauland, Rajapack 40 Service von Krankenkassen: Kommunizieren Sie digital! Bucher + Suter 42 Time to Talk: Carsten Neugrodda ist neuer Geschäftsführer des KVD 44 Das Homeoffice erfordert professionelle Betriebsstrukturen: Thomas Dehler/CCV 46 Büroimmobilien - es ist nicht der Raum, den man vermisst, man vermisst die Menschen darin: Corinna Mühlhausen 48 Omnichannel und Individualität als CX-Erfolgsfaktoren: Mareike Tatic, infobip 50 Zukunft Training - Wissensernährung neu gedacht: Tanja Dill 52 Die Sache mit dem Homeoffice: Stefan Häseli www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 5

AKTUELL Poly hat im März das 30-millionste IP-Telefon verkauft Dieser besondere Meilenstein fällt in eine Zeit, in der sich der Markt rasant verändert: Zunehmend wechseln Unternehmen von lokalen Telefonsystemen in die Cloud und auch die globale Pandemie beschleunigt die Akzeptanz und Nutzung von Cloud-ba- sierten Diensten exponentiell. Vor diesem Hintergrund unterstützen die Audiolösun- gen von Poly IT-Dienstleister und Kunden dabei, sich an die neue Art der standort - übergreifenden Zusammenarbeit anzupas- sen – mit einem kompletten Portfolio. www.poly.com Digital Natives sind Personen, die in der „digitalen Welt“ groß geworden sind. Immer wieder wird analysiert, was die jungen Leute von einem modernen Arbeitgeber erwarten. Man meint daraus ableiten zu können, was man ihnen bieten muss, damit sie kommen. Das ist ein Denk- fehler. Es verhält sich genau andersherum. Man kann an einem Arbeitsplatz nur das bieten, was es dort auch gibt - kreativen Spielraum, beispielsweise. In einem Unter- nehmen, das unter der Dynamik komplexer Märkte bestehen kann, müssen zwangsläufig solche Spielräume vorhanden sein – offiziell oder inoffiziell. Es wäre sonst längst vom Markt verschwunden. Die Ursache, dass Digital Natives mehr kreativen Spielraum verlangen, als Analogue Natives das taten (oder tun), liegt in der Entwicklung der Wirtschaft und nicht in der Veränderung der Bedürfnisse junger Leute. Digital Natives nutzen kreative Spielräume, weil es unter Dynamik welche gibt. Geben muss. Wenn es die nicht gäbe, könnten die Natives das zwar fordern, es würde aber niemanden interes- sieren. Ralf Hildebrandt, dynamikrobust WAS DIGITAL NATIVES WOLLEN Homeoffice: Vertrauen Führungskräfte ihren Mitarbeitern? Obwohl Unternehmen die Verschiebung hin zu hybrider oder digitaler Arbeit als Chance nutzen sollten, ist dies oft noch nicht der Fall. Die Umstellung auf ein flexibles Arbeits modell ist keine einfache Aufgabe, aber sie ist entscheidend für den Geschäftserfolg. Wie jetzt eine Studie von LogMein zeigt, haben viele Entscheidungsträger und Führungskräfte immer noch eine eher konservative Sichtweise auf die Fernarbeit und sehen sie weniger als Wettbewerbsvorteil. Über die Hälfte (56 Prozent) der befrag ten Mitarbeiter sagten, dass sie produktiver sind, wenn sie remote arbeiten. Und 61 Prozent erledigen in einem 8-Stunden-Arbeitstag remote mehr als im Büro. Im Gegensatz dazu glauben nur 5 Prozent der befragten Entscheidungsträger, dass Remote-Mit arbeiter produktiver sind und 70 Prozent gaben an, dass sie Mitarbeitern bei der Arbeit im Büro mehr vertrauen. www.LogMein.com Studie: Millennials fordern Lösungen Die Entwicklung der staatlichen Rente löst bei vielen Deutschen Bedenken aus. Vor allem die 18- bis 32-Jährigen sind um ihre Absicherung im Alter besorgt und sehen im bestehenden System eine große Ungerechtigkeit: Laut einer GfK-Studie im Auftrag der Generali Deutschland AG unter rund 1.000 18- bis 32-Jährigen finden es mehr als drei Viertel von ihnen nicht gerecht, dass die Rentenbeiträge steigen, doch ihre zu erwartende Rente sinkt. Bei der Lösungsfindung sehen die jungen Menschen die Politik in der Verantwortung. Sollte keine gute Lösung gefunden werden, sind 27 Prozent der jungen Deutschen sogar bereit auszuwandern. Vor allem die 30- bis 32-Jährigen spielen mit dem Gedanken, der Armut im Alter zu ent - gehen, indem sie in ein anderes Land mit deutlich günstigeren Lebenshal - tungs kosten ziehen. www.generali.de Conversational AI-Plattform von Cognigy im Einsatz bei Salzburg AG Bei der Automatisierung des Kundenser - vice und des Vertriebs setzt die Salzburg AG auf eine Lösung von Cognigy. Das ös- terreichische Unternehmen versorgt Kunden in den Bereichen Energie, Mobilität und Kommunikation. Auf Basis von Cognigy AI hat die Salzburg AG „LEA“ entwick- elt. Die „Lernen de Elektronische Assis- ten tin“ beantwortet Fragen von Kunden zur ge samten Produktpalette und über 270 Themenbereichen rund um die Uhr. Ob Anfragen zu Produkten oder Dienstleistun- gen, Änderungen wie beim Ein-, Aus- oder Umzug oder auch bei Problemen anderer Art – LEA hat nicht nur Ant worten, sondern kann auch Aufträge verarbeiten oder Pro- dukte bestellen. Bei besonderen Anfragen übergibt LEA das Gespräch als Live-Chat an einen persönlichen Servicemitarbeiter. www.cognigy.com 6 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

App bringt die Kaffeepause ins Homeoffice Für Millionen von Büroangestellten, die nun seit einem Jahr in Quarantäne oder im Lockdown sind, bedeutet das Arbei- ten von zu Hause aus Isolation und Ein- samkeit. Das Heilmittel? Laut CoffeeCall ist es einfach, die Kaffeemaschine und somit die unzähligen Begegnungen in das ansonsten ruhige Home-Office zu bringen. Die CoffeeCall App, die seit kurzem auf dem Markt ist, macht genau das. Es handelt sich um eine Telefon- und Video-App, die sofort zwei Personen innerhalb desselben Unternehmens für eine schnelle, virtuelle 10-minütige „Kaffeepause“ verbindet. Die App, die auf iOS und Android verfügbar ist, verwen - det intelligente Algorithmen, um Matches zu erstellen. Die Geschäftswelt schlägt sich mit den Herausforderungen des Coronavirus herum. Die medizinische Wis- senschaft kämpft darum, eine Lösung für die Pandemie zu finden. Die Technik zeigt der Welt, dass die "neue Normalität" ein innovativer Spielplatz sein kann. Ein Spielplatz, der das Leben der Menschen in nicht allzu ferner Zukunft prägt. www.coffeecall.com Büromieten-Check für unbesetzte Büros Etwa ein Viertel aller bundesweit Beschäf- tigten arbeitet zurzeit von zu Hause, wie aus einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung her- vorgeht. Dies wirkt sich stark auf die interne Kom- munikation, aber auch auf die Unternehmensbilanz aus: Durch die leer stehen- den Büroräume fielen für Firmen in den 10 größten Städten Deutschlands seit Beginn der Pandemie insgesamt über 15 Millionen Euro an Kosten an. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von unily. Die größten finanziellen Einschnitte gab es für Berliner Unternehmen: In der Bundes- hauptstadt zahlten Arbeitgeber knapp fünf Millionen Euro für vorübergehend un - besetzte Plätze in ihren Büroräumen. In München flossen rund 3,5 Millionen Euro für die ungenutzten Quadratmeter ins Leere. Frankfurt am Main rangiert auf dem dritten Platz: In Deutschlands Finanzhoch- burg gaben Firmen knapp zwei Millionen Euro für Büroflächen aus, die aufgrund von Remote Work derzeit nicht genutzt werden. www.unily.com Luftqualität und Infektionsschutz Seit der Corona-Pandemie ist die Raumluft in Gebäuden stark in den Fokus der öffent lichen Diskussion geraten: Empfehlungen zum richtigen Lüften, Aufklärungskam pagnen und Förderprogramme des Bundes für die Corona-gerechte Umrüstung von raumlufttechnischen Anlagen unterstreichen die Be- deutung der Luftqualität für den Infektionsschutz. Dazu beigetragen hat nicht zuletzt auch die Weltgesundheits organisation (WHO), die 2020 die Luftübertragung virenbe - ladener Aerosole als Übertragungsweg anerkannt hat. In Innenräumen sollte daher laut RWTH Aachen idealerweise eine relative Luftfeuchtigkeit von 40 bis 60 Prozent geschaf- fen werden. Über neue Möglichkeiten der Luftbefeuchtung speziell in Bürogebäuden informiert ein aktuelles Whitepaper der Condair Systems GmbH. Enthalten sind u.a. aktuelle Lösungen für die Nachrüstung und Praxisbeispiele. Das 16-seitige Whitepaper kann kostenfrei bestellt werden: www.condair-systems.de/luftfeuchte-in-buerogebaeuden AKTUELL 4TechGroup hat Precire übernommen Die 4TechnologyGroup ist der Zusammen- schluss von fünf innovativen Unternehmen aus Deutschland, die sich auf die Bereiche Kommunikation und Künstliche Intelligenz spezialisiert haben. Zur 4TechGroup gehören die Unternehmen 4Com, Lindenbaum, Parla - mind und Voixen sowie seit März Precire als Spezialist für psychologische Sprachanalyse. Durch die Integration will die 4TechGroup ihre Expertise stärken und das Technologie- portfolio erweitern. www.4techgroup EPOS: Neuer Lautsprecher für Microsoft Teams Rooms Mit der intelligenten Audiolösung für Micro- soft Teams Rooms schaffen Unternehmen gleiche Ausgangsbedingungen für alle Be- teiligten. Der neue EXPAND Capture 5 von Epos steigert die Leistung der Mitarbeiter im und außerhalb des Büros. Denn damit erhalten Mitarbeiter, die von einem Meeting - raum vor Ort aus teilnehmen, einen hochwer - tigen Lautsprecher, der die Live-Transkription automatisiert. Die externen Teilnehmer kön- nen so verfolgen, was von wem gesagt wird. Dies sorgt für eine optimale Zusammenarbeit und Kommunikation. www.eposaudio.com CONET bündelt Leistungen in einer Gesellschaft Mit Wirkung zum 1. April 2021 hat die CONET Unternehmensgruppe den bisherigen Leis- tungsbereich IT Infrastructure der CONET Solutions GmbH in die CON ET Services GmbH übertragen. Künftig werden alle Leis- tungen der Informations- und Kommuni - kationstechnik zentral von einer einzigen Gesellschaft mit den Schwerpunkten ITK Consulting unter Geschäftsführer Torsten Schulze und ITK Managed Services unter Geschäftsführer Claus Frömbgen erbracht. www.conet.de www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 7

muss Man Aus diesem Grund schreiben wir einfach und ehrlich, wie unsere Sicht auf unsere anstreben. Aber dem Titel zufolge muss oder verbessern zu können. Fangen wir also mit dem Hier und Jetzt an: Unsere Branche hat leider keinen besonders guten Ruf – Punkt. Service-Center-Mitarbeiter erhalten Schichtbetrieb. Wir alle kennen sicher Mitarbeiter, denen es nicht immer leicht- fällt, ihren Beruf zu nennen, wenn sie danach gefragt werden. Das ist alles andere als Hochglanz. Woran liegt das? Vieles hat mit dem Kostendruck zu tun. Es geht leider noch immer in erster Linie darum, Geld zu sparen. Dafür gibt es eine ganze Menge Anbieter da Spezialisten in diesem Bereich. Große und kleine. Jeder tut sein Bestes und ein, dass es in vielen Fällen die Ent- scheidungsträger sind, die sich auf Deals einlassen, die viel versprechen, aber wenig halten. Um rentabel zu arbeiten, das heutzutage nicht an, dann wird es Aus unserer Sicht muss daher die Arbeit am Kunden wieder einen anderen Stellenwert einnehmen.

um für die unserer Leistung nicht Teil des Produkts unserer Kunden. Wir sind aber ganz sicher Customer Service muss aus unserer Sicht den Unterschied für ein Unternehmen machen. In Zeiten mit anhaltenden Trends wie die wachsende Anzahl von Ein-Personen-Haushalten sowie die verstärkte Vereinsamung im Alter und Menschen zu verbinden. Die Pandemie mit ihren Einschränkungen hat dies noch einmal extrem verstärkt. Daher ist Customer Service für uns mehr als nur ein Job. Wir sehen hier einen Unternehmen ehrliche und verbindliche Beziehungen mit ihren Kunden entste- hen. Wir arbeiten daran, verstärkt als Lösungsanbieter gesehen und geschätzt über Nacht verändern können. haben uns auf den Weg gemacht – unter www.tricontes360.com/gesagt-getan www.tricontes360.com

MANAGEMENT & INNOVATION CUSTOMER EXPERIENCE JEDER KUNDENKONTAKT IST EIN TEST, DEN WIR GEWINNEN WOLLEN Seit knapp vier Jahren transformieren wir unseren Telekom Service. Viele KPIs haben wir bereits erfolgreich verbessert. Mit einem gezielten Re-Invent und der Bündelung von Vertrieb und Service wollen wir jetzt den nächsten Schritt machen – hin zu einem tadellosen Kundenerlebnis. Tadelloser Service ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Erst recht bei einem Kundenservice unserer Größe – mit 65 Millionen Mobilfunk-, Festnetz-, Internet- und TV-Kunden, 220.000 Kontakten pro Tag und 40.000 Außendienst-Einsätzen täglich. Als ich 2017 angetreten bin, den Service der Telekom zu transformieren, war mir bewusst, dass wir viel Ausdauer brauchen würden – auch wenn wir unser Ziel vom Start weg klar vor Augen hatten: Jeden Kunden begeistern, nicht manchmal, sondern immer. Gelingt uns das mittlerweile? Nicht immer, aber immer öfter. In den vergangenen vier Jahren haben wir unseren Service bereits an vielen Stellen neu definiert – mit Erfolg: So haben wir unsere Erst- lösungsquote auf 54 Prozent gesteigert, die Pünktlichkeit unserer Techniker auf 95 Prozent erhöht und die Anzahl der Beschwerden um 73 Prozent gesenkt. Dass wir gut vorankommen, zeigen aber nicht nur unsere internen Kennzahlen. 2020 haben wir den „Grand Slam“ der Service-Branche gewonnen, sprich alle vier großen Mo- bilfunk- und Festnetz-Hotline-Tests von connect und CHIP. Focus Money hat uns zudem zum „Service-König“ der Telko-Branche ge- kürt. Und erst Anfang April haben wir unseren Titel als „beste Mo- bilfunk-Hotline“ im Service-Test der connect erfolgreich verteidigt. Als einziger Anbieter im deutschen Markt haben wir ein „sehr gut“ er - halten. Eine schöne externe Bestätigung für unsere Anstrengungen. Drei Themen stehen hierbei im Fokus: 1)Transformation Regionalisierung: Wir wollen noch näher ran an unsere Kunden. 2)Neue Fachlichkeit: Wir wollen unsere Mitarbeiter fachlich noch fitter machen. 3)Richtig Arbeiten: Wir wollen einige Prozesse radikal vereinfachen. Zum ersten Punkt: Wir sind überzeugt davon, dass es für einen begeisternden Service eine große Nähe zwischen Unternehmen und Konsumenten braucht. Wir möchten unsere Kunden dort abholen, wo sie sind – in ihrer Sprache, in ihrem Umfeld, mit einem festen Team, das sich durch- gängig verantwortlich fühlt und eine echte Kundenbeziehung auf- baut. Dazu haben wir bereits erste Regiocenter eröffnet, die Kunden aus einer ganz bestimmten Gegend betreuen. Unser Pilotcenter war Frankfurt/Main. Das ist noch auf der grünen Wiese entstanden. Inzwischen haben wir nach einem festen Rollout-Konzept auch Regiocenter in Düsseldorf, Köln/Dortmund/Meschede, Dresden/ Chemnitz sowie in Hamburg/Kiel aufgebaut. Bundesweit sollen 14 Regiocenter entstehen und ihre Kunden begeistern. Re-Invent gestartet Andere würden sich jetzt vielleicht zufrieden zurücklehnen. Wir nicht! Es genügt uns nicht, den besten Service zu bieten. Wir wollen einen tadellosen Service hinstellen und damit unsere Kunden zu Fans machen. Jeder einzelne Kontakt ist für uns ein Test, den wir am Ende des Tages gewinnen wollen! Darum haben wir jetzt mit „Re-Invent“ ein neues Programm für die zweite Phase unserer Transformation gestartet. Servicemobil kommt zu Kunden An den Standorten arbeiten jeweils hunderte Kollegen fachübergreifend (virtuell) zusammen: Kaufmännischer und technischer Kundenservice, Servicetechniker, Disponenten und an einigen Standorten haben wir sogar schon die Technik und unsere Shops eng eingebunden. Unser Ziel sind 10 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT & INNOVATION vollkonvergente Regiocenter, die sich um Mobilfunk- und Festnetz - themen gleichermaßen kümmern. So wollen wir unseren Kunden eine persönliche Lösung ihres Anliegens möglichst schon beim ersten Kontakt bieten. Denn die Erstlösungsquote ist ein ganz wesentlicher Treiber für eine hohe Kundenzufriedenheit und ein begeisterndes Serviceerlebnis. Eine weitere Maßnahme ist in diesem Zusammenhang auch unser neues Servicemobil. Damit bieten wir Kunden eine persönliche Anlaufstelle, die keinen Telekom Shop in unmittelbarer Nähe haben. Wir warten also nicht darauf, dass die Menschen auf dem Land zu uns kommen, wir kommen zu den Menschen. 2020 haben wir unser Servicemobil in drei Bundesländern getestet. Die Service - kräfte an Bord – alles Freiwillige aus nahe gelegenen Servicecentern – haben viele Kundenanliegen direkt vor Ort gelöst oder an Experten im Backoffice weitergegeben. Dann sind sie drangeblieben, bis der Fall gelöst war. So haben wir schon etliche Kunden zu Fans gemacht. Darum geht unser Servicemobil ab Mitte Mai erneut auf Tour durch Deutschland. Den ersten Halt macht es in St. Peter- Ording an der Nordsee. Investition in fachliche Fitness Thema Fachlichkeit: Digitale Tools sind auch im Service längst unverzichtbar geworden. Einfache Anliegen wollen die Kunden schnell und unkompliziert erledigen – per Apps, Bots und Self-Services, rund um die Uhr. Doch trotz aller Digitalisierung macht der Mensch noch immer den Unterschied – die Berater, Servicetechniker und Shop-Mit- arbeiter mit ihrer Erfahrung, Empathie und Expertise. Es gibt genug Momente, in denen Natürliche Intelligenz (NI) Künstliche Intelligenz (KI) schlägt. In solchen Fällen kommt es aber nicht nur darauf an, helfen zu wollen, sondern auch zu können. Nichts ist in meinen Augen schlimmer als jemand, der helfen will, aber nicht dazu in der Lage ist. Da hat sicher jeder schon leidvolle Er- fahrungen gemacht, ob im Kaufhaus, in der Arztpraxis oder eben auch an der Hotline. Darum investieren wir mit Re-Invent noch stärker in die fachliche Fitness unserer Mitarbeiter. Wir bieten unseren Kundenberatern und Servicetechnikern mehr Freiraum zur persönlichen Qualifizierung. Mit diversen Tools wie dem Kompetenz Guide oder den Ausbildungs - räumen und (virtuellen) Schulungen und Coachings kann jeder an seinen individuellen Entwicklungsfeldern arbeiten. In Zeiten der Digitalisierung und immer kürzerer Produktlebenszyklen ist lebens- langes Lernen unabdingbar. Nur wer fachlich fit ist, kann dem Kunden gezielt weiterhelfen. Wir wollen unseren Kolleginnen und Kolle gen vermitteln, dass Lernen Spaß macht. Denn das Thema „Fachlichkeit“ ist in meinen Augen sehr stark auch eine Frage der inneren Haltung. Ohne intrinsische Motivation keine echte Qualifikation. Als Mana - gement sorgen wir aber natürlich auch dafür, dass der Werkzeug- kasten genutzt werden kann und die nötigen Rahmenbedingungen da sind: der Raum, die Zeit, die richtigen Lernmodule. Dr. Ferri Abolhassan, Service- und Vertriebschef Telekom Deutschland Jeder Tag ist Day One Als drittes Kernelement schauen wir uns mit Re-Invent unsere Pro- zesse an und prüfen, wo wir noch einfacher, noch besser werden können. Vieles machen wir zwar heute schon gut, aber eben noch nicht perfekt. Darum stellen wir all diese Dinge auf den Prüfstand als wäre es unser erster Tag als Unternehmen – wie bei der Day- One-Philosophie von Amazon-Gründer Jeff Bezos. Und das tun wir ganz konsequent aus Kundenperspektive. So erfinden uns stel- lenweise nochmal neu und schaffen Services, die unseren Kunden einen spürbaren Mehrwert bieten. Dazu gehört zum Beispiel unser innovatives „RoboIdent“-Verfahren. Als erster Anbieter der TK-Branche haben wir dieses automatisierte Verfahren zur Identifikation neuer Mobilfunkkunden eingeführt. Bislang gab es dafür zwei Wege: Entweder hat der Kunde die nächste Postfiliale aufgesucht (PostIdent) oder er startete einen Video-Chat mit einem unserer Kundenberater (VideoIdent). Beide Wege waren zeitlich reglementiert und mit etwas Aufwand verbunden. Jetzt be- nötigt der Kunde lediglich seinen Personalausweis, ein Smartphone www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 11

MANAGEMENT & INNOVATION CUSTOMER EXPERIENCE und die entsprechende App. Er filmt die Vorder- und Rückseite seines Ausweises, nimmt ein Selfie-Video auf und schickt die Daten ab. Innerhalb von nur zwei Minuten erfolgt die Auswertung der Daten voll automatisiert per KI – zu jeder Tages- und Nachtzeit. Concierge Service wie im 5-Sterne-Hotel Weiteres Beispiel, auf das ich sehr stolz bin: Unser neuer Concierge Service für Wechsler. Kunden, die von Wett- bewerbern zu uns kommen, wollen wir ein tolles erstes Kundener- lebnis bieten. Ihr Wechsel soll tadellos über die Bühne gehen. Zwar haben wir schon seit 2016 einen Wechslerservice, und den haben im vergangenen Jahr auch rund 420.000 Kunden genutzt, im Rah- men von Re-Invent haben wir diesen Service jedoch neu erfunden und denken ihn jetzt ganz konsequent vom Kunden her. Die zentrale Frage für uns lautete: Was will der Neukunde, wenn er von einem anderen Anbieter zur Telekom wechselt? Und diese Frage haben wir auch unseren Kunden in der Telekom-Ideenschmiede gestellt. Aus ihrem Feedback wissen wir: Der Neukunde möchte einen Ansprechpartner, der ihn während des Wechsels bestens berät, der seinen Auftrag genaustens kennt, auf den er sich zu 100 Prozent verlassen kann und den er möglichst jederzeit erreicht – eben wie den Concierge in einem 5-Sterne- Hotel, der einen Rundum-Sorglos-Service bietet. Also haben wir Tischgruppen aus je vier Spezialisten als Ansprechpartner für den Wechslerprozess zusammengebracht. So steht unseren Kunden nicht wie bislang nur ein Ansprechpartner per SMS zur Verfügung, sondern ein festes Concierge-Team, das nun auch telefonisch und per E-Mail erreichbar ist. Die Concierges nehmen sich Zeit für ein ausführliches Erstgespräch, um die individuellen Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zu verstehen. Anschließend begleiten sie ihn im Wechsel- prozess über alle Meilensteine hinweg – von der Bestätigung des Auftrags bis zur erfolgreichen Schaltung des Anschlusses. Dieses Angebot haben wir bereits pilotiert. Am Ende des Tages dient uns der Wechslerservice auch als Blaupause für weitere Concierge Services – etwa für Kunden, die umziehen oder ein Haus bauen und an der neuen Adresse einen Telefon- und Internetanschluss benötigen. Rundum-sorglos-Angebot für das vernetzte Zuhause Drittes und neuestes Beispiel ist unser Digital Home Service, den wir erst Anfang April gelauncht haben: Für diesen Service haben wir unsere beliebte Computerhilfe einem Re-Invent unterzogen und aus der Kundenperspektive weitergedacht. Damit unterstützen wir die Menschen bei allen Anwendungen im ver - netzten Zuhause – das nicht nur in Zeiten von Homeoffice und Home - schooling immer wichtiger wird – bei der Optimierung ihres WLAN, bei der Einrichtung von Smart-Home-Geräten, Rechnern, Tablets und Das Servicemobil: Persönliche Anlaufstelle überall da, wo kein Telekom-Shop in der Nähe ist. Smartphones sowie bei der Installation entsprechender Software. Unser Digital Home Service richtet sich an jedermann – egal, ob bei der Telekom Kunde oder bei einem anderen Anbieter. Allen Anwen - dern helfen wir schnell und kompetent weiter, auf Wunsch sogar bis zu vier Mal im Jahr direkt vor Ort. Dazu haben wir drei verschiedene Leistungspakete in den Größen S bis L geschnürt, ab 23 Cent/Tag. Mit diesem Rundum-Sorglos-Angebot erfüllen wir ein wachsendes Kundenbedürfnis und schließen gleichzeitig eine Marktlücke. Engere Verzahnung von Vertrieb und Service Neben diesem Service-Re-Invent wird auch die noch engere Zu- sammenarbeit von Privatkundenvertrieb und Service dazu beitragen, das wir noch mehr Kunden zu Fans machen. Ab Anfang Mai arbeiten Kundenbetreuung, Außendienst und Shops als ein gemeinsames Team Hand in Hand. Bereits heute gibt es viele Berührungspunkte dieser Einheiten: In unseren Shops, über Onlinekanäle und Partner verkaufen wir nicht nur, sondern lösen auch aktuell schon Kun- denprobleme. Und während des Lockdowns haben bis zu 700 Mitarbeiter aus den Shops an der Hotline bei der telefonischen Kundenberatung unterstützt. Gleichzeitig ist unser Service-Hotline ein ganz wichtiger Vertriebskanal für uns. Die engere Verzahnung von Vertrieb und Service macht uns jetzt noch schlagkräftiger und reaktionsschneller. Dank dieser Aufstellung wird es uns noch besser gelingen, unseren Kunden ein einheitliches Kundenerlebnis über alle Kontaktpunkte hinweg zu bieten – Stich- wort „Omnichannel-Strategie“. Die Online-Recherche unsere Kun- den, ihre Beratung und Bestellung an der Hotline, die Abholung der entsprechenden Endgeräte im Shop – wir können sämtliche Schritte der Customer Journey noch stärker aufeinander abstimmen und unseren Kunden ein einheitliches, begeisterndes Erlebnis bieten. 12 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

VOM IQ ÜBER EQ ZUM AQ MANAGEMENT & INNOVATION ANPASSUNGSFÄHIGKEIT WIRD EINSTELLUNGSKRITERIUM: Wie Unternehmen mit den richtigen Fragen besonders agile Mitarbeiter finden Wirtschaftliche Unsicherheit, Umstrukturierungen und die fortschreitende Digitalisierung – Unter - neh men müssen sich permanent und besonders in Zeiten der Pandemie auf immer neue Bedingun gen einstel len. Deshalb haben Personalverantwortliche den Anpassungsfähigkeitsquotienten (AQ) von Kandi da ten ganz besonders im Blick. Er beschreibt die Eignung, sich an ständig verändernde Arbeits- bedingungen anzupassen. Vom IQ über EQ zum AQ Der AQ beschreibt, wie gut Mitarbeiter auf ungewisse Situationen, neue Informationen oder plötzlich veränderte Umstände reagie ren. Neben dem Intelligenzquotienten (IQ) und dem Emotionalen- Intelligenz-Quotienten (EQ) müssen Personalverantwortliche im Bewerbungsprozess auch immer mehr den AQ der Bewerber berück - sichtigen. Die Anpassungsfähigkeit eines jeden Einzelnen bestimmt am Ende darüber, wie erfolgreich Unternehmen im Ganzen mit Veränderungen umgehen können. So bewerten Personalverantwortliche die Anpassungsfähigkeit Es gibt spezielle Methoden, die helfen, sich ein Bild vom AQ eines Kandidaten zu machen. Denn: Wissenschaftlich lässt sich der AQ nicht messen. Vielmehr überprüft der Personaler durch geschickte Fragen oder Aufgaben, wie schnell sich ein Kandidat auf ungewisse Situationen einstellen kann. Dazu eignen sich zum Beispiel Fragen, auf die der Kandidat unmöglich eine Antwort wissen kann: • Wie viele Tischtennisbälle passen in die Titanic? • Wie viele Rolltreppen gibt es in New York? • Aus wie vielen einzelnen Grashalmen besteht ein Fußballfeld? Auch bisherige Erfahrungen können Aufschluss über die Anpassungsfähigkeit geben: • Beschreiben Sie, wie Sie sich in neue Tools und Prozesse einarbeiten. • Erzählen Sie von einer bedeutenden beruflichen Veränderung, die Sie erlebt haben und wie Sie damit umgegangen sind. • Haben plötzliche oder größere Veränderungen in Ihrem beruflichen oder privaten Leben schon einmal viel Stress verursacht? Wie schaffen Sie es trotzdem, einen kühlen Kopf zu bewahren? Dazu sollten Personaler abschließend fragen, wie der Bewerber rea- gieren würde, wenn seine Vorschläge nicht funktionieren. Mit der spontanen Antwort auf die Frage nach einem Plan B beweist der Bewerber agiles Denken im vollen Umfang. Die Anpassungsfähigkeit als besondere Qualität von Mitarbeitern einzufordern, ist nicht neu. Sie ist aber im vergangenen Jahrzehnt aufgrund gesellschaftlicher Veränderungen immer notwendiger geworden. Dazu hat die Corona-Pandemie in gewisser Weise als Katalysator gewirkt. Der Arbeitsmarkt der Zukunft wird von einer Konstante geprägt sein: der Veränderung. Bewerber, die Erfahrungen vorweisen und ihre Offenheit gegenüber Neuem belegen können, verschaffen sich einen besonderen Vorteil auf dem Bewerbermarkt. Emine Yilmaz, Vice President bei Robert Half www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 13

MANAGEMENT & INNOVATION EXPERIENCE-AS-A-SERVICE WIE UNTERNEHMEN MIT EMPATHIE LOYALE KUNDEN GEWINNEN UND MITARBEITER ZUFRIEDENER MACHEN Ein empathischer Kundenservice schafft eine emotionale Bindung des Kunden an das Unternehmen. Ermöglicht wird eine derartige Customer Experience mithilfe von Daten, Künstlicher Intelligenz (KI) und Engagement-Tools. Im Zusammenspiel befähigen sie den Contact-Center-Agenten einen personalisierten und empathischen Kundenservice zu bieten. Das Trio Daten, KI und Engagement-Tools bildet damit den Grundbaustein für Experience-as-a-Service, eine neue Art der Customer Experience. 14 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

EXPERIENCE-AS-A-SERVICE MANAGEMENT & INNOVATION Die Covid-19-Pandemie hat mit dem Umzug ins Home - office, mehr Online-Shopping und einer allgemeinen Zunahme an digitalen Services für eine zunehmende Virtualisierung unseres Alltags gesorgt. Mitarbeiter und Kunden schätzen die neue Flexibilität – und wollen sie auch zukünftig beibehalten: Digitale Kundeninteraktionen mit Unternehmen werden 2021 um 40 Prozent steigen, prognostizieren die Marktforscher von Forrester. Wenn Kunden sich an Unternehmen wenden, hoffen sie auf schnelle Hilfe und fachlich kompetente Mitarbeiter. Müssen sie ihr Anliegen bei verschiedenen Servicemitarbeitern wie - der holen, sorgt das für Unzufriedenheit bei den Kunden. Ihre Erwartungen sind dabei hoch: So wünschen sich zwei Drittel der Konsumenten, dass Unternehmen ihre Bedürfnisse besser verstehen, so eine Studie von Genesys und Statista. Kunden durch Empathie ins Zentrum rücken Empathischer Kundenservice entwickelt sich zu einem we- sentlichen Unterscheidungsmerkmal in der Branche. Er stellt sicher, dass Anfragen schnell und kompetent erledigt werden und Kunden einen personalisierten Service erhalten, der ihren individuellen Bedürfnissen gerecht wird. Empathie bedeutet nicht, dass Contact-Center-Mitarbeiter Kunden einfach positive Emotionen entgegenbringen. Das hilft dem Verbraucher nicht, das Problem zu lösen. Vielmehr ist damit gemeint, dass seine Bedürfnisse, Absichten und Vorlieben im Zentrum stehen. Dazu muss das Unternehmen diese jedoch kennen. Hier setzt das Konzept Experience-as-a-Service an, das es Firmen ermöglicht, nicht nur effizienten und effek- tiven, sondern auch empathischen Service zu bieten. Was ist Experience-as-a-Service? Empathie im Kundenservice wird durch Technologie er- möglicht und mit menschlichem Einsatz umgesetzt. Wichtig ist dabei die richtige Kombination aus Kommunikations- kanälen, Daten und Technologie, die durch KI unterstützt wird. Diese Kombination ermöglicht es Unternehmen sich von ihren Wettbewerbern abzuheben, die Bindung zu ihren Kunden zu stärken und sich als Loyalty Leaders in der heu- tigen digitalen Marktwirtschaft zu positionieren. Konkret bedeutet empathischer Kundenservice beispielsweise, dass der Agent bereits das Anliegen des Kunden kennt, bevor dieser es schildert. Er kann so umgehend weiterhelfen und Lösungen anbieten. Dadurch fühlt sich der Konsument verstanden. Ein Beispiel macht dies deutlich: Ein Kunde ruft bei der Hotline einer Fluggesellschaft an. Bereits bevor der Kunde sein Anliegen schildern kann, wird dem Agenten über eine Customer-Experience-Plattform, die mit wichtigen Back-Office-Systemen verbunden ist, angezeigt, dass der gebuchte Flug verschoben wurde. Dementsprechend kann er proaktiv auf den Kunden zugehen und diesen mit: „Hallo Herr Müller, es tut mir leid, dass Ihr Flug gestrichen wurde. Rufen Sie deswegen an?“ begrüßen. Vielleicht hat der Anrufer zusätzlich ein Hotel über den Anbieter gebucht, in das er nun nicht rechtzeitig einchecken kann. Der Agent kann ihm anbieten, einen Late-Check-in zu arrangieren. Derlei Interaktionen sind möglich, wenn Mitarbeitern die relevan- ten Informationen schnell und gesammelt zur Verfü gung stehen. Nur dann können sie individuell auf den Kunden eingehen. Diesen Informationen zugrunde liegen Daten aus diversen Back-End-Systemen und Datenbanken – beispiels- weise der Bestellhistorie, Verhaltensdaten wie Webseitenklicks sowie Interaktionen auf den Kommunikationskanälen des Unternehmens, etwa Social Media, Telefon oder E-Mail. Um aus diesen Daten schnellstmöglich die für die jeweilige Situation relevanten Details herauszufiltern und dem Agen- ten zur Verfügung zu stellen, bedarf es KI. Sie wertet die Daten aus und gibt Hilfestellung in Echtzeit: Welche Details sind wichtig? Wie könnte eine passende Antwort aussehen? Gibt es passende Angebote, die wir dem Kunden machen können? Der Mitarbeiter erhält die Informationen über- sichtlich aufbereitet in einer cloud-basierten Plattform wie beispielsweise Genesys Cloud und kann dem Kunden damit einen personalisierten und empathischen Service bieten. FA Z I T: Empathischer Kundenservice sorgt für Vorsprung Kunden, auf deren Bedürfnisse mit Empathie eingegangen wird, genießen ein personalisiertes Erlebnis mit dem Un- ternehmen. Dies wiederum erhöht ihre Loyalität diesem gegenüber. Experience-as-a-Service wird zwar durch die Cloud ge stützt und durch Daten, KI und Engagement-Tools ermöglicht, funktioniert aber nur im Zusammenspiel mit den Agenten. Die Technologie stärkt dem Mitarbeiter den Rücken und befähigt ihn, fundierte Entscheidungen zu tref- fen. Dadurch wirkt sie sich auch positiv auf die Mitarbeiter aus, da diese den Konsumenten greifbare und maßgeschnei- derte Erlebnisse bieten können. Zufriedene Mitarbeiter wiederum führen zu zufriedenen Kunden. Experience-as- a-Service ist also eine Win-Win-Win-Situation für Kunde, Mitarbeiter und Unternehmen. Heinrich Welter, Territory Vice President EMEA Central & General Manager DACH bei Genesys www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 15

MANAGEMENT & INNOVATION MARKENPOLITIK UND KI FRÜHER DACHTEN WIR, DASS WIR 2020 FLIEGENDE AUTOS HABEN WÜRDEN ODER SO ETWAS – TATSÄCHLICH HABEN WIR JEDOCH TWITTER, TIKTOK UND STARLINK. 2020 war ein Jahr, das Perspektiven veränderte. Es war anders als erwartet. Es hat traditionelle Denkmuster, kulturelle Normen, Routinen und sogar die Existenz vieler Selbstständiger und kleiner Unternehmen infrage gestellt. Aber es war auch ein Jahr der Chancen. Chancen, globale Herausforderungen neu zu denken, neu zu gestalten und neu zu thematisieren – ganz besonders für Unternehmen und deren Marke. In den nächsten zehn Jahren wird un- sere Gesellschaft mit einer Vielzahl von sich gegenseitig verstärkenden Krisen konfrontiert sein. Krisen, die sich intensiv auf Unternehmen auswirken wer- den und von ihnen Adaption und neue Herangehensweisen fordern. Um dabei nicht in immer tiefere Pfadabhängigkeiten zu geraten, bedarf es zukunftsgerichteter Proaktivität. Unternehmen müssen bereit sein, bereits heute mögliche Zukünfte und langfristige Entwicklungen aktiv neu zu denken, um den Gestaltungsraum ihrer eigenen Zukunft zu erhalten. Langfristiger Erfolg als Marke bedeutet dabei vor allem, sich wirklich dazu zu bekennen wer sie sind – und wer sie in 2030 sein wol- len; für welche Werte sie bereit sind in einer sich verändernden Welt einzustehen und welche Legacy Systeme sie bereit sind dafür aufzubrechen. Hier die drei zentralen Ein- flussfaktoren für den Erfolg von Marken in den nächsten zehn Jahren: B2 AI Bis 2030 müssen Marken die komplexen Zusammenhänge einer ganz neuen, durch Künstliche Intelligenz getriebenen Weltord- nung für sich erschließen. In dieser Welt existiert eine neue Form von Intelligenz, welche Unternehmen und Kunden gleicher - maßen befähigen wird, ihren Alltag von Grund auf neu zu gestalten. Dabei werden tradierte B2Bund B2C-Logiken von einer sich ständig und vor allem selbstständig wei terentwickelnden, inter-maschinellen Dynamik abgelöst. Mit Hilfe von sogenann- ten KI-Gatekeepern oder KI-Assistenten werden Marken 2030 in der Lage sein, direkt mit dem Endkunden zu interagieren – ohne den bisherigen Intermediär einer Plattform und häufig sogar ohne die bewusste Beteili - gung des Kunden. Dies ver langt von Marken jedoch eine fundamentale Offenheit für diese Technologien. Technologien mit großem Zukunftspotenzial, die sich ununterbrochen und rasant weiterentwickeln. Mehr noch – es verlangt ein wirkliches Verständnis von Daten. Sie entfalten ihren Wert nämlich erst durch ihren Zweck – hoch qualitative Algo - rithmen. Können sie nicht genutzt werden oder haben sie keine praktischen Anwen- dungsbereiche für Künstliche Intelligenz, besitzen sie keinen Wert in sich selbst. B2 Tribe Ein weiterer Aspekt sind neue soziale Dyna - miken digitaler Tribes. Der Mensch ist ein Wesen, welches evolutionär auf das Leben in Stämmen und Sippen ausgerichtet ist. Die moderne Welt, und ganz besonders mo- der ne Technologien, heben diesen Aspekt neu hervor, sodass eine neue Form von digitalen Stäm men entsteht. Die Vielzahl miteinander verbundener digitaler Stämme mit gruppen - spe zifischen Codes und eigenen Perspektiven auf die Welt, verändern übergeordnete Ge- schäftsdynamiken in Zukunft dramatisch. Und sie verändern die bisherigen Machtver - hält nis se zwischen Unternehmen und Kunden – auch oder gerade durch neue Technologien. 18 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

Kunden werden bis 2030 in eine Position gehoben, in der sie sich Marken als Partner aussuchen können. Die sozialen Medien sind ihr Werkzeug, um die Botschaft einer Marke zu amplifizieren; sich wie nie zuvor mit ihr, ihren Werten und ihrer Identität als Teil eines digitalen Stammes zu identifizieren – aber andererseits auch um Marken erbar- mungslos und innerhalb von kürzester Zeit kollektiv abzustrafen. Diese neue hyper- personalisierte ungleichzeitig tribalistische Beziehung auf Augenhöhe, inmitten dem sich zuspitzenden Krieg der Kulturen, wird bis 2030 eine der größten Herausforderun- gen für Marken bleiben. B2 World Zu guter Letzt ist das Thema eines breiteren Kontextes für Marken langfristig entschei- dend. Die hoch technologisierte und gleich- zeitig hoch volatile Welt der Zukunft bildet neue allgemeingültige Wertesysteme aus, die bereits heute erkennbar sind. Diese wirken sich direkt auf die Erwartungshaltung der Kunden aus und fordern von Marken inten - sives und an diesen neuen Wertesystemen ausgerichtetes Engagement. Die markenspe- zifische Interpretation und die Integration dieser Werte in die gelebte Praxis sind dabei zwar weitestgehend offen, aber gleichzeitig auch unumstößlich – ganz besonders für die jüngeren Generationen. 2030 werden erfolgreiche Marken daher von einer inneren Bestimmung, einem Sinn und Zweck in einem breiteren Kontext getrieben. Nachhaltigkeit wird, anstatt lediglich schmü- ckendes Beiwerk zu sein, für die aller- meisten Marken zur Selbstverständlichkeit. Und neue Technologien werden zum Treiber einer neuen Dimension von Unternehmens - trans parenz und tatsächlicher Authentizität. Das ‚wahre Ich‘ einer Marke, die tatsäch- lichen Abläufe im Unternehmen und die gesamte Supply Chain, werden Teil eines Gesamtbildes, das nur in aktiver Interaktion langfristige Kundenbindung verspricht. Anders als heute gibt es kein makellos ku - ratier tes, lediglich vorgeschobenes Bild einer Marke mehr – nicht zuletzt, weil es unun - terbrochen durch global vernetzte KI-Gate- keeper und neue digitale Tribes auf dem Prüfstand steht. Aufstieg der Gatekeeper Wir werden eine Art intelligenten Agenten haben, der sich um das kümmert, was wir wollen und wann wir es wollen. Das wird die Plattformökonomie beenden und das Hin - ter grundrauschen reduzieren. Wir bewe gen uns gerade erst ganz an der Oberfläche, aber in Zukunft werden diese Gatekeeper wahr- scheinlich in der Lage sein, alle alltäglichen Dinge für uns zu erledigen; vom Lebens- mit teleinkauf über die Lieferung bis hin zu alltäglichen Unterhaltungen. Und vielleicht werden Marken dann erkennen, dass man, wenn es diesen Gatekeeper gibt, eine Bezie- hung zu ihm aufbauen muss. Der Aufstieg von KI-Gatekeepern bis 2030 bedeutet, dass Marken sich direkt an sie wenden müssen. Denn diese neuen Entitäten werden mehr und mehr Ent scheidungen für Kunden treffen – entwe der autonom im Falle von Low-Enga - gement-Entscheidungen oder zumindest in einer assistierenden Rolle bei High-Engage- ment-Entscheidungen. In den Augen der Experten werden diese KI-Gatekeeper sich in aller erster Linie an den individuellen Kun - denpräferenzen und -prioritäten ori entieren und als unabhängige Assistenten, die nur dem Kunden verschrieben sind, ein breites Spektrum an Informationen filtern. Das Ende von Marken, wie wir sie kennen KI als neuer Kunde wird das, was eine Marke im Kern ausmacht, verändern und sie weit über das hinaustragen, was sie in der Inter- aktion mit Menschen heute ausmacht. In einer Welt, in der KIs massenhaft Daten im Dienste des Individuums verarbeiten, wird vor allem die Fähigkeit, die verschiedenen K I - U N A B H Ä N G I G K E I T Die Unabhängigkeit von KI-Gatekeepern ist ein umstrittenes Thema und letzt- lich lässt sich die Entwicklung bis 2030 nicht abschließend eruieren. Heute sind viele KI-Assistenten voreingenommen, entweder durch historische Daten oder durch die Zugehörigkeit zu großen Software-Giganten. Allerdings könnten sich sowohl kostenlose, nicht völlig unparteiische Dienste, als auch kosten- pflichtige, völlig unparteiische gleichzeitig nebeneinander entwickeln. www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 19

MANAGEMENT & INNOVATION MARKENPOLITIK UND KI KIs tatsächlich mit den entsprechenden Arten von komplexen Informationen zu versorgen, zum Wettbewerbsvorteil einer Marke. Die Zukunft liegt darin, Mechanismen zu finden, um den Menschen hinter dem KI-Gate - keeper oder durch den KI-Gatekeeper an- zusprechen. Es wird weniger darum gehen, den Kunden direkt anzusprechen, sondern darum, Werte, Vorteile, Produktdetails und umfangreiche Informationen zur Lieferkette zu vermitteln, damit die KI – in Bezug auf die eigene Marke – günstige Empfehlungen tätigen oder die Entscheidungen selbst tref- fen kann. Marken müssen sich daher darauf konzentrieren, neue Strategien zu finden, um trotz, oder gerade durch, diese neuen Filter relevant zu bleiben – indem sie im großen Stil detaillierte und tiefgreifende In- formationen über das Unternehmen und das Produkt für Kunden-KIs zugänglich machen. Dies würde es den KI-Assistenten ermöglichen, zu verstehen, wer die Marke ist, was sie tut und was ihre Rolle im erwei ter - ten Kontext ist, ohne dass die Kunden jemals davon erfahren. In vielerlei Hinsicht ist dies das Ende von Marken, wie wir sie heute ken - nen. Es ist aber auch eine immense Chance, Marken in eine ganz neue Ära zu tragen. Eine Ära, die durch KI-Fähig keiten und das Potenzial einer Marke, sich neu zu erfinden und neu auszurichten definiert wird. Zunehmende KI-Fähigkeiten bedeuten je- doch nicht, dass die emotionale, persönliche und menschliche Beziehung zu Marken auf- gehoben wird. Die Fokussierung auf die Kul- tivierung einer echten und bedeutungsvollen Beziehung zum Kunden, die über bloßen Utilitarismus hinausgeht, wird entscheidend sein, um nicht vollständig in der Bedeutungs - losigkeit von Comodities zu verschwinden. Eine neue Wirtschaft Auf der anderen Seite werden KI und Block- chain-Technologien eine völlig neue Art von Wirtschaft ermöglichen, in der KI-Gate - keeper direkt, autonom und End-to-End- verschlüsselt interagieren können. Eine Wirt- schaftsform, die Plattformen grundsätzlich umgeht, und in der dezentrale und direkte Geschäftsmodelle durch immer weiter ent- koppelte Inter-KI-Kommunikation ange- trieben werden. „LASSEN SIE SICH NICHT VON BERECHTIGTEN ZWEIFELN DER VERGANGENHEIT FESTHALTEN – DAS FUNDAMENT FÜR DEN ERFOLG MIT KI-SYSTEMEN WIRD JETZT GELEGT!“ Dies zieht jedoch auch einen radikalen Pro- zess der Neuerfindung der gesamten Lie- ferketten nach sich; ermöglicht ganz neue Beziehungsstrukturen und schafft dadurch eine völlig neue Art von regional-globalen Ökosystemen. Ökosystemen, die selbst in der Lage sein werden, ihre eigenen besten Dienst- leistungen und Produkte zu empfehlen, basie - rend auf Parametern und Werten, die für den Einzelnen innerhalb eines Ökosystems in diesem Moment hohe Priorität haben. Super- Cluster, in denen sich Marken zusam men - schließen, um auch in dieser Welt relevante, individuelle Erlebnisse zu liefern, genießen einen Wettbewerbsvorteil vor denen, die, ähnlich wie heute, viele verschiedene, unter- einander nicht wirklich kompatible Öko- systeme allein zu besetzen versuchen. Proaktive Datennutzung und Ethik Am Ende spielt bis 2030, ganz besonders aufgrund der zukünftig integralen Position von KIs, der Datenschutz für alle Akteure eine zentrale Rolle. Die zugrundeliegenden Mechanismen von Daten, vor allem zwischen Marken und Kunden, sind heute weder trans- parent noch nachvollziehbar. Was Kunden von sich preisgeben, was monetarisiert wird und was sie dafür als Gegenleistung bekom- men, wird häufig durch Zwischenhändler noch weniger verwischt. KI-Gatekeepern könnten dies jedoch perspektivisch disruptiv verändern. Generell müssen sich Marken in dieser Hinsicht weiterbilden und weiterent- wickeln und sich aktiv positionieren. Sie müssen sich mehr auf die Bedürfnisse der Kunden einstellen und bessere Lösungen bereithalten, um ein sicheres, sinnvolles und dennoch wirklich persönliches Erlebnis zu schaffen – ohne dabei vor der Nutzung von Daten, der notwendigen Einwilligung des Kunden oder der damit verbundenen Un- sicherheiten zurückzuschrecken oder sich dabei (un)wissentlich zum Komplizen großer Tech-Konzerne zu machen. Dabei wird es bis 2030 nicht ausreichen, lediglich Strategien rund um das Sammeln, Filtern oder Speichern relevanter Daten zu entwickeln. Marken müssen proaktiv kon- krete Nutzungsmöglichkeiten der Daten für die eigenen, aber auch kundenseitigen KI- Systeme vorantreiben und dabei gleichzeitig einen eigenen ethischen Umgang mit Daten und Algorithmen definieren und konsequent umsetzen. Nur wenn eine Marke in der Lage ist, sich bereits heute aktiv neu zu positionie - ren, wird sie die tektonischen Veränderungen der nächsten zehn Jahre als Wettbewerbsvor - teil für sich nutzen können. Aus dem Englischen von Adam Kerj, Julia Lampert, (2021): Die Zukunft von Marken. Zukunftsstudie des 2b AHEAD ThinkTank. 20 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

Kundenservice, der Umsatz vernichtet? Das klingt komisch, ist aber ernst gemeint. Jeder Kundenkontakt beeinflusst die Kunden- beziehung und führt im Idealfall zu höherer Kun- denloyalität und Markenbindung. Ein Hebel, den bei weitem nicht jedes Unternehmen adäquat nutzt. Vertriebliche Potenziale bleiben oft unge- nutzt. Die Bemühungen Kunden von Kündigungen abzuhalten viel zu selten. Das 50-köpfige Team von AC Süppmayer hat sich darauf spezialisiert Kundenkontakte zu analy- sieren und zu optimieren. Ganz gleich ob Print, ChatBot, Chat, Mail, Messenger oder das gute alte Telefon. Die Qualitätsmanagement-Experten dokumentieren und analysieren mit „Menschen und Maschine (KI)“ täglich hunderte Kunden- kontakte. Die Ergebnisse bieten, quer durch alle Branchen, häufig enormes Umsatzpotential. Rainer Wilmers nennt in diesem Artikel die fünf häufigsten Fehler im Kundenservice und kon- krete Lösungen. Rainer Wilmers www.kundenservice-verbessern.de Rainer Wilmers ist Geschäftsführer bei AC Süpp- mayer. Mit über 20 Jahren Managementerfahrung im Kundenservice hat er 2020 AC Süppmayer über- nommen. Er unterstützt mit Mensch und Maschine Kundenservices bei der Reduzierung unnötiger Servicekosten, der Steigerung der Vertriebsergeb- nisse und bei der Steuerung externer Dienstleister. Über 150 Kunden setzen bereits auf die Lösungen und Dienstleistungen des Unternehmens. WIE VIEL UMSATZ VERNICHTET IHR KUNDENSERVICE? Jeder Kundenkontakt ist ein Moment der Wahrheit Kundenkommunikation bedeutet Markenbildung. Guter Kun- denservice, perfekt über alle Kanäle abgestimmte Kundenkom- munikation und vertriebsorientierte Beratung sind jedoch leider selten zu finden. So groß die Chance der Kundenzufriedenheit, so groß ist leider auch das Potenzial für Kundenverärgerung: Unnötig lange Bearbeitungszeiten, fehlende Gesprächsführung, schlechte E-Mail-Textbausteine und Mehrfachkontakte durch fehlerhafte oder unvollständige Bearbeitungen. Das sind nur einige der typischen Kostentreiber, welche gleichsam für echte Kundenabwanderung sorgen. Schaut man näher auf die Gründe für schlechten Service, sind fünf Themen dominant. 22 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

QUALITÄTSMANAGEMENT AC SÜPPMAYER DIE 5 TOP-GRÜNDE FÜR SCHLECHTEN KUNDENSERVICE durch Führungskräfte im Kundenservice, sind aktuell nicht möglich. Die ursprüngliche Onboarding-Qualität kann durch reine Onlinetrainings jedoch oft nicht gehalten werden. 5 Grund Nr. 1 5 Falsche Steuerung externer Dienstleister Dienstleister im Kundenservice werden häufig pro Kontakt ver- gütet. Das Interesse der Dienstleister liegt also darin, möglichst viele Kontakte pro Zeiteinheit abzuwickeln. Dabei bleibt die Qualität leider oft auf der Strecke. Auch die häufig anzutref- fenden Bonus-/Malus Vereinbarungen helfen nur bedingt, da der Umsatz häufig schon mit rückvergütetem Malus kalkuliert wird. Zeiten für Coaching und Training werden nahezu nie ver- gütet, weshalb wenig Weiterbildung stattfindet. Folgende Warn- signale deuten auf schlechte Dienstleister hin: 1. Qualitätsmessungen und Coachingbögen werden auf Papier oder in der Tabellenkalkulation verfasst. Wie möchte man damit ernsthaft einen Überblick über die Qualitätsentwicklung bekom - men oder in Zeiten von Homeoffice die Qualität verbessern? Diese Vorgehensweise aus den 90ern ist tatsächlich überholt. Nimmt man Qualität ernst, führt an intelligenten, digitalen Lö- sungen kein Weg vorbei. 2. Qualitätsmängel werden mit Sätzen wie: „Wir haben die Mitarbeiter sensibilisiert“ oder „Wir haben mit den Mitarbeitern gesprochen“ gerechtfertigt. Trotz aller Beteuerungen und Ver- sprechungen ändert sich jedoch nicht wirklich etwas. 3. Die Beurteilung der Qualität des Dienstleisters obliegt dem Auftraggeber. Deshalb sind Ansichten wie „der Dienstleister ist für die Qualität verantwortlich. Das ist sein Problem“ anti- quiert und mit der immer weiter steigenden Komplexität der Kundenkommunikation nicht vereinbar. 5 Grund Nr. 2 5 Keine regelmäßigen Messungen In einer Produktion nur zwei Mal pro Jahr die Qualität zu prüfen wäre undenkbar. Gleiches gilt für den Kundenservice. Woher sollen die Mitarbeiter ihre Stärken und Verbesserungspoten ziale kennen, wenn nicht regelmäßig ein Feedback zur Qualität erfolgt? 5 Grund Nr. 3 5 Unzureichendes Onboarding im Homeoffice Durch Covid-19 hat sich die Einarbeitung grundlegend geändert. Die üblichen Modelle, zum Beispiel eine aktive Begleitung 5 Grund Nr. 4 5 Ausschließliche Steuerung über Befragungstechniken wie NPS Was wäre, wenn ein schwedisches Möbelhaus mitteilen würde: “Wir messen die Qualität unserer Produkte nur noch anhand von Kundenfeedback. Gibt es ausreichend Beschwerden, greifen wir in die Produktion ein.” Das wäre undenkbar. Das Kundenfeed - back gehört zwingend zur Steuerung dazu. Jedoch sollte es niemals alleine stehen. Wir lassen das Feedback als eine Größe in die Gesamtbewertung des Service einfließen. Wichtig dabei ist: Positives oder negatives Feedback bedeutet nicht zwingend, dass der Kundenservice richtig oder falsch gehandelt hat. Hier ist eine umfassende Analyse unter Berücksichtigung aller Fak- toren die optimale Methode, um den Service zu optimieren. 5 Grund Nr. 5 5 Tayloristisches Arbeiten Menschen suchen einen Sinn und Zweck in ihrer Arbeit. Mitar- beiter im Kundenservice werden häufig ausschließlich nach Produktivität gesteuert und haben wenig Entscheidungsfrei- heit. Sie kennen Ziele wie Kundenzufriedenheitswerte oder Umsatzerwartungen nicht. Diese sind kein Bestandteil der re- gelmäßigen Gespräche mit den Führungskräften. Hier gilt es, faktenbasierte Tipps zu geben und die Motivation zu fördern. DIE 6 TOP-LÖSUNGEN FÜR BESSEREN KUNDENSERVICE Lösung Nr. 1: Kontinuierlich ausreichende Mengen messen Die Qualitätssteigerung ist nur auf Basis ausreichender Mes- sungen möglich. Dies kann auf zwei Arten geschehen: Die Messung mittels eigener Ressourcen oder durch einen Dienst- leister. Bei Spezialdienstleistern wie AC Süppmayer messen Menschen und Künstliche Intelligenz (KI) die Qualität der Ser- viceleistungen. Führende KI-Systeme erarbeiten im Hintergrund Sentiment-Analysen oder spüren Auffälligkeiten auf, die Exper - ten dann tiefer analysieren und auswerten. www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 23

AC SÜPPMAYER QUALITÄTSMANAGEMENT 5 Lösung Nr. 2 5 5 Lösung Nr. 4 5 Digitalisierung der Qualitätsprozesse Digitales Lernen für das bestehende Team Papier-Coachingbögen sind definitiv überholt. Es gibt heute gute Anwendungen, die diese Prozesse nicht einfach nur digi- talisieren. Tools, wie die von AC Süppmayer, können modular erweitert und somit individuell an jeden Prozess angepasst werden. Damit ist es in Echtzeit möglich, die Qualität zu moni- toren. Auf Standort-, Team- und Mitarbeiterebene erkennt man sofort Stärken und Trainingspotenziale. Man sieht unmittelbar, welche Auswirkungen absolvierte Trainings und Coachings auf die Qualität haben. Die Mitarbeiter im Kundenservice haben einen eigenen Zugang, um ihre eigene Qualitätsentwicklung zu erkennen. Sie greifen direkt auf hinterlegte Coachingbögen und bewertete Kundenkontakte zu. Über diese Systeme arbei- ten sie mit Trainern und Coaches, um sich individuell weiter- zuentwickeln. Die Ergebnisse sind die Basis für den weiteren Prüfungsverlauf. Qualitäts- und Erfolgsdaten werden im Zeit- verlauf abgebildet, um Entwicklungen zu erkennen. 5 Lösung Nr. 3 5 Onboarding effizienter und qualitativ besser gestalten Ob sich reine Virtualisierung von Kundenservices oder hybride Modelle durchsetzen, bleibt abzuwarten. Unabhängig davon ist eine systematische Unterstützung zur Einarbeitung im Home-Office notwendig. Die klassischen Trainings- und Paten- modelle greifen nicht mehr. Es muss also eine Lösung geben, die eine zentrale Trainingsplanung umfasst. Mit der digita- len Trainingsplanung haben neue Mitarbeiter einen Entwick- lungsplan und sehen auf einen Blick, welche Lerntrainings anstehen. Digitale Lerninhalte wie Videos oder Artikel stehen 24/7 für den Zugriff bereit. Integrierte Lernkontrollen - bei- spiels weise als Quiz - fügen Gamification-Anreize hinzu und erhöhen die Lern-Motivation. Lerninhalte können aus Produkt- wissen, Erklärung fachlicher Systeme oder Kommunikations- trainings bestehen. Haben die Mitarbeiter die für sie geplanten digitalen Lerninhalte durchgeführt, folgt ein Praxisteil. Darin legen sie, gemeinsam mit den Trainern, das Gelernte fest und stimmen die weiteren Schritte ab. Damit ist sichergestellt, dass über Standorte hinweg die Schulungsinhalte homogen und fachlich korrekt sind. Durch die Trainingsplanung von Präsenz-Onlineterminen und digitalem Lernen haben nicht nur die Mitarbeiter einen guten Überblick. Die Bildungshistorie macht für Personalverantwortliche trans- parent welche Trainings durchlaufen wurden, welche noch offen und welche überfällig sind. Die Ergebnisse der Lernerfolgs - kontrollen lassen sich umfassend darstellen. Die Kombination von Trainingsplanung und digitalem Lernen ist auch für bestehende Mitarbeiter vorteilhaft. Nachrückende Kollegen verfügen häufig über andere Fähigkeiten, was eine permanente Optimierung der eigenen Skills erfordert. Digitale Lernsysteme sind dabei sehr flexibel. Aufbautrainings werden in der Trainingsplanung ebenso eingeplant wie neue Lernein- heiten. Sind bei Ergebnissen Abweichungen von den Zielwerten erkennbar, können automatisch passende Learningsnacks verbunden werden, um die Potenziale bestehender Mitarbeiter zu stärken. 5 Lösung Nr. 5 5 Dienstleistersteuerung Häufig werden Dienstleister in die zuvor genannten Prozesse eingebunden. Damit stellt der Auftraggeber sicher, dass die Trainings in ausreichendem Maße fachlich korrekt erfolgen. Alle Beteiligten erhalten entsprechend der gewünschten Be- rechtigung Einsicht in das System. Auftraggeber haben damit eine gute Basis, um mit den Dienstleistern über die qualitative Entwicklung zu sprechen. In Echtzeit können sie die Coaching- und Trainingsentwicklung verfolgen. Aufgrund des exakten Fokus ist bei Auftraggebern, bei denen diese Tools im Einsatz sind, eine starke Verbesserung der Qualität die Folge. Und das ohne überproportional steigenden Aufwand. 5 Lösung Nr. 6 5 „Kundenkümmerer“ ausbilden Moderner Kundenservice orientiert sich an agilen Arbeits me - thoden. Mitarbeiter erhalten in täglichen Meetings die Chance, die KPIs des Vortags zu spiegeln. Die Ziele für den Tag und die laufende Woche werden agil festgelegt und gemeinsam bestimmt. Das ermöglicht größtmögliche Entscheidungsräume und ein regelmäßiges Teamgespräch über erzielte Retentions- quoten, Up/Cross-Sellingquoten und Kundenzufriedenheits- werte. Das Team entscheidet, wie die Umsetzung gestaltet wird. Wichtig ist dabei, den Fokus von AHT zu solchen KPIs zu verschieben. Der aktive Austausch des Service-Teams mit Mar- keting und Vertrieb führt dazu, dass jeden Tag eine gemeinsame Optimierung der Prozesse im Kundenservice stattfindet. 24 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

NATURAL LANGUAGE PROCESSING MARKT & TECHNIK Jenseits des Net Promoter Score: WIE LASSEN SICH KUNDENSTIMMEN ZUSAMMENFASSEN UND ANALYSIEREN? Wer seine Kunden wirklich kennenlernen möchte, muss jede Kundenstimme hören Alle sprechen von Customer Centricity. Doch nur wenige Unternehmen können ihre Kunden wirklich in den Mittelpunkt stellen. Der Net Promoter Score (NPS) ist ein gutes Einstiegs-Tool, um Kundenloyalität und -zufriedenheit zu messen. Doch wer mehr über seine Kunden erfahren möchte, sollte jedes Kundenfeedback ernst nehmen und in seiner Auswertung berücksichtigen. Mittels Künstlicher Intelligenz ist heute jedes Unternehmen in der Lage, gezielt Messungen durchzuführen und zu erfahren, was die Kunden wirklich wünschen. Mehr Kunden, mehr Erfolg: so lautet die Formel, der heute viele Unternehmen vertrauen. Und das zurecht. Zahl- reiche Studien belegen, dass der Umsatz und Marktwert eines Unternehmens, das auf Customer Centricity setzt, stärker wachsen als die des Gesamtmarktes. Doch nicht nur in den Chef - etagen von Handelsunternehmen und Konsumgüterherstellern legt man Wert darauf, dass Konsumenten glücklich sind. Auch die Dienstleistungsbranche und B2B-Betriebe suchen verstärkt den direkten Draht zum Kunden. Um als Unternehmen erfolgreich zu sein, sind alle bereit, ihr Geschäftsmodell auf die bestmögliche Erfüllung von Kundenwünschen auszurichten. Doch wie gut kennen Unternehmen ihre Kunden? Woher wissen sie, was sich ihre Kunden wirklich wünschen? Auf welche Informa- tionen über Kaufverhalten und Erwartungen greifen Unternehmen zurück und treffen Entscheidungen? Wie stellen sie sicher, dass die Kunden überhaupt noch im Zentrum ihres Handelns stehen? Der Net Promoter Score bietet einen Einstieg in das Verständnis der Kunden Um die Zufriedenheit von Kunden zu messen, setzen Unternehmen zunehmend auf den NPS. Für viele ist der 2003 erstmals eingeführte www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 25

MARKT & TECHNIK NATURAL LANGUAGE PROCESSING E I N B E I S P I E L Ein Hotel erhält einen schlechten Net Promoter Score, da die Gäste überwiegend unzufrieden mit ihrem Hotelaufent- halt waren. Doch woran liegt es? Sind die Zimmer nicht sauber oder schlecht ausgestattet? Ist das Personal an der Rezeption unfreundlich? Schmeckt das Frühstück nicht? Ist es der Lärm von der Baustelle auf der anderen Straßenseite oder liegt es an den fehlenden Parkplätzen? Nur wenige Teilnehmer einer NPS-Befragung nutzen den Freitext. Auch wenn Befragte im offenen Textfeld Gründe für ihre Bewertung angeben können, passiert das in der Regel nur selten. Wie geht man mit diesen Stimmen um? Wie repräsentativ sind sie? Reichen diese Daten aus, um Kundenwünsche und -erwartungen eindeutig identifizieren zu können? Die 360° Grad-Sicht auf den Kunden Grundsätzlich ist es ein vielversprechender Ansatz, datenbasierte Entscheidungen aufgrund von Kundenwünschen zu treffen. Wer mehr über seine Kunden und deren Erwartungshaltung erfahren möchte, braucht deshalb einen Ansatz jenseits des NPS. Net Promoter Score einer der wichtigsten KPIs des Customer Ex- perience Managements. Ursprünglich wurde dieser entwickelt, um die Loyalität der Kunden zu messen und Mitarbeiter zu motivieren. Inzwischen ist er eine gängige Methode, um die Wahrscheinlichkeit der Weiterempfehlung von Produkten und Dienstleistungen zu erfassen. Der NPS arbeitet mit der Hypothese, dass Kunden, die z.B. ein Produkt weiterempfehlen, auch zufrieden und dem Produkt gegenüber loyal sind. Das Grundmodell des NPS besteht nur aus der Frage: Wie wahr- scheinlich ist es, dass sie das Produkt, das Unternehmen oder die Dienstleistung XY ihrem Kollegen weiterempfehlen? Die Befragten können diese Frage auf einer Skala von 0 (sehr unwahrscheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich) beantworten. Heute wird diese Frage häufig noch um eine offene Frage ergänzt, z.B. was ist der Grund für die Bewertung? In einem offenen Textfeld haben Kunden die Möglichkeit, frei zu formulieren. Der Net Promoter Score ist dementsprechend eine Index-Zahl. Sie ergibt sich, indem die Häufigkeit von Promotern mit der von Kritikern verrechnet wird. Als Promoter bezeichnet man Kunden, die auf der Weiterempfehlungsskala einen Wert von 9 oder 10 an- geben. Kritiker hingegen sind Käufer, die die Frage mit einer 6 oder schlechter bewerten. Alle anderen gehören zur Gruppe der Passiv- Zufriedenen. Sie werden nicht in die Berechnung mit einbezogen. Grundsätzlich gilt: je höher der berechnete Wert ist, desto positiver ist das Ergebnis für das Unternehmen. Damit ist der Net Promoter Score ein geeignetes Instrument, um eine erste Messung von Kundenzufriedenheit durch - zuführen. Er ist ein erster Schritt zu einem besseren Ver- ständnis von Kundentreue und ist zudem eine Methode, um Daten zu gewinnen. Die Befragung ist für jeden Kunden leicht zu verstehen und in nur wenigen Sekunden zu erledigen. Damit bietet der NSP für jedes Unternehmen einen guten Einstieg in das Thema Customer Centricity. NPS - nur eine magische Zahl? Doch wie aussagekräftig ist der Net Promoter Score? Und was kann ein Unternehmen aus einer Frage, einer Antwort und einer einzigen magi- schen Zahl ableiten? Vermutlich nur einen ersten Eindruck, mehr nicht. Denn viel erfährt man durch den NPS nicht über den Kunden. Und dies ist einer der Hauptkritikpunkte: Der Net Promoter Score ist nicht konkret genug. Er hilft zwar Kun- dentreue zu ermitteln, doch liefert er keine konkreten Gründe, dass ein Produkt einen hohen Score erhält oder gibt Hinweise, warum Kunden mit einer Dienstleistung nicht zufrieden sind. Er polarisiert zwischen gut und schlecht, bildet aber nur wenige Details ab. Der Net Promoter Score kann deshalb nur begrenzt Informationen liefern. 26 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

NATURAL LANGUAGE PROCESSING MARKT & TECHNIK Wer wissen will, ob er die Erwartungen seiner Kunden erfüllt hat oder was er vielleicht besser machen könnte, muss ein breiteres Spektrum an Kundenstimmen auswerten. Anstatt Kundenstimmen stichprobenartig zu ermitteln, ist es ratsam, Äußerungen von Kunden an meh- reren Kontaktpunkten struk- turiert auszuwerten. Dies ermöglicht ein vollstän- diges Bild der Kun- denerfahrungen und -wünsche. Auf diese Weise können Un ter - nehmen fest - stel len, wo ihre Stärken liegen und an welchen St e l l e n s i e sich noch ver- bessern müs- sen. Denn die Kunden verraten selbst das Geheim- nis des Erfolgs. Unternehmen verfügen heute über eine Vielzahl an Kontakt- punkten, an denen Konsumenten die Gelegenheit nutzen, um qualitatives Feedback abzugeben. In Zeiten von Digitalisierung und sozialen Medien gibt es für Kun - den immer mehr Möglichkeiten, ihre Meinung über ein Produkt, ein Unternehmen oder eine Dienstleistung mitzuteilen. Zwei oder drei Clicks, schon ist die Produktbewertung online. Ob auf Websites für Verbraucherbewertungen, in Internetforen und sozialen Medien, in Chatbots, bei Umfragen auf der eigenen Website oder in der E-Mail-Korrespondenz: überall schlummern wertvolle In - formationen. Aber auch direkt am Point-of-Sale, im Call Center oder auf Veranstaltungen erschließt sich ein Fundus aussagekräf- tiger Informationen. Gewöhnlich finden sich direktes Feedback, Kundenservice und Marktforschung in verschiedenen Datensilos. Das erschwert eine 360°-Sicht auf die Stimme des Kunden. Deshalb sind Marke - tingexperten heute nicht wirklich in der Lage, Kundenstimmen zugleich in großer Menge und im Detail zu verstehen. Die Lösung: Künstliche Intelligenz! lautet das Zauberwort. Mit Künstlicher Intelligenz lassen sich Reviews, Emails und Blogs auf ihre Tonalität (negativ oder positiv) analysieren und in einzelnen Themen zusammenfassen. Durch die wachsende Datenmenge und ständige Kontrolle und Optimierung verbessern sich die Ergebnisse der Analyse laufend. Deshalb ist die KI im Laufe der Zeit in der Lage, die menschliche Sprache, Emp- findungen und Präferenzen immer besser zu interpretieren. Die KI-Systeme können Tausende von Dokumenten verarbeiten und ihre wichtigsten Aussagen zusammenfassen. Sie analysieren sowohl geschriebenen Text, als auch gesprochene Sprache und dies in verschiedenen Sprachen. Mögliche Quellen sind Text- und Sprachnachrichten, E-Mail-Nachrichten, Umfragen und viele andere Dokumenttypen. Sie filtern aus den Dokumenten detaillierte Informationen und generieren aus quantitativen Daten Zusam - menhänge und Trends. Darüber hinaus kann Automated NLP auch die Einstellung eines Kunden identifizieren und kategorisieren, zum Beispiel, ob er einem Produkt oder einer Dienstleistung po - si tiv, negativ oder neutral gegenübersteht. So können häufig auf - tretende Beschwerden identifiziert und kritische Trends im Zeitverlauf verfolgt werden. Wenn Marketingexperten die Informationen des aggregierten Kundenfeedbacks zur Hand haben, sind sie sofort in der Lage, Ver- besserungen von Produkt und Service im Hinblick auf den Wettbe - werb zu erkennen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Mit dem wachsenden Feedback im Laufe der Zeit und dem selbstlernen - den System können Marketingexperten die Abwanderungsquote nach und nach optimieren oder Produkte und Dienstleistungen weiterentwickeln. Automated NLP-Lösungen können Unternehmen dabei helfen, den Übergang von standardisierten Massenprodukten zu personalisierten Produkten und Dienstleistungen zu gestalten: nachhaltig, effizient und sinnstiftend für Mitarbeiter. FA Z I T Der Net Promoter Score ist ein gutes Instrument, um die Zufriedenheit und Loyalität von Kunden im ersten Schritt messen zu können. Wer Kundenwünsche analysieren und wirklich verstehen möchte, benötigt Lösungen, die alle relevanten Kundenstimmen berücksichtigen und die quan- titativen Informationen mit qualitativen Erkenntnissen über längere Zeiträume verknüpfen. Daran wird bald kein Unter- nehmen mehr vorbeikommen, denn datengestützten Ent- scheidungen gehört die Zukunft im Marketing. Mit Künstlicher Intelligenz dem Kundenwunsch auf der Spur Dr. Korbinian Spann, CEO Insaas GmbH, Experte für Sprachen, digitales Marketing und Data Science Moderne Softwaretools können inzwischen menschliche Sprache verstehen. Sie analysieren Kundenstimmen und unstrukturierten Text einfach und problemlos. Natural Language Processing (NLP) 1 G. Bovensiepen et al: Customer Centricity, November 2016, S. 6. https://www.pwc.de/de/handel- und-konsumguter/assets/customer-centricity-den-kunden-im-visier.pdf, zuletzt aufgerufen 02/2021. 2 https://www.netpromotersystem.com/about/history-of-net-promoter/, https://hbr.org/2003/12/ the-one-number-you-need-to-grow, https://www.surveymonkey.de/mp/nps-pros-cons-why-use-nps/ www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 27

OPCYC WORKFORCE-MANAGEMENT HOMEOFFICE ALS DIMENSION DES WORKFORCE MANAGEMENTS (WFM) Ralf Thomas Ralf Thomas ist Geschäftsführer der opcyc GmbH. Mit der aus der betrieblichen Praxis heraus ent - wick elten Workforce Management-Software „opcyc WFM“ unterstützt das Unternehmen bei der Planung und Steuerung von Kundenservice-Centern. Dazu gehören: Forecast, Schicht- und Einsatzplanung, operative Steuerung, lohnfertige Zeitwirtschaft, Reporting und Analyse. www.opcyc.de Als Folge einer quasi schockartigen Reak - tion auf die Pandemie wurde Homeoffice im Kundenservice plötzlich und flächen- deckend möglich. Im März 2020 kam es zu einem disruptiven Wandel. Unternehmen mussten Homeoffice im Kundenservice möglich machen, obwohl es Jahrzehnte als ausgeschlossen galt. Die alten Denkstruk- turen, die Homeoffice im Kundenser vice mehrheitlich verhinderten, wurden von einem auf den anderen Moment verdrängt. Die Gründe dafür sind vielfältig und angesichts der Entwicklungen der letzten, insbeson dere 12-15 Monate auch für viele Unternehmen gar nicht mehr nachvollziehbar – Homeoffice wird damit für alle Zeit zum festen Bestandteil der Arbeitswelt im Kundenservice. Wo etwa der Einzelhandel und die Gastronomie auf eine Art Ende hoffen, denkt Kunden- service auch in Zukunft nicht wieder ohne Homeoffice. Genauso vielfältig wie die Gründe für und gegen Home office im Kundenservice, ist auch das sich herausbildende planerische Regelwerk, das zum Teil gänzlich neu gedacht werden muss. Homeoffice als Chance für alle Beteiligten nutzbar zu machen, fordert Pla - nung und Steuerung. Es bedeutet eben nicht nur eine ein- zelne neue Dimension im Parameterraum hinzuzunehmen, sondern das Betreten eines neuen Denkraums. So gesehen ist Homeoffice in Workforce Management-Prozessen we- niger ein Feature, als vielmehr eine neue Dimension. wechselnden Größen, nie an mehr als x aufeinander- folgenden Tagen, immer an x aufeinanderfolgenden Tagen, mit und ohne „mindestens“, mit und ohne „ma- ximal aber“, Homeoffice als Wunsch, Homeoffice immer als Splitschicht, nach jeder Homeoffice-Schicht, immer n Stunden Bereitschaftsschicht, … und Prozent von: Ta- gen, Stunden, Mitarbeitern, Schichten, Skills und… und … und…. Für jede einzelne dieser Bedingungen und Re- geln gibt es gute Gründe und doch ist das planerische Gesamtkunstwerk, was sich aus der Aneinanderreihung all dieser sinnhaften Regeln ergibt, ein nicht mehr mit Listen und Zetteln handhabbares Parameteruniversum. Neue Regeln und Skills im Parameteruniversum Kennzahlen und Berichtssysteme „Möglichst alle immer, bestimmte Skills nicht, innerhalb eines Zeitraumes von n Monaten immer x Prozent, Kohor ten mit festen Größen, Kohorten mit n Prozent Und es geht für die gesamte Steuerung in großen Schritten weiter, denn nach dem ersten Jahr Homeoffice im Kunden - service reifen zusätzlich auch die ersten Erkenntnisse 28 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

rund um die Neubewertung von Kennzahlen heran. Schon bisher war es zum Beispiel deutlich relevant, mit dynamischen AHTs zu arbeiten. Wenn bekannt ist, dass die AHT sich im Tagesverlauf ändert und eine einfache monatsweise Mittelwertbildung längst nicht mehr ge - nau genug ist, welchen Einfluss hat Homeoffice? Ist die AHT eine grundsätzlich andere, ändert sie sich im Tages - verlauf anders? Wie verhalten sich Produktivität, Nach- bearbeitungszeiten, aber auch längerfristige Parameter, wie Fluktuation und Fehlzeitenquote? Lässt sich für alle bisherigen Kennzahlen und Berichtssysteme eine Art Homeoffice-Faktor einführen und in allen WFM-Prozes- sen berücksichtigen? Neue Herausforderungen für das Workforcemanagement Neben dem neu dimensionierten Regelwerk und den neu zu bewertenden KPI-Systemen fordert Homeoffice im Kun denservice auch eine dritte Ebene, die Work- force Management Abteilungen neu heraus: Rotations-, Wunsch- und Gerechtigkeitslogiken. Ein uraltes, aber im Kundenservice absolut relevantes und immer noch nicht in allen WFM-Systemen hinreichend gelöstes The- ma, sind Fahrgemeinschaften. Aber welcher Logik folgt die Schichtplanung, wenn sich Regelwerk, KPI und Wunsch nicht in Einklang bringen lassen? Werden dann Fahrgemeinschaften aufgelöst oder auch nur tageweise berücksichtigt? Welche Auswirkungen hat das auf die Fluktuation? Was hier exemplarisch an einem einzelnen Beispiel hinterfragt wird, muss in zahlreichen geübten Rotations-, Wunsch- und Gerechtigkeitslogiken, die je- des WFM heute mitbringen sollte, mit dem Einzug des Homeoffice neu dimensioniert werden. Integration der Planungsgröße Homeoffice Unterschieden werden kann also in zwei Richtungen: zum einen müssen die Hilfsmittel der Planung und Steuerung, im Wesentlichen also das WFM-System, die Planungsgröße „Homeoffice“ in ihrer Komplexität als eigene Dimension verstehen und entsprechend abbil- den. Zum anderen müssen die Erhebung, die Bereitstel - lung und die Aufbereitung der Produktionsdaten vom WFM-System im Zusammenspiel mit der Kommunika- tionsplattform auf die neue Dimension „Homeoffice“ abstellen und die Daten entsprechend anliefern können. Homeoffice im Kundenservice ist nicht einfach „Kunden - service, nur eben von zuhause“, sondern spielt sich mindestens in drei Planungsdimensionen, auf dabei WORKFORCE-MANAGEMENT OPCYC jeweils mindestens zwei Ebenen ab. Wie sehr das so- wohl von Kundenservice-Centern, als auch von Lösungs- Anbietern unterschätzt wird, zeigt sich in folgendem Auszug aus einem Whitepaper eines international tätigen WFM-Anbieters: „…Teilschichtplanung, bei der Mitarbeiter längere (unbezahlte) Pausen erhalten. … So können die Mitarbeiter … die Pause beispielsweise dazu nutzen … sich um ihre Kinder zu Hause zu küm- mern – stets innerhalb der Abdeckungs- und SLA-Ziele der Zeitplansimulationen. … Sie können mit kürzeren Schichten auch Pausen und Mittagszeiten eliminieren und so die Abdeckung sicherstellen.“ Einmal davon abgesehen, dass eine solche Sichtweise einer arbeits- rechtlichen Prüfung nicht standhalten würde, ist sie gefährlich eindimensional und zeugt von fehlendem operativem Verständnis für die komplexe Mehrdi men - siona lität, die von dem so einfach scheinendem „Home- office im Kundenservice“ für die Umsetzung in Planung und Steuerung ausgeht. Gekommen, um zu bleiben! Da es im Kundenservice nie wieder ohne Homeoffice gehen wird, sind alle Beteiligten längst aufgefordert mittel und langfristig zu denken. Von aktuell ca. 30.000 bei einem führenden Stellenanzeigenportal gesuchten „Kundenberater/in“, sind 10.000 in der Überschrift, spätestens aber in der Stellenbeschreibung mit „Home - office“ versehen. Wer sich damit beruhigt, dass das nur aktuell so sei, verkennt die Lage. Die in Bezug auf alle Ebenen der Planung und Steuerung ausbalancierte Nut- zung von Homeoffice, wird im Kundenservice zum pro- duktiven Wettbewerbsvorteil werden. Ohne ein ent- sprechend aufgestelltes operatives Verständnis auf Seiten der Planung- und Steuerungsabteilungen einer- seits und der WFM-Lösung andererseits, wird dieser Wettbewerbsvorteil nicht ausspielbar sein. FAZIT: Wenn man sich „Homeoffice im Kundenservice“ aus WFM- Sicht nähert, stellt man schnell fest, wie komplex das Thema eigentlich ist. Die Phase, in der es auf reine Corona-adhoc- Tauglichkeit ankam, ist vorbei. Arbeiten im Homeoffice wird auch in Zukunft ein integraler und selbstverständlicher Teil von Planungs- und Steuerungsprozesses im Kundenservice sein. Daher müssen die operativen Einheiten der Kundenser- vices auf allen Ebenen des Workforce Managements mithalten. Also: „brain up your operation cycle!“ www.teletalk.de

MARKT & TECHNIK EMOTIONAL AI EMOTIONAL AI – EMPATHIE ODER FETTNÄPFCHEN In Zeiten der Verschwörungsideologen stoße ich auch beim Thema Künstliche Intelligenz immer häufiger auf Endzeit-Dystopien, in denen Roboter Menschen emotional an sich binden und anschließend die Weltherrschaft an sich reißen. Drehen wir doch den Spieß einfach mal um: Wie können wir menschliche Alleinstellungsmerkmale wie Emotionen und Empathie im Training von KI aktiv mitgestalten? Emotional AI oder auch Affective Computing bezeichnet die Er- kennung von menschlichen Emotionen durch Künstliche Intelli- genz. In der Forschung wird daran gearbeitet, Maschinen ein kognitives und emotives Verständnis anzueignen. Als Lern-Input erhält die Maschine Bilder-, Video- oder Sprachdateien, um dar- aus die Gefühlslagen von Menschen zu deuten. Die KI soll über Kameras, Mikrofone oder Sensoren ein Lachen oder veränderte Tonlagen erkennen und darauf empathisch reagieren. Was bringt uns Menschen diese Fähigkeit und wie können die Chancen auch im Service genutzt werden? Das große Ziel der Forschung lautet, den Maschinen emotionale Intelligenz zu vermitteln. Die Einsatzfelder von Emotional AI ist vielseitig. Beispiele sind virtuelle Assistenten, Lernplatt - formen, medizinische Untersuchungen oder Werbedisplays in Geschäften. Diese Technologie wird genutzt, damit unsere 30 30 TeleTalk TeleTalk 2/2021 2/2021 www.teletalk.de www.teletalk.de

EMOTIONAL AI MARKT & TECHNIK Smartphones, Wearables wie Smartwatches und Fitnesstracker oder Roboter erkennen ob wir wütend, traurig, ängstlich oder fröhlich sind und uns passend weiterhelfen. Praktisch, wenn der intelligente Kühlschrank erkennt, dass wir Liebeskummer haben und uns automatisch Schokolade und Wein bestellt. Sind wir wütend und schlagen mit voller Wucht den Kühlschrank zu, spielt uns Alexa passend beruhigende Musik. Auch im Kundenservice können wir von der Emotional AI profi - tieren, wenn Service Agenten gezielt reagieren und Angebote im Live-Gespräch individuell anpassen. Die Interpretation von Kundenstimmen im Service kann mithilfe von Machine Learning erfolgen. So erkennt das Tool beispielsweise Sätze wie „schon wieder“ in Kombination mit einer bestimmten Modulation oder Lautstärke, die auf einen verärgerten Kunden hindeuten. Vir- tuelle Assistenten als vorgeschaltete Service-Instanz sind mittlerweile schon so weit, dass sie die Stimmung des Kunden erkennen und an den passenden Second-Level-Mitarbeiter durchstellen. Egal wo sich der Kunde befindet, im Shop, in einer App oder auf der Website, der KI-Assistenz-Agent sorgt für ein empathisches Engagement, von kontext- und stimmungsabhängigen Begrüßungen bis hin zu auf motiva- tionsbasierten Empfehlungen. Klingt nach einer tief hängend Frucht? Nicht ganz, denn knifflig wird es beim Kontextwissen. KI ist noch ein Stück davon entfernt, Feinheiten wie Scham, Schaden freu - de, Ironie oder Sarkasmus zu erkennen. Fettnäpfchen sind daher vorprogrammiert. Dennoch, üben hilft, also geben wir der Emo- tional AI eine Chance als „empathische“ Assistenten mit uns zu trainieren. Die Basis der Technologie ist vorhanden, je mehr Unternehmen sich heranwagen, desto weniger holzschnittartige Self-Service-Kontakte müssen wir unseren Kunden zumuten. Verena Fink, Gründerin von Woodpecker Finch ist Expertin für kundenzentrierte In- novation und künstliche Intelligenz. In ihrer Kolumne teilt sie Impulse aus dem Silicon Valley und ihre langjährigen Erfahrungen aus dem digitalen Wandel von Unternehmen. www.teletalk.de www.teletalk.de 1/2021 TeleTalk 2/2021 TeleTalk 31 31

MARKT & TECHNIK BEST PRACTICE T-MOBILE TEAM OF EXPERTS MODELL Wie Echtzeitfeedback den Expertenteams im im Call Center mehr Kundennähe bringt Mit dem Ziel sich stärker an der Kundenorientierung auszurichten, ist T-Mobile auf dem besten Weg, nicht nur sich selbst, sondern die gesamte Telekommunikationsbranche zu verändern. Das Unterneh- men hat seinen Ansatz für die Zusammenarbeit mit Kunden, die sich an den Kundenservice wenden, grundlegend überarbeitet. Wie die meisten Anbieter hatte T-Mobile bisher IVR (Inter- active Voice Response) im Einsatz, ein automatisiertes System mit langen Audiomenüs und aufgezeichneten Hilfe-Nachrichten. Eingehende Anrufe wurden nach dem Zufalls - prinzip Tausenden von Service-Agenten zugewiesen. Ursprüng - lich war die wichtigste Erfolgsmetrik dabei die kürzere Anruf- dauer – da kürzere Anrufe niedrigere Kosten bedeuten. Zudem wurden Kunden je nach Problem häufig an verschiedene Agenten weitergeleitet. Wenn es beim Anruf beispielsweise um ein finan- zielles Problem ging, wurde der Kunde an ein Call Center für Finanzdienstleistungen weitergeleitet. Laut dem Feedback der Kunden äußerten die Service-Agenten zwar Anteilnahme und Interesse an der Lösung ihrer Probleme – sie verfügten jedoch nicht über die erforderlichen Informationen oder Befugnisse. Das wiederum führte häufig zu mehreren Weiterleitungen oder wiederholten Anrufen für dasselbe Problem. Entscheidende Wende in der Strategie: Kundenzufriedenheit ist wichtiger als Anrufe kurz zu halten Der entscheidende Strategiewechsel: Als Schlüsselindikator für die Leistung hat T-Mobile die Kundenzufriedenheit vor die Kosten gestellt – nicht nur in der Kundenservice-Abteilung, sondern im gesamten Unternehmen. Das Ziel: So hervorragen- de Systeme, Dienstleistungen, Produkte und Verfahren zu entwickeln, dass Kunden gar nicht erst anrufen müssen. Wenn ein Anruf notwendig ist, konzentriert sich das Service-Team darauf, den Kunden aufmerksam zuzuhören, ihre Anliegen anzuerkennen sowie grundlegend zu verstehen und das Kun - denproblem beim ersten Anruf zu lösen. Als den entscheidenden Erfolgsfaktor dafür sieht Denise Vidal, Senior Director, Frontline & Customer Experience bei T-Mobile, das Team of Experts-Modell: „Customer-Service-Call-Center kosten viel Geld. Durch das Team-of-Experts-Modell konnten wir Kosten einsparen und zu Umsatz und Geschäftsergebnis unseres Unternehmens beitragen.“ Wie funktioniert die Arbeit in den funktionsübergreifenden Kundenservice- Teams innerhalb von T-Mobile? Jeder Experte innerhalb des Teams bedient in einer bestimmten Region einen festgelegten Kundenstamm und verfügt dabei über regional relevantes Wissen – vom aktuellen Wetter über den Netzwerkstatus bis hin zu Sonderangeboten. Ein solches Expertenteam arbeitet wie ein kleines Unternehmen mit eigenen Kundenzufriedenheitszielen sowie Gewinn- und Verlustverant- wortlichkeiten. Zusätzlich zu den Service-Agenten an vorderster Front verfügt jedes Team über Manager, Coaches und Experten, die sich mit der Lösung fortgeschrittener technischer Probleme und Fragen befassen. Daten zu Kundenerlebnissen in Echtzeit verfügbar zu machen, treibt kundenorientiertes Handeln voran 32 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

Für den Erfolg des Modells benötigt T-Mobile eine Reihe von Tools, mit deren Hilfe die Expertenteams die Probleme der Kunden direkt identifizieren und beheben können. Die team - orientierte Arbeitsweise des Unternehmens erfordert zudem einen kollaborativen, transparenten und demokratischen Zu- gang zur Stimme des Kunden. Zur direkten Problemlösung werden Kundenfeedback und -metriken sofort bereitgestellt. Das hilft auch dabei, die Änderungen direkt umzusetzen, damit dieselben Probleme in der Zukunft nicht erneut auftreten. Als Anbieter für diese Tools entschied sich T-Mobile für Medallia, mit der Experience Cloud als wichtigster Säule. Analyse-Tools über alle Kanäle hinweg zeigen das umfassende Stimmungsbild der Kunden Die Kundenerlebnisse sind nun dank der Cloudplattform für jeden im Unternehmen – vom Frontline-Mitarbeiter bis zum CEO – in Echtzeit einsehbar. Jedes Expertenteam überwacht den Zustand seiner Kundeninteraktionen mithilfe gemeinsamer Dashboards und den Kundenkommentaren im Wortlaut. Diese neue kundenorientierte Denkweise hat den Weg vom Kun - denproblem zur Lösung beschleunigt. Durch den Einsatz von intelligenten SMS-Dialogen können dynamische Umfragen innerhalb von Minuten nach der Kundenerfahrung bereitgestellt werden, sodass sie relevant und aktuell sind. Die Antwortraten für diese SMS stiegen auf 13 Prozent. Einige der Adhoc-Umfra - gen erreichten dabei eine Antwortrate von 50 Prozent. Design, Implementierung und Berichterstellung solcher Umfragen neh- men nicht viel Zeit in Anspruch. Die Erkenntnisse daraus sind in Echtzeit für die Team-Mitglieder verfügbar. In der Vergangenheit wurden nicht alle IVR-Antworten trans- kribiert und die Berichterstattung wurde Wochen oder Monate nach den Erfahrungen durchgeführt. Zwischen Kundenerfahrung, Datenerfassung und Ergebnis-Verteilung gab es Verzögerungen und Erkenntnisse ließen sich nur im Nachhinein gewinnen. All das verringerte die Wahrscheinlichkeit, dass Feedback tatsäch- lich zu Verbesserungen führen konnte. Inzwischen sehen 41.000 Benutzer rollenspezifische Dashboards und können Trends in Echtzeit erkennen. Die Teams können sofort Maßnahmen ergreifen, anstatt am Ende eines Feedback-Zyklus auf die Be- richterstellung warten zu müssen. Denise Vidal erläutert die Hintergründe: „Unser Ziel war es, unsere Kunden dort zu treffen, wo und wie sie mit uns in Kontakt treten wollten. Medallia bot einige Möglichkei- ten an, die sich von unserem vorherigen Tool unterschieden, z. B. SMS-Nachrich- ten, anstatt nur einen Kunden anzurufen oder eine E-Mail zu senden.“ So werden etwa angepasste Feedback-Interaktionen „Customer-Service-Call-Center kosten viel Geld. Durch das Team-of-Experts-Modell konnten wir Kosten einsparen und zu Umsatz und Geschäftsergebnis unseres Unternehmens beitragen.“ Denise Vidal, Senior Director, Frontline & Customer Experience, T-Mobile BEST PRACTICE T-MOBILE MARKT & TECHNIK Die Kunden auf den Kanälen zu erreichen, wo sie am liebsten erreicht werden wollen, hat T-Mobile gute Antwortraten gebracht. Wirksames Werkzeug dabei: Ad-hoc-Umfragen per SMS. entworfen und über eine Kombination von Plattformen wie SMS und E-Mail verteilt – abhängig von der vom Kunden be- vorzugten Kommunikationsweise. Feedback-Gespräche sind kurz und unkompliziert gestaltet. Durch die Zusammenarbeit zwischen Teams werden bereits intern verfügbare Informationen leicht identifiziert. Das vermeidet überflüssige Fragen und macht dem Kunden das Leben einfacher. Sollten bestimmte Fragestellungen aufkommen, die sich in den Standard-Feedback-Formularen nicht beantworten lassen, kön- nen die Teams auf der Plattform Änderun - gen vornehmen oder Ad-hoc-Umfragen im laufenden Betrieb erstel len – ohne dabei ein IT-Ticket erzeugen oder einen langen Entwicklungsprozess durchlaufen zu müssen. Susana Hadley, Senior Mana - ger Quality Experience Program & Tools bei T-Mobile beschreibt die Veränderung als Kulturwandel: „Während das Mana- gement von Kunden er leb nis sen vorher starr war, können wir nun agil handeln. Das ist nun in unserer Kultur ver wurzelt, was zuvor nie wirklich der Fall war.“ www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 33

Ein festes Team aus Experten für jeden Kunden und jede Kundin, mit regional relevanten Informationen und Angeboten ausgestattet, sorgt für mehr Kundennähe Unzufriedenheit früh erkennen, Probleme sicher abfangen Die Service-Teams nutzen Text Analytics zur Aufdeckung von Problemen, bevor diese eskalieren. So signalisiert beispiels - weise ein Themen-Set zum Abwande- rungsrisiko, wann ein Kunde zu einem anderen Anbieter wechseln möchte und ermöglicht vorbeugende Maßnahmen. Diese sofortigen Kurs-korrigierenden Maßnahmen können intern oder extern erfolgen. Hat beispielsweise ein Agent im Customer Experience Center einen freien Tag, kann ein Coach in seinem Ex- pertenteam ein Gespräch einleiten. Das ermöglicht dem Agenten in der zweiten Tageshälfte bessere Resultate. Extern tragen diese Tools dazu bei, dass T-Mobile den Kommunikationskreis mit den Kunden schließen kann. Mit seinen dazugehörigen Verzögerungen bei der Berichterstattung hatte der vorherige Ansatz keinen formalisierten geschlossenen Prozess ermöglicht. Dieser wird heute im gesamten Unter neh - men als entscheidender Faktor für die Steigerung der Kunden - zufriedenheit anerkannt. zufriedenheit nun eine grundlegende Säule für die allgemeine Erfolgsmessung jedes Teams. Anstelle alter, starrer Systeme ermöglicht das neue System von Medallia nun jene Fluidität und Agilität, die für T-Mobiles „Mobilfunk für immer zu ver - ändern“-Mission von zentraler Bedeu- tung ist — und die Zahlen sprechen für sich. Der Net Promoter Score (NPS) für Kundenbetreuung ist in vier Jahren um 25 Punkte gestiegen, zusammen mit Ver- besserungen bei anderen Kennzahlen für das Kundenerlebnis. „Während das Management von Kundenerlebnissen vorher starr war, können wir nun agil handeln. Das ist nun in unserer Kultur verwurzelt, was zuvor nie wirklich der Fall war.“ Susana Hadley, Senior Manager Quality Experience Program & Tools bei T-Mobile Wichtigste Verbesserung für das Unter- nehmen: Probleme besser beheben zu können und den Prozess mit den Kun - den einfacher schließen zu können. Das verringert die Wahrscheinlichkeit, dass Kunden abwandern. Tatsächlich ist die gesamte Abwanderung mit weniger als einem Prozent im Jahresvergleich die niedrigste in der Unternehmensgeschichte. Der Umsatz, gebunden an den Kundenservice und das gesamte Unternehmen, wächst ebenfalls weiter und erzielte 2019 einen Gesamtumsatz von 45 Milliarden US-Dollar. Entscheidende Verbesserung bei Abwanderungsquote und Net Promoter Score1, Wachstum beim Umsatz Ing. Mag. (FH) Gerhard Raffling ist VP und Country Manager bei Medallia Die neuen Tools haben sich für das Team-of-Experts-Mo dell als ideal erwiesen. Neben Gewinn und Verlust ist die Kunden - 1 Basierend auf Kundenumfragen nach dem Kontakt mit dem T-Mobile Call Center aus den Jahren 2016- 2019. Frage: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das T-Mobile Call Center auf einer Skala von 0-10 weiter- empfehlen? (Als Detrak toren werden diejenigen bezeichnet, die mit 0-6 geantwortet haben, als Passive mit 7-8 und als Promotoren mit 9-10). 34 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

BRAINCHANGER MARKT & TECHNIK „NUR EIN BRAINCHANGER IST EIN GAMECHANGER“ Unser Gehirn ist ein notorischer Lügner! Deshalb müssen wir unsere mentale Intelligenz schulen. Das Wissen darüber, wie Denken funktioniert und welche Auswirkungen es auf uns hat, kann alles verändern: Von Gesundheit und Beziehung bis zu Karriere und wirtschaftlichem Erfolg. Doch um die Funktionsweisen des menschlichen Gehirns kreisen im- mer noch eine Menge Mythen. Als ersten Mythos entlarvt der Neurobiologe Markus Täuber in seinem neuen Werk „Falsch gedacht!“ unsere Tendenz, das Ich zu übersteigern: Der übermäßige Einsatz von Lob etwa, ob in der Erziehung oder Führung, führt nicht zu besserer Leistung, sondern zu Ego-Problemen des Gelobten. Einen weiteren Mythos sieht er in der Über- schätzung unserer Intuition: Nur der gleich- berechtigte Dialog zwischen Kopf und Bauch lässt uns die richtigen Entscheidungen tref- fen. Und auch die Idee, dass nur der Wille zum Erfolg führt, wenn es um Verän de rungen geht, enttarnt der Hirnforscher als Mythos. Die Willensanstrengung ist für den kurz- fristigen Veränderungsschritt unabdingbar, muss aber für den nachhaltigen Erfolg durch Gewohnheiten ersetzt werden, die über Routinen etabliert werden. Diesen Strategie- wechsel zur Zielerreichung vollziehen nur wenige, weshalb Veränderungen meist schei- tern. „Erfolg beginnt im Kopf und bleibt leider oft auch dort“, resümiert Täuber die Problematik gängiger Motivationsansätze. Die mentale Intelligenz trainieren Die Welt, in der wir leben, ist leider nicht immer beständig, gerecht und sicher. Gerade die Pandemie verdeutlicht uns das knallhart. „Je mehr wir auf Widerstand zu Dingen gehen, die wir nicht kontrollieren können, umso größer das Drama in unseren Köpfen“, betont der Neurobiologe. Seine Lösung: Das Training unserer mentalen Intelligenz. Sie hilft uns bei der Bewältigung von Krisen und Herausforderungen sowie bei massiven Veränderungen unseres beruflichen und privaten Alltags durch die Digitalisierung und Ökologisierung. „Wir befinden uns mit- ten im größten Change der Menschheits- geschichte“, so Täuber, der überzeugt ist: „Wer seine mentale Intelligenz schult, geht als Sieger hervor.“ Sein Tipp: Gedanken um- wandeln und das Gehirn neu aufstellen, denn als Relikt aus der Steinzeit führt uns unser Geist häufig in die Irre. Das Gehirn denkt egozentrisch, liebt die Ver - gangenheit und neigt dazu, sich in sinnlosen Gedankenkreisläufen zu verlieren. Durch mentale Intelligenz ist es uns möglich, die eigenen Gedanken wahrzunehmen und zu kontrollieren. Und genau das zeigt Täuber dem Leser in seinem Buch mit vielen Tipps und Experimenten. Die gute Nachricht: Men tale Intelligenz ist trainierbar. Und je besser sie ausgeprägt ist, umso selbstbe stimm - ter ist unser Leben. „Die Nutzbarmachung des Ver standes, um Aufgaben zu lösen (IQ), aber auch ein Verständnis für eigene wie fremde Gefühle (emotionale Intelligenz (EQ) gehören zu einem erfüllten, wirkungs- vollen Leben. Aber erst mentale Intelligenz ver voll ständigt das Trio unserer grundsätz- lichen Formen der Intelligenz. Wenn wir unsere mentale Intelligenz entfalten und Gedanken richtig nutzen, können wir über uns selbst hinauswachsen und uns mit ihnen unser Wunsch-Gehirn basteln. Wir arran- gieren uns mit der Realität und entdecken Chancen, statt sie zu bekämpfen. Ein sehr empfehlenswerter, humorvoller und er - kennt nis reicher Leitfaden hin zu mehr in- nerer Stärke, den man in diesen Zeiten gut brauchen kann. (RedTT) „Das Gehirn hat nicht die Aufgabe, uns glücklich zu machen – es trägt aber sehr wohl das Potenzial dazu in sich.“ Marcus Täuber www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 35

MARKT & TECHNIK DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE DIE AMBIVALENZ DER DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE Künftige Kundenerwartungen können (eigentlich) nicht erfüllt werden! Wahrscheinlich sorgt diese Aussage bei einigen erst einmal für Verwunderung. Und um es bereits vor- weg zu nehmen: Ja, sie mag etwas überspitzt sein. Jedoch adressiert sie eine kritische Thematik im Digital Customer Experience Management, die unsere Kunden und Partner täglich vor Herausforderungen stellt. Sie möchten ihren Kunden eine exzellente Experience bie- ten. Gleichzeitig können und sollen sie aber nur wenige Daten der Nutzer speichern und nutzbar machen. Aber nun von vorne. Customer Experience ist in der heutigen Zeit nicht mehr nur ein einfacher Hype. Es handelt sich um einen essen - ziellen Trend, der klare Differenzierung schafft. Mag es als DCX, CX oder CEM betitelt sein, so haben alle Bezeichnungen ein ge- meinsames Ziel: die immensen und steigenden Erwartungen eines jeden Kunden über die gesamte Customer Journey zu erfüllen und bestmöglich punktuell zu übertreffen. Das begünstigt nicht nur das Markenimage und die Conversion, sondern schafft auch einen deut- lichen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten. Digital Customer Experience erfordert eine starke Personalisierung Hinsichtlich der digitalen CX reicht es jedoch nicht mehr, die Kun- den generalisiert anzusprechen. Vielmehr muss der Personalisierungs - grad auf allen Kanälen, wie beispielsweise der Website, im E-Mail- Marketing oder auch im Customer Service, steigen. Warum? Die Kunden erwarten, dass ihre Bedürfnisse und Probleme schnell und zielgerichtet gelöst werden. Das zeigt auch eine von SAP durchgeführte Studie, die die größten Störfaktoren und Abwanderungsgründe analysiert. Die Ergebnisse machen deutlich, dass sich die Mehrheit der Befragten über die Fol gen von unzureichender Personalisierung beklagt. Und daraus resul tieren schließlich mögliche Abwanderungsgründe. Abhilfe schaf- fen hier CRM Systeme, die automatisiert die Experience über diverse Touchpoints verknüpfen und anheben. Damit können Webseiten in Echtzeit personalisiert werden. Der Customer Service erhält mit Next Best Actions notwendige Informationen über den Kunden. Und darüber hinaus kann das Marketing regelbasierte Marketing Auto- mation für diverse Kanäle ausspielen. Das alles, um nicht nur dem Nutzer bedürfnisgerecht in Echtzeit Informationen bereitzustellen, sondern natürlich auch, um Verkäufe automatisiert voranzutreiben. i e d u t s r e h c u a r b r e V s i r b y H P A S h c a n 1 1 n o i s i V : e l l e u Q Personalisierung erfordert persönliche Daten und somit einen Eingriff in die Privatsphäre Personalisierung und der effektive Einsatz der CRM Systeme be- deutet allerdings, dass Unternehmen vorgelagert persönliche Daten des Nutzers sammeln und zentral speichern müssen. Sie benötigen demnach nicht nur demografische Daten, sondern auch Daten über deren Interessen, Interaktionen mit den Touchpoints und Trans - aktionen. Denn nur so können sie daraus Ableitungen treffen, um das Erlebnis nachhaltig zu verbessern. Daten zu erheben und zu speichern, stellt in der Realität jedoch eine Hürde dar. Nicht nur 36 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE MARKT & TECHNIK 1 1 n o i s i V : e l l e u Q die starken Limitierungen durch die DSGVO und die andauernde Unklarheit über ihre Auslegung sind ein Faktor. Auch die Ein- schränkung der Nutzung von seitenübergreifenden Cookies in den neusten Browserversionen gilt als heraus fordernd. Außerdem zeigt sich zunehmend, dass sich Nutzer ihrer Daten missbraucht fühlen und kritisch im Umgang mit deren Freigabe sind. 86% der Probanden aus der o.g. SAP Studie sehen die Verwendung ihrer Daten ohne Freigabe als kritischen Pain Point an. Auch bei Formularen, die im Lead Nurturing eine essenzielle Rolle einnehmen und für die Personalisierung ein wichtiges Input Tool darstellen, ist diese Thematik omnipräsent. Denn auch hier sind Nutzer zögerlich (mich eingeschlossen), welche Daten sie preisgeben und hinterfragen, ob diese wirklich relevant sind. Die Diskrepanz der Digital Customer Experience Einerseits erwarten Nutzer also ein personalisiertes Erlebnis mit der Marke. Andererseits besteht ein hoher Schwellenwert, den es zu über- winden gilt, wenn persönliche Daten mit Unternehmen geteilt wer- den. Eine offensichtliche Diskrepanz! Ich werde an dieser Stelle nicht näher darauf eingehen, warum diese Diskrepanz entstanden ist. Oder in welchem Umfang die DSGVO dies tiefer beeinflusst. Diverse Datenmissbräuche und Datensammlungswahn, gepaart mit starker medialer Aufmerksamkeit haben bestimmt einen großen Anteil daran gehabt. Vielmehr werde ich einen Lösungsansatz aufzeigen, der simpel, aber in der ganzheitlichen Umsetzung effektiv sein kann. Feingefühl bei den Daten, verknüpft mit einer detaillierten technologischen Roadmap Die Lösung des vermeintlichen Problems beginnt mit der fundierten Analyse der Customer Journey – empirisch, analytisch und durch Workshops. Hierdurch wird ein Gesamtüberblick über die Kun- denerfahrung mit der Marke geschaffen. Dieser legt transparent, welche Touchpoints starken Optimierungsbedarf hinsichtlich des Kundenerlebnisses haben. Durch diese Erkenntnisse ist es möglich, die fundierte Digitalstrategie und Roadmap der nächsten Jahre auf- zusetzen und in einzelne konkrete Optimierungs-Use-Cases aufzu- gliedern. Hierbei ist nicht entscheidend, dass diese Use-Cases bereits detailliert geplant und beziffert sind. Vielmehr sollte dies so fein konzipiert werden, dass man unter- scheiden kann, welche Daten für Personalisierungszwecke zukünftig wirklich relevant sind. Außerdem soll es dadurch möglich sein, ein effizientes Mapping zum auszuspielenden Content herzustellen. Hiermit wird nachgelagert genau evaluiert, an welcher Stelle man welche Daten aktiv erhebt, beispielsweise in Form eines Lead For- mulares. Wichtig ist, dass man dem Nutzer auch klar und deutlich kommuniziert, für welchen Zweck dessen Daten benötigt werden, um den Missbrauch zu senken. Auch die passive Datenerhebung, wie z.B. das Tracking des Klick- verhalten oder die Page View Time, sollte man offen in Datenschutz und Cookie Mitteilungen kommunizieren. Nach der DSGVO darf dies nicht nur eine wirkungslose Pop-Up Meldungen sein. Stattdessen muss der Nutzer die Möglichkeit bekommen, aktiv das Tracking auszuschalten. Kreative Ansätze, verbunden mit einem Gamification Faktor, können dabei den Verlust an Visits deutlich verringern. Diese offene Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil beim Aufbau eines vertrauensvollen Markenimages, das die Schwelle des Kunden zur Datenfreigabe senkt. Fazit: Digital Customer Experience mit Transparenz und Vertrauen Um Personalisierungsoffensiven weiterhin zu ermöglichen, sollten Unternehmen die Datenerhebung also aufgrund von Bedenken nicht zu stark limitieren. Gegenteilig darf dies jedoch auch nicht in einer Datensammlungsflut enden. Das Ziel ist, mit einer klaren Roadmap relevante Daten zu identifizieren und dem Kunden das Misstrauen und die Angst zu nehmen, für Personalisierung notwendige Daten freizugeben. Denn eine konkrete und transparente Kom- munikation, gepaart mit einem starken Markenwert, schafft Vertrauen. Und begünstig dadurch eine langfristige Kun- denbeziehung hin zur holistischen digitalen Customer Experience. Christoph Korsten, CEX-Consultant, Vision11 www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 37

BRANCHEN & PRAXIS VERTRIEBSPRAXIS ZUM SCHEITERN VERURTEILT: Warum Unternehmen erfolgreicher sind, wenn sie Kunden auch einmal ablehnen Unternehmer und ihre Mitarbeiter kennen das: Ein Kun- denauftrag wird bearbeitet, alle geben sich Mühe und investieren Zeit, aber der Kunde ist mit dem Ergebnis nicht zufrieden. Trotz aller Bemühungen fühlt er sich nicht abgeholt oder die Ergebnisse entsprechen nicht seinen Vorstellungen. Dieses Problem kennt wohl jeder Unternehmer. Tatsache ist, dass viele Neukunden hauptsächlich über den Ansatz Profit gewonnen werden. Das ist natürlich auch ein wichtiger Faktor, doch nur verkaufen um des Verkaufens Willen, kann die Produktivität eines Unter- nehmens auf Dauer massiv einschränken – und den guten Ruf ruinieren. Umsatz ist nicht gleich umsetzen Umsatz, Gewinn, Wachstum – das sind die ersten Faktoren, an denen Geschäftsführer den Erfolg ihres Unternehmens messen. An- geboten und verkauft werden sollte jedoch nur das, was auch wirklich möglich ist. Un - ternehmen sollten ihre Spezialisierungen und Kompetenzen ermitteln, dazu stehen und nur diese Leistungen anbieten. Doch oft ist genau das nicht der Fall. Um Kunden zu ge - winnen und Abschlüsse zu generieren, werden die Kernkompetenzen und mögliche Leistun - gen im Sinne der Kundenwünsche ausge- dehnt und Zugeständnisse gemacht. Was in Absprache oder auf dem Papier so einfach klingt, sind jedoch oft genau die Fallstricke, über die Unternehmen dann bei der Um- setzung fallen. Mitarbeiter stehen dann vor der Heraus forderung, möglichst sofort eine Lösung zu liefern, versuchen dies und brin- gen nach ihren Kräften die bestmöglichen Resultate, die jedoch im Zweifelsfall nicht das abbilden, was der Kunde wünscht. Der ist unzufrieden, Mitarbeiter überlastet, andere Kunden werden währenddessen vernachläs- sigt und wer Pech hat, verliert am Ende eher Umsatz, als das dieser generiert wird. Oft führt das intern zu noch mehr Druck, um die Einbußen wettzumachen und es werden noch unpassendere Projekte angenommen – es entsteht ein Teufelskreis. Passende Projekte annehmen Unpassende Kundenprojekte fressen wert- volle Ressourcen, Ideenreichtum und Antrieb in Unternehmen. Mitarbeitermotivation und Produktivität sinken. Langfristig gesehen ist das Gift für den Erfolg eines Unternehmens. Effektiver, produktiver und erfolgreicher agie- ren Unternehmen, wenn Geschäftsführung und Vertriebsabteilung nur solche Kunden- projekte annehmen, die auch wirklich zum Leistungsspektrum passen. Denn zufriedene Kunden, Erfolge, Gewinne und angenehmes Arbeiten stehen in Wechselwirkung zuein- ander und beeinflussen sich gegenseitig. Wer sich traut, nur Projekte und Aufträge anzu- nehmen, die optimal in das Leistungsspek- trum passen, wird diese Kunden zufrieden- stellen. Passen die Kundenanforderungen und stimmt die Ebene der Kommunikation, liegen beide sozusagen auf einer Wellenlänge, wirkt sich das auf alle Bereiche positiv aus. Agieren Mitarbeiter in den Bereichen, in denen sie sich als Profis auszeichnen, sind sie routinierter, schneller und dabei wesent- lich produktiver. Es besteht eine größere Nähe zum Kunden und die Innovationskraft ist in solchen Projekten größer, da sie nicht erzwungen wird, sondern sich im Verlauf von selbst entwickelt. Am Ende bieten der- artige Projekte oder Aufträge nicht nur einen hohen Mehrwert für den Kunden, sondern sind eine gute Voraussetzung für eine lange Kundenbindung sowie weitere Kundenge- winnung über Empfehlungsmarketing. Oliver Kerner ist Vertriebstrainer und Gründer von OK-Training 38 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

GEWÄHLT ZUM KUNDENSERVICE DES JAHRES BRANCHEN & PRAXIS „WE KEEP OUR PROMISES!“ So lautete das interne Motto mit dem die Rajapack GmbH im Mai 2020 die Testphase des Audits und Wettbewerbs „Gewählt zum Kundenservice des Jahres“ einläutete. Mit der Teilnahme am Audit hatte sich das Team hohe Ziele gesetzt, die während einer Pandemie mit ebenso großen Herausforderungen einhergingen. Mit Teamgeist und In- novationskraft hat es das Unternehmen auf den ersten Platz in der Kategorie „Bürobedarf und Betriebsausstattung“ geschafft. Von Beginn an war klar, dass das Ergebnis, unabhängig von einem erhöhten Aufkommen und internen Umstrukturierun - gen, zu den besten zählen sollte. “Kundenzufriedenheit hat bei uns höchste Priorität, das positive Feedback, das wir am Tele - fon, per E-Mail oder via ekomi erhalten haben, hat uns veran lasst, uns bei „Gewählt zum Kundenservice des Jahres“ zu bewer ben”, erzählt die Kundenserviceleiterin Christina Gauland. Die Strategie zum Sieg war so simpel wie erfolgreich: “Das Fundament für be- geisterte Kunden sind begeisterte Mitarbeiter”, so Gauland weiter. Die Maxime war also gesetzt: Mit vereinten Kräften zum Sieg! Dafür haben sich die Kundenserviceleiterin und ihr Team einiges einfallen lassen. Zunächst wurde ein Award-Team gebildet, das den Mitarbeitern mit pfiffigen Ideen, wie einem eigens dafür gedrehten Video, den Ablauf des Wettbewerbs mit Zeitschiene und Bewer- tungskriterien vorstellte. „Mit Beginn der Bewertungsphase waren alle Mitarbeiter sensibilisiert durch das Video, die Gespräche, die Dekoration des Gebäudes und durch ein persönliches Kick-Off- Paket. Überall im Gebäude begegnete einem unser internes Motto #wekeepourpromises. Das gesamte Raja Team war hoch motiviert, die Auszeichnung nach Hause zu holen. Man spürte Vorfreude und Anspannung im gesamten Team. Trotz Corona und dem wechseln- den Anteil an Mitarbeitern, die im mobilen Arbeiten unterwegs GEWÄHLT ZUM KUNDENSERVICE DES JAHRES Das bereits international bekannte Audit „Gewählt zum Kundenservice des Jahres“ prüft seit 2020 auch in Deutschland im Rah- men einer 10-wöchigen Mystery-Testreihe die Erlebnisse und Erfahrungen von Verbrauchern mit dem Kunden service von Unternehmen. Ziel ist die Kundenservice- qualität damit langfristig zu verbessern: Alle Hintergründe zu den Tests, der Methodik sowie weitere Preisträger finden Sie unter: www.kundenservicedesjahres.de „Man kann sagen, dass der Wett bewerb in der eher un sicheren Corona-Zeit ein positiver Einfluss war, etwas das Kontinuität gegeben hat und die Teams trotz räumlicher Trennung zusammenschweißen konnte.“ Christina Gauland, Kundenserviceleiterin Rajapack GmbH waren, entstand ein abteilungsübergreifendes Gefühl von Zusammen- gehörigkeit und Motivation. Ja, man kann sagen, dass der Wettbe- werb in der eher unsicheren Corona-Zeit ein positiver Einfluss war, etwas das über 10 Wochen Kontinuität gegeben hat und die Teams trotz räumlicher Trennung zusammenschweißen konnte“, resümiert Christina Gauland die Stimmung und Vorbereitung auf das Audit. Raja hat mehr als deutlich gezeigt, dass gemeinsame Ziele vor allem durch gemeinsames Handeln erreicht werden können. Diese Phi - losophie und die Maßnahmen, die von der Kundenserviceleitung sowie vom Team selbst ausgearbeitet und umgesetzt wurden, waren die Grundlage für eine so erfolgreiche Performance im Wettbewerb. Diese Herangehensweise ist für das Unternehmen jedoch nicht nur während eines Audits grundlegend, unterstreicht die Kundenservice - leiterin: „Wir leben bei Raja eine Duz-Kultur, flache Hierarchien und sind der Überzeugung, dass Mitarbeiter nur ihr volles Potential für die Firma einsetzen, wenn sie sich wohl fühlen und man ihnen die Mittel gibt, d.h. sie befähigt, sich aktiv ins Unternehmen ein- zubringen, die gelebte Kultur und Projekte mitzugestalten.“ Das Ergebnis spricht für sich: Das Kundenservice Team holte sich für 2021 das Gewinner-Siegel. Christina Gauland beschrieb den Moment wie folgt: „Als dann feststand, dass wir tatsächlich gewonnen haben – die begehrte Trophäe „Gewählt zum Kundenservice des Jahres 2021 in der Kategorie Bürobedarf und Betriebsausstattung“ in den Händen halten durften, war die Freude riesig. Die gemeinsame Produktion eines Jubel-Videos hat dann alle nochmals motiviert und verdeutlicht, dass wir es ALLE gemeinsam schaffen können, dass wir ein tolles Team sind mit einem tollen Kundenservice.“ www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 39

BUCHER + SUTER DIGITAL HEALTH HIER erfahren Sie mehr ! www.bucher- suter.com/ health/de Service Center von Krankenkassen: KOMMUNIZIEREN SIE DIGITAL! Sehr geehrte Geschäftsführer, Kundenservice- und IT-Leiter. Liebe Verantwortliche für digitale Kommunikation und Innovation Management, gemeinsam mit Ihnen wollen wir von Cisco und Bucher + Suter Kundenbedürfnissen proaktiv begegnen. Wussten Sie, dass Deutschland und die Schweiz im Digital-Health-Ländervergleich unter den Schlusslichtern sind? Und das, obwohl rund 11 Prozent des BIP ins Gesundheitswesen fließen! Acht Fachverbände der industriellen Gesundheitswirtschaft sind sich einig: Deutschland soll zum eHealth-Standort wer- den. Hierfür haben sie sich zum Bündnis eHealth Zielbild zusammengeschlossen. Wir können mit unserem Know-how und unseren Produkten einen enormen Beitrag zur Digita- lisierung der Servicecenter von Gesundheitskassen leisten. Doch zuerst sind Sie dran. Stellen Sie sich folgende Fragen: • Wie bewerben meine Kundenberater – im Rahmen der Richtlinien – proaktiv die aktuellsten Angebote? • Warum sollten Menschen zu meiner Versicherung wechseln? Ist nur der Preis entscheidend oder gibt es auch Leistungsvorteile im Kundenservice? • Hat meine Gesundheitskasse Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität im Blick? • Was motiviert Versicherte, mit meiner Krankenkasse Kontakt aufzunehmen und zu interagieren? • Wie gut führt meine Krankenkasse den Versorgungsauftrag in der digitalen Kommunikation aus? • Wie berät und begleitet meine Gesundheitskasse vertrauensvoll Versicherte und Interessierte? 40 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

DIGITAL HEALTH BUCHER + SUTER Sie verstehen nur Bahnhof? Dann besuchen Sie uns unter www.bucher-suter.com/health Aus guten Gründen: Vertrauen Sie Cisco und Bucher + Suter 20 Jahre praktische Erfahrung, zahlreiche Servicecenter-Projekte mit gesetzlichen Krankenkassen – davon profitieren Sie. Wir haben das Wissen, das Können und vor allem den Spaß daran, Lösungen exakt für Ihre Bedürfnisse zu entwickeln. Und wenn es auf dem Weg eine Hürde gibt, dann sehen wir das sportlich und meistern sie mit Anlauf! Bisher haben wir jedes eHealth-Ziel erreicht, bestimmt auch bald Ihres. Mit der Krankenkassen-Initiative von Cisco und Bucher + Suter können Sie Ihr Servicecenter auf dem eHealth- Podest positionieren. Nutzen Sie diese Möglichkeit – für sich und Ihre Versicherten. Ihr künftiges Kundencenter überzeugt durch: • Gebündelte Kontaktkanäle und KI-Bots Wir bündeln die Kontaktkanäle, damit Ihre Kunden Sie jederzeit über verschiedene Kanäle erreichen können. Administrative und wiederkehrende Anfragen und Geschäftsprozesse automatisieren wir mithilfe von Voice- und Chatbots. • Erreichbarkeitsmanagement und Omnichannel Routing Damit können Sie Anfragen best- und schnellstmöglich beantworten. • Einheitliche Desktop-Strategie Die Benutzeroberfläche ist barrierefrei für Kundenberater und durchgängig protokollierbar. • Integration der Fachabteilungen Binden Sie Ihre Fallmanager und Sachbearbeiter in dieselbe Applikation ein. • Supervisor Management Durch intuitives Supervisor Management steuern Sie Ihr Servicecenter zentral, barrierefrei und webbasiert. • Analysen mit Microsoft Power BI Sie profitieren von einheitlichen und durchgehenden Reportings und Analysen aller gewünschten KPIs. • Einheitliche Kommunikation mit Cisco Webex Ob vor Ort oder im Homeoffice – mit Cisco Webex erhalten Sie modernste, nahtlose und sichere Team-Kommunikation. • Sicher arbeiten von zu Hause Auch im Homeoffice entspricht unsere Lösung Ihren Sicherheitsanforderungen. • Private Cloud DSGVO-konform Machen Sie sich frei von den Aufwänden des eigenen IT-Betriebs. K O N TA K T Sie möchten mehr über moderne Kundencenter erfahren? Ich bin Ihr direkter Ansprechpartner: Mein Name ist Matthias Rose, ich bin Senior Berater für Servicecenter- Integrationen bei Bucher + Suter. Seit über 20 Jahren höre ich zu, um zu verstehen was Sie sagen, damit die Dinge so funktionieren wie sie gedacht sind. Ich genieße großes Vertrauen von namhaften Krankenkassen. Email: matthias.rose@bucher-suter.com Tel: +49 6251 8622 632 LinkedIn: www.linkedin.com/in/matthias-rose www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 41

BRANCHEN & PRAXIS TIME TO TALK TIME TO TALK CARSTEN NEUGRODDA IST NEUER GESCHÄFTSFÜHRER DES KVD Am 15. März 2021 hat Carsten Neugrodda offiziell die Geschäftsführung des Service- Verband KVD e. V. übernommen. Die Verbandsarbeit ist für ihn als langjähriges KVD Beiratsmitglied nicht neu und er kennt das Netzwerk, die Mitglieder, deren Wünsche und Bedürfnisse. Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung im Service, Marketing, Vertrieb, Business Deve lop ment und Produktmanagement, will er den Verband gezielt stärken und weiter ausbauen. TeleTalk hat mit ihm über aktuelle Herausforderungen gesprochen und darüber, wie er den KVD in die digitale Zukunft führen will. 42 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

TeleTalk: Carsten Neugrodda, Sie übernehmen Ihre neue Aufgabe in einer bisher nie dagewesenen gesamtgesellschaftlichen Krisensituation. Welche aktuellen Herausforderungen sehen Sie? Carsten Neugrodda: Natürlich ist es ein enormes Problem, wenn durch politische Vorgaben Business verhindert wird. Wenn beispiels- weise Menschen nicht mehr reisen dürfen, haben Airlines ein Thema. Das Gleiche gilt im kulturellen Bereich und auch für andere Branchen. Da spielt es keine Rolle, wie wirtschaftlich stabil man grundsätzlich aufgestellt ist. Andererseits ist die Pandemie auch Katalysator für Entwicklungen, wie die Digitalisierung und die Veränderung der Arbeitswelt. Außerdem erleben wir, dass langfristig vorhergesagte Innovationszyklen plötzlich greifbar sind, beispielweise die E-Mo- bilität oder die Auswirkung digitaler Kommunikationsplattformen auf Geschäftsreisen. Und dann gibt es noch die wirklich großen Fragen wie den Klimawandel oder den demografischen Wandel für die es leider keine schnelle Impfung gibt. Wie müssen die Strategien Ihrer Meinung nach aussehen, um den notwendigen Change erfolgreich umzusetzen? Wo brauchen wir einen neuen Mindset? Was wir brauchen ist Mut, neues Denken, Agilität und Nachhaltig - keit! Natürlich sind das erst einmal Buzzwords und deshalb möchte ich sie erklären: Wir müssen uns dazu als erstes folgende Frage stellen: Was ist das disruptive Element für mein Geschäftsmodell? Denn wenn wir uns diese Frage nicht selbst stellen, wird früher oder später jemand anderes hierauf eine Antwort finden. Wir können Angst davor haben, Entwicklungen negieren und nach (staatlicher) Regu - lierung rufen oder wir entwickeln dieses disruptive Element selbst, erweitern damit unser Geschäftsmodell und sichern unsere Zukunft. Außerdem müssen wir uns davon verabschieden, immer alles perfekt machen zu wollen. Das kostet zu viel Zeit. Die Corona-Pandemie hat uns gelehrt, dass es auf die Schnelligkeit ankommt. Unterneh- men, die schnell reagiert haben, konnten sich besser behaupten als andere. Das bedeutet mit funktionierenden Produkten und Services an den Markt zu gehen und dann schnell und iterativ Verbesserungen im Sinne des Kundennutzens nachzuschieben. Was bedeuten diese Entwicklungen für die Verbandsarbeit und wie sieht der Weg des KVD in die digitale Zukunft aus? Für uns ergibt sich daraus die zentrale Frage, wie wir unsere Mit - glie der dabei unterstützen können, ihren Kunden ein großartiges Serviceerlebnis zu bieten. Dabei haben wir den Anspruch, Guide und Enabler zugleich zu sein und untermauern das mit neuen Formaten, wie beispielsweise mit dem „KVD Service Radar“, welches nach Einfluss faktoren für das Service-Business sucht und beschreibt, wie Unternehmen diese Faktoren für sich adaptieren können. Das Be- sondere daran ist, dass wir hier die Erfahrung und Expertise unserer Mitglieder nutzen und somit viele unterschiedliche Praxisbeispiele TIME TO TALK BRANCHEN & PRAXIS bieten. Ein Element dabei sind Whitepaper zu verschiedenen The- menbereichen und der Ausbau unserer interaktiven Formate, wie der „KVD Service-Treff@Clubhouse“, mit dem wir für ein etabliertes Format ein zusätzliches Medium nutzen. Überhaupt wollen wir unsere Präsenz in den sozialen Netzwerken noch stärker ausbauen, dort unsere Kompetenz beweisen und so neben der Betreuung un- serer Mitglieder neue Zielgruppen ansprechen und gewinnen, die den Verband bisher noch nicht kennen. Wichtig ist uns dabei, unsere Mitglieder und an dere Unternehmen in einen Austausch zu bringen, bei dem sie voneinander und miteinander lernen können. „Was wir jetzt brauchen ist Mut, neues Denken, Agilität und Nachhaltigkeit!“ Durch die Pandemie ist der KVD mit dem KVD Service Congress als langjährig etablierte Veranstaltung neue digitale Wege ge- gangen. Wie sieht das Verbands-Networking der Zukunft aus? Wir werden auch in diesem Jahr - wieder im November - einen digi- talen Service Congress veranstalten, allerdings mit neuer Ausrichtung. Die vergangenen Monate haben bewiesen, dass digitale Veranstal- tungen funktionieren und einige Vorteile bieten. In den kommenden Jahren werden sicherlich viele neue Features und Möglichkeiten hinsichtlich User Experience und Networking hinzugefügt. Auch wir werden weiterhin auf digitale Events setzen. Auf der anderen Seite haben wir als Menschen den Wunsch nach persönlich en Kon- takten, sodass auch Präsenzveranstaltungen weiterhin ihren Platz bei uns finden werden. Wahrscheinlich ist also ein Nebeneinander von Digital-, Hybrid- und Präsenzveranstaltungen, wobei wir auch wieder einen Präsenz-Congress durchführen werden. Und was prägt den Menschen Carsten Neugrodda? (lacht)… Ich hoffe, doch auch im beruflichen Kontext als Mensch gesehen zu werden. Mir ist es sehr wichtig, mein Gegenüber – egal in welcher Situation – fair und respektvoll zu behandeln. Ansonsten sind mir natürlich meine Familie und Freunde sehr wichtig. Meine Familie ist mein Zuhause und meine Freunde geben mir ein gutes Gefühl, erden mich und fangen mich auf. Einen Ausgleich finde ich im Sport, ich bin passionierter Volleyball-Spieler, und bei einem guten Buch, aus dem ich – wenn es kein spannender Krimi ist – auch immer wieder neue Ideen generiere. www.service-verband.de www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 43

BRANCHEN & PRAXIS CCV-GASTBEITRAG CCV-Gastbeitrag DAS HOMEOFFICE ERFORDERT PROFESSIONELLE BETRIEBSSTRUKTUREN Viele Menschen arbeiten pandemiebedingt seit rund einem Jahr ganz oder teilweise im Homeoffice - größtenteils als Provisorium. Remote Work Pionier und Praxisexperte Thomas Dehler beschreibt, wie Unternehmen Betriebsstrukturen professionalisieren können und sollten. Denn Corona geht, das Homeoffice bleibt! Mit dem ersten Lockdown letzten Jahres haben zahlreiche Unternehmen ihren Beschäftigten erstmals das Arbeiten im Homeoffice ermöglicht. Es sollte eine Notlösung werden, ein Provisorium auf Zeit, in der Hoffnung, dass baldige Normalität zurückkehrt und mit ihr die Beschäftigten wieder ins gewohnte Büro-Umfeld. Heute, über ein Jahr später, ist klar: Die Arbeitswelt hat sich während der Pandemie zum „New Normal“ gewandelt. Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer haben die dezentrale Arbeitsorganisation kennen und schätzen gelernt - mit all ihren Vorzügen und Herausforderungen. Die jüngste Bitkom-Befragung zum Thema Homeoffice kommt zum Ergebnis, dass nach der Pandemie rund 35% aller Erwerbstätigen ganz oder teilweise im Homeoffice arbeiten werden. Im Vergleich zu 2019 stellt das eine Verdopplung dar. Insoweit ist klar: Das Homeoffice wird auch nach Corona im Trend liegen. Unternehmen, die diese „neue Normalität“ bewusst ausblenden, verpassen die Chance, produktive, flexible und sichere Betriebsstrukturen umzusetzen. Gleichzeitig riskieren diese Unternehmen die IT-Sicherheit, die Datensicherheit und im Wett- bewerb um qualifizierte Mitarbeiter/innen im Abseits zu landen. Homeoffice-Pflicht durch Corona- Arbeitsschutzverordnung Seit dem 27.1.2021 gilt die neue SARS-CoV-2-Arbeitsschutz - verordnung, kurz Corona-Arbeitsschutzverordnung (ASVO). Laut Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) gilt diese Ver- ordnung zunächst bis zum 30.4.2021. Demnach ist der Arbeitgeber „verpflichtet, den Beschäftigten zu ermöglichen, alle Tätigkeiten, die sich dafür eignen, in ihrer Wohnung (Homeoffice) auszuführen“ oder zu begründen, weshalb kein Homeoffice möglich ist. Thomas Dehler Thomas Dehler ist Gründer und Geschäftsführer der GEFTA mbH, die Unternehmen bei der Professionalisierung von dezentralen Arbeitsstrukturen begleitet. Mit „Trusted Secure Desktop“ hat Dehler eine Datensicherheits-Software für den Betrieb im Homeoffice entwickelt. www.datenschutz-im-homeoffice.de/blog 44 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

CCV-GASTBEITRAG BRANCHEN & PRAXIS Die „Nichtverfügbarkeit benötigter IT-Ausstattung“ stellt laut BMAS- Website hingegen nur eine „vorübergehende“ Begründung dar. Anders formuliert: Fehlende Geschäftsrechner stellen keinen dauerhaften Ablehnungsgrund dar. Alternativ kann der Arbeitgeber den privaten PC des Beschäftigten für berufliche Zwecke erlauben und unter Einsatz von Software-Lösungen sogar sicher und DSGVO-konform. Der private PC ist möglich, wenn die geschäftliche Nutzung klar getrennt ist Unternehmen stellen ihren Homeoffice-Beschäftigten meistens einen Geschäftsrechner zur Verfügung. Doch nicht in allen Unternehmen stehen entsprechende Ressourcen zur Verfügung. In diesen Fällen erlauben Arbeitgeber die Nutzung privater PCs. Bring Your Own Device (kurz: BYOD) nennt sich diese Praxis, die durch die Pan- demie neuen Auftrieb erlebt. Auf diese Weise können Beschäftigte relativ schnell und einfach aus dem Büro Zuhause arbeiten. Doch weder bringt der Einsatz von Geschäftsrechnern automatisch eine höhere Sicherheit, noch ist ein privater Rechner am Arbeitsplatz grundsätzlich unsicher. Vielmehr kommt es darauf an, ob die private und geschäftliche Nutzung auf dem Rechner klar voneinander ge- trennt sind. Entsprechend sollten Unternehmen dafür sorgen, dass geschäftliche Daten nicht auf dem privaten PC gespeichert werden können und andererseits möglicherweise kompromittierte private Daten auf einem Geschäftsrechner nicht in die Unternehmens-IT gelangen. Eine technische Trennung zwischen dienstlichen und privaten Daten ist aus Sicht der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) sogar Pflicht. Es kommt somit darauf an, in welcher Form und Wirksamkeit die technischen und organisatorischen Verfahren zur Erreichung der Kontroll- und Schutzziele für diese Betriebsform modifiziert wurden. Der Telearbeitsplatz als Basis für sichere Betriebsstrukturen Bei der Arbeit im Homeoffice sind Beschäftigte den größten Teil der Zeit auf sich selbst gestellt. Doch die Risiken für die Datensicherheit im Homeoffice sind ungleich größer als am Arbeitsplatz in der Firma, wie das Bundesamt für Sicherheit (BSI) im Bericht zur IT- Sicherheitslage dargelegt hat. Die Sicherheitskonzepte, wie sie in der Büroumgebung angewendet werden, sind für die Homeoffice- Umgebung daher eher unzureichend. Dabei kann das Homeoffice theoretisch überall sein. Doch unabhängig davon, wo sich das Home - office befindet: Im Fall, dass personenbezogene Daten wie z.B. Kundendaten verarbeitet werden, bleiben Arbeitgeber und Auftrag- geber in der Pflicht, die Maßgaben der DSGVO einzuhalten. In der logischen Konsequenz sprechen Unternehmen, die sichere Betriebs- strukturen anstreben, nicht mehr vom „Homeoffice“ oder vom mo- bilen Arbeitsplatz, sondern vom fest vereinbarten „Telearbeitsplatz“. Maßnahmen, die jeder Verantwortliche kennen und erfüllen sollte Die eigentliche Herausforderung betrifft die Umsetzung des Ver- einbarten. Sowohl der Datenschutz (nach DSGVO) als auch die IT-Sicherheit haben den Anspruch mögliche IT-Sicherheitsrisiken auf ein Minimum zu reduzieren bzw. zu vermeiden. An der Stelle sind geeignete technische und organisatorische Maßnahmen nötig, die mindestens folgende Aspekte abdecken: n den Raum, in dem der Homeoffice-Beschäftigte arbeitet n die eindeutige Identitätsfeststellung des Beschäftigten n die Hardware, die der Beschäftigte im Homeoffice verwendet n die verschlüsselte Internetverbindung (VPN), die der Beschäftigte im Homeoffice nutzt n die Zugriffsrechte und Berechtigungen des Beschäftigten n die Security Awareness des Beschäftigten Die Prüfung von Raum und Mensch In der Praxisrealität kommen Auftraggeber und Auftragsverarbeiter (OSPs) ihren gesetzlich vorgeschriebenen Kontrollpflichten kaum nach. Es bleibt in der Regel bei der Vereinbarung und beim blinden Vertrauen, dass das Vereinbarte umgesetzt wird. Vor dem Trend der zunehmenden Virtualisierung und Dezentralisierung von Arbeits- plätzen - auch nach der Pandemie - ein Kardinalsfehler. Für eine Überprüfung des Arbeitsortes sind nicht zwingend vor Ort Besuche nötig bzw. im Fall von Homeoffice schwierig zu realisieren. Alternativ bieten sich Webcam-basierte Raumprüfungen an, die in Zusammen- arbeit und Abstimmung mit dem Homeoffice-Beschäftigten erfolgen, wodurch eine hohe Akzeptanz gewährleistet ist, oder zumindest die persönliche Erklärung zu räumlichen und örtlichen Gegebenheiten per Fragebogen. Die Zeit für Provisorien ist vorbei. Sichere und verlässliche Betriebsstrukturen für „Homeoffice“-Strukturen sind möglich! www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 45

„Es ist nicht nur Raum, den man vermisst. Man vermisst die Menschen darin. Die Begegnungen. Den Zufall vor allem“ Gerhard Matzig, Redakteur bei der Süddeutschen Zeitung DER BÜROIMMOBILIEN- MARKT DER ZUKUNFT Die Corona-Krise verändert, wie und wo wir arbeiten – und somit auch die Funktion des Arbeitsplatzes. Büros werden zu Räumen der Begegnung und mentalen Berührung. Der Resonanzraum ersetzt den Präsenzraum. Diese Entwicklung bietet gesundheitliche Herausforderungen, aber auch Vorteile für die körperlich-geistige Balance. Eine wichtige, bleibende Veränderung der Covid-19-Pande- mie ist die Stärkung des Homeoffice mit der Folge, dass da- durch nicht nur die Zahl der benötigten Büroimmobilien flächen sinkt, sondern sich auch die Anforderungen an Büros ver än- dern. Büros sind immer weniger Orte, an denen still vor sich hin gearbeitet wird, sondern sie wandeln sich zu Räumen der Be- geg nung und zu Orten, an denen Menschen mental berührt werden wollen. Vor allem kreative Arbeit lässt sich besser im Austausch mit anderen umsetzen. Extrovertierte und kommunikationsfreudige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen laufen im Homeoffice Gefahr zu vereinsamen (Maas 2020). Und dann bleibt noch die Frage, was mit den vielen leerstehenden Flächen passieren soll, die entstehen, wenn Arbeitgeber ihre Belegschaften dauerhaft ins Homeoffice entlassen. Eine neue Idee dazu kommt jetzt aus Finn- land: Da werden Büros zu Vertical Farms. 46 46 TeleTalk TeleTalk 2/2021 2/2021 www.teletalk.de www.teletalk.de

NEW WORK BRANCHEN & PRAXIS „Das Extrem-Homeofficing hat uns sensibel dafür gemacht, was moderne Büros leisten können und wofür wir jeden Tag tatsächlich dorthin fahren: Weil es eben nicht nur ein Arbeits-Ort ist, sondern ein Sozial-Ort, ein Kult-Ort. Das Büro wird zum Flagship-Store der neuen Arbeitswelt.“ Franz Kühmayer, New-Work- Experte, Zukunftsinstitut Gemeinschaftsflächen noch zunehmen werden. Wenn Mitar- beiter, die viel von zuhause aus arbeiten, ins Büro kommen, dann ja meist für den Austausch untereinander. Weniger, um konzentriert zu arbeiten“, sagt etwa Frank Karcher, Personal- leiter Deutschland von Tata Consultancy Services. Das IT-Unter- nehmen beschäftigt weltweit 450.000 Mitarbeiter und strebt langfristig eine Präsenzzeit von nur noch 25 Prozent im Büro an (Bergmann 2020). Arbeitspsychologinnen und Architekten wie beispielsweise Gerhard Matzig, Redakteur bei der Süddeutschen Zeitung, fordern nun, die Büros so umzugestalten, dass sie der neuen Arbeitsrealität entsprechen – durch die Einrichtung neuer Denk- und Sozialräume. „Es ist nicht nur Raum, den man ver- misst. Man vermisst die Menschen darin. Die Begegnungen. Den Zufall vor allem“. All das muss in der Büroarchitektur von morgen bewusst herbeigeführt werden. Prognose Architektinnen und Arbeitspsychologen werden das Feld der Gestaltung einer Büroarchitektur und -ausstattung, die sich an den Bedürfnissen der Menschen orientiert, in Zukunft neu erobern können: Die Unternehmensverantwortlichen brauchen Rat und Unterstützung bei der Umgestaltung und Umnutzung bestehender Büroflächen. Diese können zumindest teilweise genutzt werden, um Gesundheit und Wohlgefühl der Mitar - beitenden zu stärken – und damit nicht zuletzt auch deren Pro- duktivität: durch Flächen, die für kreative Arbeit, Entspannung und Pausen, den Power Nap in der Mittagspause, Sport- und Bewegungsangebote oder die Anbindung an moderne Urban- Nature-Optionen zum Einsatz kommen. Corinna Mühlhausen, Zukunftsinstitut, Healthreport 2022 Homeoffice etabliert sich Die meisten Unternehmensverantwortlichen haben überaus positive Erfahrungen mit der Arbeit im Homeoffice gesammelt und möchten ihren Mitarbeitern auch über das Ende der Krise hinaus die Möglichkeit geben, von zuhause oder von einem Ort ihrer Wahl aus zu arbeiten – und die Angestellten nehmen diese Option mehrheitlich sehr positiv auf. Eine Umfrage des Fraunhofer-Instituts für Angewandte Informationstechnik FIT, die auch über einen längeren Zeitraum die Veränderungen analy siert, kommt zum Ergebnis, dass ein Großteil der befragten Personen in Deutschland gut mit der neuen Arbeitssituation zurechtkommt. Und das über alle Branchen hinweg, sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Die Auswertung zeigt zudem, dass sich im zeitlichen Verlauf die Zufriedenheit und die Performance – vor allem die individuelle – erhöht hat. „Für die Unternehmen gibt es keinen einfachen Weg zurück zu alten Büro-Routinen“, resümiert der stellvertre - tende Institutsleiter Prof. Wolfgang Prinz (Fraunhofer FIT 2020). Der Charme der zufälligen Büro-Begegnung Allerdings wird sich durch diese Entwicklung nicht nur die ins- gesamt benötigte Büroimmobilien-Fläche verändern, sondern auch die Nutzung der Räume: „Wir gehen davon aus, dass www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 47

BRANCHEN & PRAXIS OMNICHANNEL ENGAGEMENT Mareike Tatic, Sales Director DACH, Infobip OMNICHANNEL UND INDIVIDUALITÄT ALS CX-ERFOLGSFAKTOREN Unternehmen agieren derzeit auf einem Markt, auf dem ein hyperkompetitiver Wettbewerb herrscht: ein Markt, der mit neuen Ereignissen wie Lockdowns, Social Distancing und Ausgangssperren zu kämpfen hat. Das bedeutet, dass alle um die Aufmerksamkeit der Verbraucher buhlen. Und das zu einer Zeit, in der sich die Verbraucher schon seit längerem von der Menge der Informationen, die sie erhalten, überwältigt fühlen – seien es Informationen, die sie von Unternehmen erhalten, von der Regierung, von Gleich- gesinnten oder den Medien. Gleichzeitig entdecken Kunden alte und neue Wege, über die sie auch mit Unterneh - men interagieren können und wollen. Chat- Apps, E-Mail, Nachrichten, Videoanrufe und andere digitale Kommunikationsformen sind heute allesamt gemeinsame Brücken für menschliche Interaktionen - und fest in unserem Alltag verankert. Aufgrund ihrer Benutzerfreundlichkeit und Bequemlichkeit werden sie langsam, aber sicher zu integralen Bestandteilen sämtlicher Kommunikation. fühlen? Bevor Unternehmen versuchen, diese Herausforderung durch den Einsatz neuer Technologien zu lösen, sollten sie die Situa - tion zum Anlass nehmen, ihren Gesamt - ansatz zu analysieren und zu überdenken. Wie können sich also Unternehmen an diese überwältigende Digitalisierung der gesamten Kommunikation anpassen? Und wie gelingt es ihnen, nachhaltige Bindungen auch mit Personengruppen herzustellen, die zum ersten Mal digital „unterwegs“ sind und die sich zu diesem Wechsel teilweise gezwungen Individualität wertschätzen Jeder Mensch ist anders. Auch wenn das eigentlich jedem klar ist, folgen viele Unter- nehmen bei der Markenkommunikation noch immer einem wenig differenzierten „One size fits all“-Ansatz - wird schon allen 48 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

OMNICHANNEL ENGAGEMENT BRANCHEN & PRAXIS „Jeder Mensch ist anders, deshalb passt der „One size fits all“- Ansatz schon lange nicht mehr!“ irgendwie passen, die Botschaft wird schon ankommen. Unzählige Marken behandeln ihre Kunden in deren Wahrnehmung nicht als Individuen. Eine Studie von Infobip hat gezeigt, dass 74% der Verbraucher der Meinung sind, dass der Kommunikation von Marken eine persönliche, menschliche Verbindung fehlt*. Dies führt zu einer Ent- fremdung zwischen Unternehmen und ihren Kunden, die Folgen hat: Fast die Hälfte (47 %) der Verbraucher gibt an, dass sie unpersönliche Botschaften ignorieren, das heißt, die Botschaft kommt eben nicht an. Marken sollten also die Individualität jedes Einzelnen schätzen und Plattformen inte- grieren, die es ihnen ermöglichen, effektive Kommunikation zum richtigen Zeitpunkt über eine Reihe verschiedener Kanäle zu liefern. Denn eine ganzheitliche, persona li - sierte, allumfassende Customer Experience bildet die Grundlage für erfolgreiche, dauer - hafte Kundenbeziehungen. Auch wenn wir es heute vielfach mit kontaktloser mensch- licher Interaktion zu tun haben, bedeutet das nicht, dass die Interaktion gesichtslos sein darf. Als Unternehmen müssen Sie sich neu überlegen, wie Sie online kommunizie- ren und was für Sie funktioniert. Ihre digi- talen Kanäle sind jetzt das Gesicht Ihres Unternehmens und sie müssen im Umgang mit allen Kunden den richtigen emotionalen und nutzbringenden Ton treffen. Kommunikationskanäle neu einschätzen Gerade jetzt ist es wichtiger denn je, eine Omnichannel-Strategie zu verfolgen, die eine nahtlose Interaktion mit den Kunden ermöglicht. Verbraucher sind bei der Wahl des Kanals, über den Unternehmen mit ih- nen kommunizieren, gar nicht immer so kritisch - vorausgesetzt, Unternehmen geben relevante Informationen im richtigen Format und zur richtigen Zeit weiter. Tatsächlich ergab die bereits erwähnte Untersuchung weiterhin, dass es bei den Kanalpräferenzen keinen eindeutigen Gewinner gibt. Mehr als die Hälfte der Befragten gaben keinen bevorzugten Kanal für den Empfang von Markenkommunikation an. Allerdings sind 35% der Kunden seit der Pandemie gerne bereit, sich auf digitalen Kanälen mit Un - ternehmen zu beschäftigen - und ich gehe davon aus, dass diese Zahl noch weiter steigen wird. Unternehmen dürfen die Chance nicht ver- passen, einen einheitlichen Ansatz zu ent- wickeln, der alle Zielgruppen über eine Viel- zahl von Kanälen erreicht und der es ihnen erlaubt, auf die sich ändernden Vorlieben und Konsumgewohnheiten der Verbraucher entsprechend zu reagieren. Gesprächskanäle wie beispielsweise WhatsApp werden bei den Verbrauchern immer beliebter und auch das mobile App-Messaging verzeichnet einen Anstieg. Ohne Omnichannel-Strategie wird es zukünftig schwierig, jene tieferen Bezie- hungen aufzubauen, die für beide Seiten langfristig einen Wert darstellen. „Unternehmen, die versuchen ihre Kunden wirklich zu verstehen, sind erfolgreicher.“ Qualität zählt 21% der Kunden haben, unabhängig von ihrer Altersklasse, aufgrund der Qualität der Kommunikation während des Lockdowns die Marke gewechselt. Was bedeutet in die- sem Zusammenhang bessere Qualität der Kommunikation? Es bedeutet, dass Unter- nehmen ihre Botschaften personalisieren und diese nutzen, um auf Kundenverhalten zu reagieren. Die größten Erfolgschancen haben die Unternehmen, die versuchen, ihre Kunden wirklich zu verstehen und die gewonnenen Erkenntnisse nutzen, um eine individuelle Kommunikationsstrategie aufzubauen, unabhängig von demografi- schen Segmentierungen. Der Lohn solcher Anstrengungen sind loyalere Kunden. 30 % der Befragten gaben an, dass sie loyaler wer- den, wenn die Kommunikation stimmt. Wir alle kennen die Altersklassen, in die Verbrau - cher üblicherweise eingeteilt werden: Millen - nials, Gen X, Gen Z, Babyboomer und so weiter. Diese Kategorisierung kann auch durchaus nützlich sein, aber Unternehmen müssen sich darüber im Klaren sein, dass es auch innerhalb dieser Alterskategorien essen - tielle Unterschiede gibt. Millennials zum Beispiel sind keine einheitliche Gruppe, die alle dieselben Präferenzen haben - es gibt große Unterschiede innerhalb dieser Grup- pe. Es ergibt einfach keinen Sinn, zum Bei- spiel davon auszugehen, dass ein 25-Jähriger die gleichen Kommunikationspräferenzen hat wie beispielsweise ein 34-Jähriger. Allen Altersklassen eigen ist jedoch die zu neh men - de Bereitschaft, digitale Kommunikation zu nutzen. Fast die Hälfte (46 %) der Befragten stimmen zu, dass die Technologie seit dem Ausbruch der Pandemie eine größere Rolle dabei spielt, wie sie mit Unternehmen und Marken umgehen. Customer Engagement 202x - digital und individuell Vor der Pandemie war der digitale Wandel insbesondere für neue, digital versierte Kun- den wichtig. Mittlerweile spielt er auch für jene demografischen Gruppen, die erst seit kurzem den Online-Handel entdeckt haben, eine Schlüsselrolle. Deshalb müssen Custo- mer Engagement Lösungen sowohl für die Kunden, die Vorreiter der Digitalisierung sind, als auch für die Kunden, die der Tech- nologie hinterherhinken, geeignet sein. Viele Unternehmen werden dieses Jahr nutzen, ihre digitale Transformation auf die richtige Art und Weise zu beschleunigen. Denn wann, wenn nicht jetzt, ist es an der Zeit, neu zu denken und Kommunikation neu zu gestal- ten - immer mit Blick auf die Individualität der einzelnen Kunden. Mareike Tatic ist Sales Director DACH bei Infobip Kontakt: Mareike.Tatic@infobip.com *Quelle: Infobip Customer Survey (Censuswide-Umfrage unter 6.048 Verbrauchern in UK, Frankreich und Spanien, Juli 2020). Der Info- bip-Report „Create Moments of Human Connection” (nur in Englisch verfügbar), der weitere Umfrageergebnisse enthält, kann über die Seite https://www.infobip.com/ blog/create-moments-of-human- connection zum Download angefordert werden. www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 49

BRANCHEN & PRAXIS ZUKUNFT TRAINING ZUKUNFT TRAINING: VOLLKOST ODER SNACKS? Wissensernährung neu gedacht In Sachen Training und Weiterbildung hat die Krise viele Trainer und Coaches auf Nulldiät gesetzt. Unternehmen stornierten von einem auf den anderen Tag sämtliche Präsenztrai- nings. Mitarbeitende wurden ins Home-Office geschickt. Personalentwicklung fand ent - weder online oder gar nicht statt. Heute, ein Jahr später, wissen wir, dass die Welt der Personalentwicklung nicht stehengeblieben ist. Sie hat sich verändert. Und nicht alles ist schlechter geworden. Im Gegenteil! Der bisherige Kochstil Bis Mitte des letzten Jahres war fast jede Trainingsanfrage gleich - bedeutend mit einem 8-Stunden Präsenztraining. Doch plötzlich waren ganz andere Themen relevant: „Wie führe ich aus dem Home-Office“ oder „DOs and DONTs in Online-Meetings“. Der Webinar-Markt wurde überflutet, es mussten neue Koch-Ideen her, die den Teilnehmenden schmecken, ihre Weiterentwicklung un - terstützen und die vor allem auch Spaß machen. Doch nach 6-8- Stunden Online-Training ist man nicht nur als Trainerin müde. Alle Teilnehmenden sind erschöpft und „überfüttert“ mit Wissen. Das war auch nach einem Tag Präsenztraining so, allerdings anders. Nach einem Online-Training ist man allein, plötzlich Ruhe, kein sanfter Ausklang. Kein netter Small-Talk zum Abschluss mit den Teilnehmenden. „Meeting für alle beenden“ und aus! Nur Fasten geht auch nicht Von der Vollkost zur Fasten-Kur Von der bisher präferierten Trainings-Vollkost auf strenge Nulldiät zu wechseln ist keine Lösung für die Zukunft! Denn gerade das Thema Home-Office hat neue Unsicherheiten mit sich gebracht: im Umgang der Mitarbeiter miteinander, durch das Auftreten von Performance- Einbrüchen oder aufgrund von Zweifeln, ob die Mitar beiter zuhause überhaupt produktiv arbeiten können. Mitarbeitende im Home-Office wurden oft allein gelassen, weil der informelle (Wissens-)Austausch nicht mehr wie gewohnt stattfinden konnte. Doch es gibt weiterhin den Hunger und auch die Notwendigkeit nach Weiterentwicklung der Mitarbeitenden und natürlich auch der Führungskräfte. Allerdings unter einer neuen Prämisse: Training und Weiterbildung sind wei - terhin gewünscht, nur nicht in Präsenz von anderen Teilnehmenden. Für TrainerInnen bedeutete dies: Der Kochstil muss sich ändern! Nach einem Jahr Online-Marathon setzte Verdruss ein. Viele mochten auch nicht mehr den ganzen Tag vor der Kamera sitzen. Sich von Meeting zu Meeting klicken, ohne dabei den netten Small-Talk mit den Kollegen*innen abhalten zu können. Eine Online-Müdig - keit machte sich breit. Doch in jeder Krise steckt bekanntlich eine Chance. Die ungewollte Diät mit der Umstellung auf das Fasten hat den Blickwinkel verändert und zu der Erkenntnis geführt, dass eine Kombination von Online- und Präsenzformaten eine wertvolle Nahrungsergänzung hin zu einer gesunden und nachhaltigen Wissensernährung ergeben können. Eine mögliche Alternative: Wissenssnacks Ein Kunde hat im letzten Jahr alle Präsenztrainings aufgrund der Corona-Pandemie abgesagt und auf Mitte 2021 verschoben. Er 50 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

ZUKUNFT TRAINING BRANCHEN & PRAXIS „Ich finde diese kurzen Inputs fast noch geschickter als eine längere Schulung: Der Mensch kann nur eine gewisse Menge an Daten auf einmal aufnehmen und mit kurzen Schulungen ist eher sichergestellt, dass etwas hängenbleibt.“ Zwischen den Online-Sessions bekommen die Teilnehmenden ein Arbeitsheft, mit dem sie dann Gesprächssituationen mit Kunden no tieren können. So gibt es im späteren Präsenztraining genügend Praxis beispiele, um damit nah an der Realität trainieren zu können. Diese Art von kurzen Lerneinheiten war keine neue Erfindung, sie ist unter dem Begriff Micro-Learning bekannt. Der Unterschied ist: hier handelt es sich nicht um Software, sondern um mich selbst als Trainerin im direkten Kontakt mit den Lernenden. Kurze, fokussierte Online-Trainings, die auf ein bestimmtes Lernergebnis zugeschnitten sind, können so gestaltet werden, dass sie einen eigen ständigen Snack bilden, der einen gezielten Lernprozess ermöglicht. Als Teil eines längeren Lernpfades, in diesem Fall „Professionelle Kommu- nikation am Telefon“. Snacks für Zwischendurch sind gut Die Vorteile der Online-Snacks: das Wissen wird häppchenweise vermittelt und kann so besser verdaut werden. Die Teilnehmenden können gut bei der Sache bleiben, weil sich die Konzentrationsphase auf einen kurzen Zeitraum beschränkt. Auch aus Sicht der Unterneh - men ist dies eine wertvolle Alternative: die Teilnehmenden müssen nur für 2-3 Stunden verplant werden und nicht für einen kompletten Tag. Die Einnahme von Snacks über einen längeren Zeitraum sichert die Nachhaltigkeit und den Transfer der Trainingsinhalte in den Arbeitsalltag. Doch es gibt auch Nebenwirkungen dieser Snacks: Die Erfahrung zeigt, dass Themen, die mit Ängsten oder Befürchtun - gen verbunden sind, die ein großes Vertrauen voraussetzen, in diesem Format nur schwer oder gar nicht umgesetzt werden können. Tipps zur erfolgreichen Wissensernährung Was passiert nun mit den geplanten Präsenztrainings? Werden sie durchgeführt werden können? In diesem Falle ja. Eine Kombination aus Vollkost und Snacks führt hier zu einer Sicherung des Transfers und der Nachhaltigkeit. Doch in Zukunft muss mit den Kunden individuell entschieden werden, wie der beste Weg zum besten Er- gebnis aussieht. Denn die Erfahrung hat gezeigt, dass grundlegende Wissensinhalte, wie etwa der Aufbau eines Sales-Prozesses, durchaus als Snacks serviert werden können. In unterschiedlicher Größe und mit unterschiedlichen zeitlichen Abständen. Komplexe Themen, die beispielsweise innere Widerstände hervorrufen, sollten nach wie vor in Präsenz durchgeführt werden. Es stellt sich also nicht die Frage: Vollkost oder Snacks, sondern genießen Sie beides und sprechen Sie vorher mit dem Ernäh- rungsberater*in und Koch/Köchin Ihres Vertrauens. Tanja Dill, Trainerin & Coach, tanjadill.com Tanja Dill, Trainerin & Coach hatte die Hoffnung, zu diesem Zeitpunkt wieder gemeinsam die Präsenztrainings durchführen lassen zu können. Es ging um das Thema „Gelungene und professionelle Kommunikation am Telefon im Kundenservice“. Ich fragte spontan: „Und was passiert in der Zwischenzeit mit der Kommunikation zum Kunden? Wollen Sie das einfach brach liegen lassen bis zum nächsten Jahr?“ Die klare Ant - wort war: „Nein! Dafür steht das Thema zu sehr im Mittelpunkt.“ Doch was tun? Die Präsenztrainings in Online-Trainings verwandeln? Nein! Das Thema war behaftet mit inneren Hürden seitens der Teilnehmenden. Es ist wichtig, die Leute persönlich zu sehen und kennenzulernen, eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffen. Deshalb entschieden wir uns für eine sogenannte „Snack-Reihe“ bis zur eigent lichen „Vollkost“, dem Präsenztraining. Die Zubereitung der Snacks Die Trainings wurden so aufgebaut, dass alle Teilnehmenden zu einer einstündigen Kick-Off Online-Session eingeladen wurden. Ziel war das gegenseitige Kennenlernen. Daraufhin wurde eine Erwartungs - ab frage (anonym) in die Runde geschickt mit verschiedenen Frage - stel lungen zum zukünftigen Kommunikationstraining (z. B. „Für welche Gesprächssituationen am Telefon wünsche ich mir noch Tipps oder Handlungsalternativen?“). Die Antworten wurden ge- clustert und in Blöcke sortiert. Aufbauend auf diesen Ergebnissen wurden nun die „Snacks“ vorbereitet. Jeden Monat findet nun eine einstündige Online-Session mit ca. 20 Teilnehmenden statt. Und da ich als Trainerin grundsätzlich keine Frontalbeschallung schätze, sind meine Snacks als interaktive Lerneinheiten angelegt, mit Diskussionspunkten und offenen Fragerunden zu dem jeweiligen Thema. Das Ergebnis nach einer internen Umfrage war, dass diese kurzen Online-Formate mit jeweils einem Thema sehr gut auf ge - nommen werden. Ein konkretes Feedback lautet: www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 51

BRANCHEN & PRAXIS STANDPUNKT DIE SACHE MIT DEM HOMEOFFICE Wir alle erleben, dass es ja plötzlich doch geht – die Sache mit dem Homeoffice. Wir treffen uns auf Zoom, Skype, Microsoft Teams und vielen anderen Plattformen mehr. Und merken, dass das ja ganz ordentlich klappt. Ergo: DAS wird sich durchsetzen und so erhalten auch die vermeintlichen Experten wieder mal ihren Zuspruch, die es ja schon immer so vorausgesagt haben. Aber Hand aufs Herz: Meinen Sie, das kommt jetzt wirklich? Oder anders gefragt: Wird das bleiben, was da gerade ist? Führen Sie Ihre Mitarbeitenden nur noch via Homeoffice? Sehen Sie Ihre Ge - schäfts partner ab jetzt lieber als Torso, also vor allem mit der oberen Körperhälfte in halb unscharfen Bildern und via regelmäßig unter- brochenen Digitalleitungen? Können Sie alle Bedenken bei Seite legen und die Tatsache mehr oder minder ignorieren, dass die Infrastruktur im hochzivilisierten Land eben doch nicht so weit ist, wie man uns glaubhaft versicherte? Meiner Meinung nach wird genau das, was die digitalen Hellseher so preisen, so nicht eintreten. Es wird sich in der Folge wohl tatsäch - lich viel Digitales durchsetzen und sogar zur Normalität werden. Wir alle erleben die Chancen, die darin stecken und sehen, was alles eben sehr gut auch virtuell oder digital funktioniert. Das ist das eine. Und wie schön, dass viele dabei sogar die Angst vor Technik, Fehlern und Ungewohntem verlieren, sich aus der berüchtigten Komfortzone ein Stück hinaus bewegt haben. Doch was könnte tatsächlich bleiben? These 1: Die Digitalisierung wird als etwas Selbstverständliches Einzug halten. Gleichzeitig bemerken wir die Grenzen digitaler Kommunikation. Wir erleben fehlende Nähe, produzieren viele Missverständnisse und sehen realistisch, dass eben genau das Digitale nicht alles kann. Wer Menschen nur noch über Bildschirme sieht, nimmt deren Emotion nicht gleich wahr. Man distanziert sich in der Tat. Fragen Sie einmal Großeltern, wie sie ihre Enkel in den letzten Wochen vermisst haben. Dieses Problem von emotionaler Nähe löst auch kein Meeting im digitalen Raum. Die Aussage eines Kunden – seines Zeichens Führungskraft in einem Technologie-Unternehmen – in diesen Tagen bringt es auf den Punkt: „Bitte führen Sie das nächste Führungscoaching wieder physisch durch. Kommen Sie vorbei. Die Gruppe ist überschaubar und ich sage Ihnen: unsere Führungskräfte haben es so etwas von satt, ständig in die Bildschirme zu starren. Der Hunger nach realen Begegnungen ist größer denn je. Selbst bei denen, die sonst liebend gerne alles vom PC aus machen.“ These 2: Chefs erkennen: Menschen kann man vertrauen Die Grenzen der Digitalisierung werden sichtbar. Führen könnte wohl hybrider werden. Ihre Mitarbeitenden nutzen für Projekt die Chance, auch mal einen Tag in Ruhe von zu Hause aus zu arbeiten. Verkaufsleiter müssen nicht alle Außendienstler für ein Statusmeeting am Montagmorgen durch das ganze Land anreisen lassen. Das spart nicht nur Zeit, die ein Verkäufer besser in die Marktbearbeitung investiert, sondern schont auch noch die Umwelt. Und es spielt auf einen wesentlichen Beziehungsfaktor ein: Chefs haben gesehen, dass man anderen Menschen vertrauen kann. Mit- arbeiter haben erlebt, dass Vertrauen auch antreibt, motiviert und mobilisiert. Digitalisierung wird sich durchsetzen, aber klar abgrenzen. Denn Technik birgt die Gefahr, dass Menschen zu schnell etwas glauben – denn sie erzeugt die Illusion der Präzision. Für die einen stellt es sich daher so dar, als sei die digitale Kommunikation vom Olymp des Hypes heruntergestiegen, während sie für manch andere aus dem Loch des Teufels hervor geklommen ist. Wir haben den kriti- schen Umgang mit diesen Technologien noch nicht gelernt. Das könnten wir genau jetzt tun! Stefan Häseli ist Kommunikationstrainer, Keynote-Speaker, Moderator und Autor 52 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

ANBIETER BUSINESS GUIDE BUSINESS-GUIDE Produkte und Anbieter auf einen Blick TeleTalk Interactive: Whitepaper & Fachbeiträge im Download – Seite 58/59 INHALT Workforce-Management Software 61 Rekrutierung / Qualifizierung / Zeitarbeit 61 Servicerufnummern 61 Beratung und Consulting 62 Gesamtlösungen für Contact Center 62 Outbound: Telefonmarketing / CC-Dienstleister 62 Inbound: Telefonmarketing / CC-Dienstleister 63 Headsets / Audio-Video-Lösungen 64 Contact Center & CRM Software 64 Arbeitsplatzgestaltung und Akustik-Lösungen 64 Unified Messaging / Sprachverarbeitung TK- und ACD-Systeme 64-65 Wählhilfe/Dialer 65 KI-basierte Text- und Sprachassistenten 65 Workforce- Management Software Servicerufnummern Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Rekrutierung Qualifizierung Zeitarbeit Die Mainzer dtms GmbH ist ein führender Anbieter von Contact Center-Lösungen und Customer In- telligence-Technologien im deutschsprachigen Raum. Das dtms-Portfolio reicht dabei von Service-Ruf- nummern aus über 100 Ländern, über Plattformen zur Steuerung der telefonischen Erreichbarkeit von Unternehmen, bis hin zum Einsatz von künstlicher Intelligenz zur automatisierten Beantwortung von Kundenanfragen. Besonders die cloudbasierten ACD-, IVR-, Multichannel- und KI-Lösungen ma- chen die dtms zum Innovationsführer im Bereich intelligenter und effizienter Kundeninteraktion. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 53

BUSINESS GUIDE ANBIETER Beratung und Consulting Gesamtlösungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Lösungen für Cisco Contact Center Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de Outbound: Telefonmarketing Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Integration und Applikationsentwicklung • Outbound- und Kampagnen- management • Telefonie/Dialer-Lösungen • Multichannel • E-mail / Chat / SMS / Outbound / Inbound info@teleconnect-service.com www.teleconnect-service.com Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Teleconnect & Service GmbH Neuhofweg 7 85716 Unterschleißheim Tel.: +49 (89) 374 05 79 - 0 Fax.: +49 (89) 374 05 79 - 1 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. 54 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

ANBIETER BUSINESS GUIDE #sogehtteamwork Service begeistert Kunden – Kunden schaffen Potentiale! TREND Service GmbH In der Fleute 100 42389 Wuppertal phone: 0800 - 25 15 800 fax: 0202 - 25 15 305 mail: info@trend-service.de net: www.trend-service.de Branchenkenntnisse und -schwerpunkte: Verlage, Mode, Sport, Versandhandel, Gesund - heitswesen, Maschinenbau, Investitionsgüter - industrie, Versicherungen, Telekommunikation, IT-Branche, Öffentliche Einrichtungen, Nahrungsmittel und Getränke Outbound: ·Kundenpflege und Kundenbetreuung ·Kundenakquisition / Telefonverkauf ·Adressqualifizierung / Terminvereinbarungen ·Marktforschung und Kundenbefragungen ·Kundenrückgewinnung / Fachhandelsbetreuung ·Offene Telefonmarketing Schulungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Inbound: Telefonmarketing regiocom.com Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Erreichbarkeit ist Qualität! TREND Service GmbH In der Fleute 100 42389 Wuppertal phone: 0800 - 25 15 800 fax: 0202 - 25 15 305 mail: info@trend-service.de net: www.trend-service.de Branchenkenntnisse und -schwerpunkte: Verlage, Mode, Sport, Versandhandel, Gesund - heitswesen, Maschinenbau, Investitionsgüter - industrie, Versicherungen, Telekommunikation, IT-Branche, Öffentliche Einrichtungen, Nahrungsmittel und Getränke Inbound: ·Anzeigen- und Bestellannahmen ·Info- und Kundenservice – Hotlines ·Telefonzentralen mit Vermittlung ·User Help Desk und Beschwerdemanagement ·IVR – Lösungen, Ansagenproduktion ·E-Mail und Fax-Bearbeitung JETZT auf teletalk.de Die Ausgabe 1/2021 mit aktuellen Marktübersichten als E-Paper! Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Hier erhalten Sie die aktuelle Ausgabe als E-Paper www.teletalk.de 2/2021 TeleTalk 55

BUSINESS GUIDE ANBIETER Headsets/ Audio-Video-Lösungen Contact Center und CRM Software Arbeitsplatzgestaltung und Akustik-Lösungen - In- / Outbound - CRM - Workflow - Ticketingsystem - Kampagnen- management Hessen-Homburg-Platz 1 63452 Hanau Tel.: +49 (6181) 9701-0 Mail: info@grutzeck.de Web: www.grutzeck.de CRM- und Contactcenter-Software Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Unified Messaging und Sprachverarbeitung ––– TK- und ACD-Systeme Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Telefonie trifft Anthropomatik. Wir bringen Ihre Applikationen ans Telefon ! Heppenheimer Str. 23 68309 Mannheim +49 (621) 33892-0 Lucien.Feiereisen@flintec.de www.flintec.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. 56 TeleTalk 2/2021 www.teletalk.de

ANBIETER BUSINESS GUIDE F I R S T C H O I C E KI-basierte Sprachassistenten SemanticEdge GmbH Kaiserin-Augusta-Allee 10 -11 10553 Berlin Tel (030) 345077-0 info@semanticedge.de www.semanticedge.de • Voice Bots / Voice Portale • Voice Assistants (Alexa und Google Assistant) • Textchat • Multikanal-Intelligenz • Pay-per-Use-Lösungen Der Cloud Dialer. www.dialfire.com Der Cloud Dialer. www.dialfire.com Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. DialogMaster Einfach nur telefonieren D D D D D D D D D • Preview, Power und Predictive Dialing • Benutzerfreundliche Web-Lösung • Integriertes Kampagnenmanagement • Leistungsstarke Echtzeit-Auswertungen • Preiswert und modular Sympalog Voice Soluons GmbH Tel.: 09131/616610 KarlZuckerStr. 10 91052 Erlangen Fax: 09131/6166120 EMail: sales@sympalog.de Internet: www.sympalog.de CT Technologies, Inc.|Av. des Morgines12|CH-1213 Petit-Lancy Telefon: +41(848)300 200|Fax: +41(848)300 201 info@ct-technologies.com www.ct-technologies.com| Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Wählhilfe / Dialer KI-basierte Text-und Sprachassistenten F I R S T C H O I C E KI-basierte Sprachassistenten SemanticEdge GmbH Kaiserin-Augusta-Allee 10 -11 10553 Berlin Tel (030) 345077-0 info@semanticedge.de www.semanticedge.de • Voice Bots / Voice Portale • Voice Assistants (Alexa und Google Assistant) • Textchat • Multikanal-Intelligenz • Pay-per-Use-Lösungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Wissen, was Sache ist. Jetzt anmelden! www.teletalk.de /newsletter Mit dem TeleTalk Branchen-Newsletter sind Sie immer auf dem Laufenden.

TELETALK INTERACTIVE: F A C H B E I T R Ä G E I M D O W N L O A D Staffelstabübergabe bei AC Süppmayer Wenn das Stadion zur Digitalen Erlebniszone wird Better Service - Better Business Den Kundenservice in Zeiten des Wandels stärken Work@Home nach Corona Sicherheit? Von den Besten lernen Die DIY-Revolution für die Kundenbindung KI: So viel Sein liegt hinter dem Schein Intelligente Touchpoints und gebündelte Prozesse im Selfservice Mit RPA und Künstlicher Intelligenz sinnvolll automatisieren Smart Working: Arbeitswelten neu denken Highspeed-Recruiting in der Pandemie Audiolösungen für das Zeitalter des Hybriden Arbeitens Digitalisierung der Arbeitswelt meistern Digitalisierung & Selfservice: EVU u. Netzbetreiber Wofür braucht es Consulter? Jubiläums-Story: 20 Jahre Novomind Zusammenspiel Mensch & Maschine Kosten oder Aus bildung sparen: Die Lösung – Blended Learning Hybride KI-Agenten auf dem Vormarsch Weitere Fachbeiträge und Whitepaper finden Sie auf teletalk.de – Rubrik Wissen • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

TELETALK INTERACTIVE: F A C H B E I T R Ä G E I M D O W N L O A D Digitalisierung mit einer Potenzial-Analyse starten Business as unusual - Neue Rolle für Contact Center Mehr Resultate im Outsourcing erzielen Der Nearshore Trend im Kundenservice Familienunternehmen: Symbiose aus Tradition und Innovation Bessere Kundenerlebnisse über alle Geräte hinweg TeleTalk Marktführer Anbieter-& Produkte in Marktübersichten übersichtlich gelistet Tech-Special: Digitalisierung als Chance • Menschen • Technologien • Lösungen HIER GEHT’S ZU IHREN TELETALK-ABOS Profitieren Sie von der Kombination aus Fachmagazin, Branchenportal und Newsletter. • Lesen • Informieren • Recherchieren • Downloaden Immer up-to-date! TeleTalk-Newsletter TeleTalk Abo IMPRESSUM Anschrift des Verlages telepublic Verlag GmbH & Co. Medien KG Friesenstraße 14 · D-30161 Hannover Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 400 · Fax: +49 (0)511 / 33 48 - 499 www.teletalk.de ISSN 0944-0690 Herausgeber Olav V. Strawe-Higuchi Geschäftsführung Manuela Micheli-Liebsch (V.i.S.d.P.) E-Mail: Micheli-Liebsch@teletalk.de Redaktion Manuela Micheli-Liebsch E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Rüdiger Mühlhausen E-Mail: muehlhausen@teletalk.de Lorenz Liebsch E-Mail: liebsch@teletalk.de Layout JLGrafik, J. Lüdtke · Hannover E-Mail: info@jlgrafik.de Vertrieb/Kundenservice/Anzeigenverkauf E-Mail: Kundenservice@teletalk.de Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 417 Druck Silber Druck OHG, Lohfelden Erscheinungsweise monatlich www.teletalk.de/abo Anzeigenpreise Es gelten die Anzeigenpreise der Mediadaten 2019 Das Magazin TeleTalk sowie alle enthaltenen einzelnen Beiträ- ge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck nur mit Genehmigung des Verlags. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

ADAPT 100-Serie Der perfekte Einstieg ins hybride Arbeiten Die neue ADAPT 100-Serie wurde konzipiert und entwickelt, um den Anforderungen des hybriden Arbeitsplatzes von heute gerecht zu werden. Die nächste Generation des ADAPT 100 umfasst Varianten, die für Microsoft Teams zertiﬁziert und für UC optimiert sind. Das bedeutet, dass Sie über die spezielle Teams-Taste direkt in Microsoft Teams-Meetings mit hoher Audioqualität einsteigen können. Der diskrete Mikrofonarm des ADAPT 100 ermöglicht eine professionelle Gesprächsqualität, damit Sie an jedem Arbeitsort, ob im Büro oder zu Hause, am Ball bleiben. Die neu gestalteten Ohrpolster bieten großartigen Komfort und Geräuschdämpfung. Zusammen mit intelligenten Audiotechnologien erhalten Sie eine komfortable Audiolösung, die Ihre Produktivität und Leistung fördert. Erfahren Sie mehr unter: eposaudio.com/adapt100