INHALT 3 Editorial 4 Aktuelle News MANAGEMENT & INNOVATION 6 EPOS: Neue Marke mit bewährter Qualität für perfekten Klang 12 Welche Branchen im Umgang mit Daten überzeugen: Genesys 14 Pop-up Call Center - in 60 Stunden an den Start: snt-regiocom SPECIAL: CONSULTING 16 Der richtige Zeitpunkt für exzellenten Service ist jetzt: Zeitgeist Beratungsmanufaktur 18 Wir unterstützen dabei, Ziele zu erreichen: junokai Beratungsgesellschaft 21 Wofür braucht es Beratung oder Consulting? C.M.B.S. Change Management 24 Mit Woodpecker die fetten Würmer finden: Woodpecker Finch Strategieberatung 25 Hier gibt es mehr Resultate: eisq - Certified Management Consultants BRANCHEN & PRAXIS 26 Der CX-Reifegrad nimmt zu: bold360/LogMeIn 28 Customer Care, Fankultur & Digitale Touchpoints: Interview mit Benjamin Steen, FC Bayern München 32 eco Studie: Gleichstellung von Frauen bringt Wettbewerbsvorteile 33 Neuer Kanal- Google Business Messages: novomind 34 Digital statt Global: adecco SPECIAL: FEMALE LEADERSHIP & GLEICHSTELLUNG 36 Ohne Bewusstseinsänderung verändert sich nichts: Ulf D. Posé 39 Gleichstellung ist eine Frage der Unternehmenskultur: Natascha Hoffmeister, Sylvia Tanzen 42 Die Wirtschaft braucht jetzt Frauen, nicht in 20 Jahren: Ursula Steinmetz, Birgit Geffke 46 Die Männlichkeit ist im grammatikalischen Geschlecht weiblich: Manfred Stockmann 48 Recruiting im Contact Center: CCV e.V./Benjamin Barnack 51 Kundenservice aus dem Homeoffice: USU/Unymira 52 Wenn Gebäude bald wieder krank machen: Dominic Giesel 54 Germany goes digital- 10 Jahre Industrie 4.0: Bernhard Gandolf 57 Umfrage: Vorteile Homeoffice-Arbeit: DDV e.V. 59 Alles Lockdown, oder was? Stefan Häseli 61 BUSINESS GUIDE - TeleTalk INTERACTIVE 2 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

AKTUELL VORWÄRTS IMMER, RÜCKWÄRTS NIMMER Wie finden Sie Veränderung? Sie meinen, das käme darauf an? Dann gehören Sie wahrschein - lich zu einer Minderheit. Veränderung ist schon seit Jahren in Mode. Constant Change nervt zwar wie Muskelkater – aber wer vorankommen will, der changed. Veränderung hat einen super Ruf. Das kann man spätestens seit der „Mäu- sestrategie für Manager“ wissen. Vielleicht kennen Sie die nicht, sind zu spät geboren oder Sie haben sie verdrängt. Manager auf Mäuse- niveau und damit auf die Suche nach Käse (Change) zu schicken, hatte Veränderung vor etwa 20 Jahren so richtig populär gemacht. Heute ist klar, dass (nur) Veränderung die Unternehmen weiterbringt. Ohne Change wür- den sie am Markt nicht überleben. Verände- rung ist zur Selbstverständlichkeit geworden. Und die sorgt dafür, dass übersehen wird, dass man sich auch nach hinten verändern kann. Veränderung an sich ist nicht positiv. Man kann sich auch schädlich verändern. Welche Insti- tution entscheidet darüber, welche der mög- lichen Veränderungen die richtige ist? Der Käse selbst? Die Mäuse? Wie bereitet sich ein Unter- nehmen auf einen neuen (veränderten) Markt vor? Unverändert wird das meist übersehen. Ralf Hildebrandt, www. dynamikrobust.com Zaion: Auch im Zeitalter von Multi-Channel bleibt das Telefon der bevorzugte Kanal Kommunikation via Sprache und Stimme sind für Franz Fodéré Zaion, Gründer des französischen Start-ups Zaion, die wesentlichen Treiber für die Transformation im Kundenservice. Das Unternehmen wurde 2017 gegründet und agiert heute europaweit als Experte für innovative Call-, Chat-, Voice- und Messagingbot-Lösungen. Mit KI-unterstützten Bot-Human-Hybridmodellen wickeln 50 Mitarbeiter und über 75 Callbots mehr als 50.000 Anrufe pro Tag für 50 Großkunden in Europa ab. „Unsere Lösungen verbessern nicht nur die Customer Experience, sie beschleunigen auch den digitalen Wandel“, so Fodéré Zaion. Durch den Einsatz intelligenter Bot-Lösungen lassen sich Kosten senken und Mitarbeiter als wertvolles Humankapital aufwerten und gezielt entlasten. So wickeln beispielsweise viele Kunden des Softwareherstellers aus der Versiche- rungsbranche Kundenanrufe in vielen Bereichen automatisiert ab. Dazu gehören Welcomebots für einen personalisierten und kontextgebundenen Telefonempfang, Auskunftsersuche zu Vertragswerken bzw. Schadenersatzbestimmungen, Anfragen zu Beglaubigungen und Gutachten, Schadensprotokolle, automatische Schadensabwicklungen, Auskünfte zu lau- fenden Sachstandsberichten sowie Terminvereinbarungen und Auskünfte zu Rückerstattungsanträgen. Lernen Sie Zaion persönlich kennen: Auf dem Messekongress Schadenmanagement & Assistance in Leipzig am 29./30. September 2020 in Leipzig. Terminvereinbarungen gern unter contact@zaion.ai www.zaion.ai Krise offenbart Defizite: Nur 16 % aller Unternehmen sehen sich gut für zukünftige Krisen gewappnet Coworking-Büros außerhalb der Innenstädte, ein ergonomisches Homeoffice und virtuelle Meetings – die aktuelle Pandemie läutet ein neues Zeitalter des „hybriden Arbeitens“ ein. Das sind einige der Ergebnisse des Reports Hybrid Working: Creating the „next normal“ in work practices, spaces and culture von Plantronics Inc. In Zukunft wird weniger das „Wo“, sondern vielmehr das „Wozu“ im Mit - telpunkt einer ergebnisorientierten Tätigkeit stehen. Der Einzelne wird von mehr Flexibilität profitieren. Ein solches „Next Normal“ erhöht die Zufriedenheit, Motivation, Produktivität und die Kooperation der Teammitglieder. Der vollständige Bericht „Hybrid Working: Creating the ‘next normal’ in work practices, spaces and culture“ von Poly finden Sie hier im Download. Laut einer Studie von Swiss Post Solutions und NelsonHall hat die aktuelle Krise das Bewusstsein für die Notwendigkeit der betrieblichen Belastbarkeit deutlich ge- steigert. Die Unternehmen standen vor großen Her- ausforderungen, wie z.B. der Umstellung auf Homeoffice bei gleichzeitiger Sicher - stellung der Einhaltung gesetzlicher Auf - lagen und der Bewältigung des stark an - gestiegenen Bedarfs nach Kundenkommu- nikation. Insgesamt sind nur 16 % der be fragten Un ternehmen der Ansicht, dass ihre betrieblichen Abläufe für zukünftige Krisen, bei denen größere Veränderungen am Arbeitsort anfallen, gewappnet sind. Wobei insbesondere die Kundenbetreuung zur Problemzone wird. Die aktuelle Krise zeigt zudem sehr deutlich, wie wichtig es für Unternehmen ist, Maßnahmen zu er- greifen, die die Geschäftskontinuität gewähr- leisten und dem Unternehmen ermöglichen, unter allen vorherrschenden Marktbedin- gungen leistungsfähig zu bleiben. 96% der befragten Unternehmen erkannten Mängel in ihrem Business Continuity Plan (BCP). Zudem achten die Unternehmen nun ver- mehrt darauf, wie ihre Partner die Krise be- wältigt haben. Beispielsweise wurden die Geschwindigkeit und Flexibilität des Sup- ports durch Outsourcing-Anbieter für die befragten Unternehmen zu einer Stunde der Wahrheit. Viele Unternehmen werden verstärkt Dienst- leistungen outsourcen und/oder ihre beste- henden Anbieter bezüglich Anforderungen an die zukünftige betriebliche Belastbarkeit überprüfen. www.swisspostsolutions.com 4 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

COMPANY-PROFIL EPOS NEUE MARKE MIT BEWÄHRTER QUALITÄT FÜR PERFEKTEN KLANG IN DER ARBEITSWELT „Wir gehen ständig neue Wege mit dem Ziel, modernste Technologien und Methoden zu entwickeln und erstklassige Audioprodukte zu kreieren. Wir wollen unsere Nutzer ebenso begeistern, wie wir unsere Arbeit mit Leidenschaft verfolgen. Unsere Philosophie treibt uns dazu an, in jedem Bereich unseres Geschäfts ausgezeichnete Ergebnisse zu liefern“ Jeppe Dalberg-Larsen, President bei EPOS 6 TeleTalk 07- 08/2020

COMPANY-PROFIL IMPACT – Für gesprächsorientierte Arbeit Die IMPACT Linie ist für Menschen, die überwiegend im Büro arbeiten und lange Stunden am Telefon verbringen. Dabei müssen sie sich auf einen klaren Sound verlassen können – auch in besonders dynamischen Arbeitsumgebungen. Jedes Modell der Reihe ist so konzipiert, dass es bequem zu tragen ist, einwandfrei funktioniert und vollständig mit UC-Geräten und -Systemen kompatibel ist. Die Headsets liefern bei jedem Gespräch einen vollen und natürlichen Klang. Dank der Mikrofone, die unerwünschte Geräusche herausfiltern und gleichzeitig die Sprache verstärken, bietet diese Serie ein verbessertes Klangerlebnis für Sprecher und Zuhörer. Damit verbessern die IMPACT Headsets die Effizienz und liefern aus- gezeichnete Kundenerlebnisse. EXPAND – Für nahtlose Zusammenarbeit Heutzutage arbeiten viele Unternehmen über Arbeitsräume, Standorte und Zeitzonen hinweg. Ob für große Besprechungs- räume, kleinere Gruppenräume oder für den mobilen Einsatz unterwegs, die EXPAND Linie hat für jede Anforderung eine passende Lösung. Sie haben ein spontanes Meeting mit Kollegen oder Kunden? Ein EXPAND ist mit einfachem Plug- and-Play sofort einsatzbereit. Dank verbesserter Sprachab- nahme und hervorragendem Lautsprecherklang können alle Teilnehmer an Konferenzgesprächen mit dem gleichen Selbst- bewusstsein und Klarheit teilnehmen und kommunizieren, als wären sie persönlich anwesend. Wofür steht EPOS? EPOS stammt aus dem Lateinischen und Altgriechischen und wird zur Beschreibung von epischen Geschichten, Sprache und Poesie verwendet. Der Name beschreibt das Engagement von EPOS, Lösungen mit einem perfektionierten Sound erleb - nis zu schaffen, die einzelnen Personen wie auch Teams auf der ganzen Welt helfen, durch „The Power of Audio“ ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Bei EPOS geht es nicht nur um die Technologie – es geht auch um die positiven Auswirkungen und Veränderungen. EPOS unterstützt Organisationen auf drei Ebenen, damit sie sich kontinuierlich verbessern können und mehr erreichen: • Die Lösungen von EPOS helfen die Produktivität in einer agilen Arbeitsumgebung zu steigern, indem Nutzer sich komplett auf die Gesprächsinhalte konzentrieren können und nicht durch Audio- oder Anwendungsprobleme gestört werden. Störungsfreie Meetings sind unter anderem aufgrund des adaptiven Active Noice Cancellings (ANC) sowie der UC-Optimierung der Audiolösungen sicher.

COMPANY-PROFIL COMPANY-PROFIL weltweit führenden Anbietern von Unified-Communications- Lösungen zusammen, um sicherzustellen, dass die Produkte ein erstklassiges Nutzererlebnis bieten. EPOS-Lösungen sind mit allen gängigen UC-Plattformen wie z.B. Skype, MS Teams und Zoom kompatibel. Durch regelmäßige Software-Updates werden die Audiogeräte kontinuierlich verbessert, damit die Nutzer in Unternehmen sich sorgen- und ablenkungsfrei auf ihre Arbeit konzentrieren können. Ein kurzer Überblick über die EPOS-Technologien: EPOS AI™: Ist ein in EPOS-Audiogeräte eingebettetes Machine- Learning-System, das Audio verarbeitet und eigenständig Ent- scheidungen trifft. Durch die Interaktion mit hochentwick el ten Beamforming- und Geräuschunterdrückungs-Algorithmen sorgt dieses System dafür, dass sich das Gerät automatisch an die Sprache des Nutzers anpasst, während es die Klangum gebung analysiert und Umgebungsgeräusche unterdrückt. EPOS Sound™: Sorgt durch die kontinuierliche Überwachung von Umgebungsgeräuschen und variierenden Geräuschpegeln für ein natürliches Hörerlebnis und hilft so den Nutzern, sich zu konzentrieren. EPOS Voice™: Verbessert die Sprachverständlichkeit und sorgt für eine bessere Konversation, indem das Mikrofon virtuell auf den Sprecher ausgerichtet wird, um sich auf die Sprache zu kon zentrieren. Durch das Entfernen verbleibender Störgeräusche sorgt die Technologie für eine natürlichere Wiedergabe der menschlichen Stimme und ein deutliches Klangbild. Die optimale Kontrolle der Geräuschpegel ermög- licht zudem eine mühelose Nutzung des digitalen Sprach - assistenten jederzeit und überall. EPOS setzt auf Kompatibilität Unternehmen ohne Zugang zu hochwertiger Audiotechnolo - gie verlieren viel Zeit und Geld. Damit genau das nicht passiert, hat EPOS mit seinen Headset- und Speaker-Phone-Produkt- linien für jeden die passende Lösung. Alle EPOS Produkte sind mit allen gängigen UC-Plattformen kompatibel und orientieren sich am Einsatzzweck: Die IMPACT Linie für Men- schen, die überwiegend im Büro arbeiten, die ADAPT Linie für flexibles Arbeiten immer und überall sowie die EXPAND Linie für standortübergreifende Zusammenarbeit. 360°-Beratung – mehr als ein Produkt Von der Produktentwicklung über die Schulung bis hin zum Support: Bei EPOS dreht sich alles um den Nutzer und dessen Erlebnis. „Um den Nutzern wirklich zum Erfolg zu verhelfen,

MANAGEMENT & INNOVATION UMGANG MIT KUNDENDATEN BIG DATA: WELCHE BRANCHEN IM UMGANG MIT KUNDENDATEN ÜBERZEUGEN - UND WIE? Immer wieder erfährt die Öffentlichkeit von Sicherheitslücken, die zu einer unerlaubten Weitergabe von persönlichen Kundendaten und ihrer widerrechtlichen Nutzung geführt haben. Das wenig transparente Kommunizieren über Datenschutzverstöße, die passiert sind, sowie undurchsichtige Praktiken, wie wann und an wen Unternehmen Nutzerdaten weitergeben, sensibilisiert die deutschen Verbraucher noch stärker. Sie wollen wissen, wer ihre Daten nutzt – und zu welchem Zweck. In Big Data steckt die Chance zum Big Business. Erreicht wird dies über das Personalisieren von Produkten und Services. Das wissen Unternehmen und Aufsichtsbehörden, aber auch die Ver - braucher. Laut einer Online-Umfrage von Genesys wollen zwei Drittel (67 %) von ihnen zustimmen, bevor Unternehmen ihre Daten an Dritte weitergeben, die ihnen daraufhin individualisierte Angebote unterbreiten können. Das lässt sich als Auftrag der 800 deutschen Er- wachsenen, die im Frühjahr 2020 vom Marktforschungsinstitut Wa- kefield Research befragt wurden, an datenverarbeitende Unterneh - men verstehen. Gefährlicher Datenmissbrauch Ein Blick auf die aktuelle Berichterstattung bestätigt, dass die deutschen Verbraucher wissen wollen, was mit ihren Daten geschieht. So erfuhren Krankenkassenmitglieder in Baden-Württemberg, dass ihre zwischen 2015 und 2019 für Gewinnspiele erhobenen Daten für widerrechtliche Werbezwecke ver- wendet wurden. Ein klarer Verstoß gegen die DSGVO, weshalb ein Bußgeld über 1,24 Millionen Euro verhängt wurde. Ebenfalls in der letzten Juniwoche stoppte der Bundes- gerichthof die Vorgehensweise von Facebook, über das eigene soziale Netzwerk und andere Plattformen Daten zu sammeln. Denn dafür müsse ein Nutzer aktiv zustimmen, begrün- deten die Richter. „Deutsche Verbraucher sind bei der Verwendung ihrer Daten vorsichtig und wollen wissen, was mit ihren Daten passiert.“ Heinrich Welter, Vice President EMEA Central & General Manager DACH bei Genesys Wem die Deutschen vertrauen – und wem nicht Das größte Vertrauen der Konsumenten ge- nießen in Deutschland die Krankenkassen (47 %), knapp gefolgt von Banken und Finanz dienstleistern (45%). Medizindienst- leister (26%) und die öffentliche Verwaltung (25%) können sich darauf stützen, dass ihnen ein Viertel der Verbraucher vertraut. Beim Thema Misstrauen sind die Deutschen besonders gegenüber Social-Media- Unternehmen (41%), Anbietern von Kryptowährungen (29%), Smart- Home-Technologie-Unternehmen (29 %) und Online-Händlern (20%) skeptisch. Demzufolge ha- ben beson ders die Unternehmen mit der Vertrauensfrage zu kämpfen, die auf ein rein datenbasiertes Ge - schäfts modell setzen. Stünden Ver- braucher vor der Wahl, würden sich 44% von ihnen bei Interaktionen mit Anbietern für den sicheren Datenumgang anstatt für Geld- (37%) oder Zeitvorteile (19%) entscheiden. Die Krankenkasse und der Social-Media- Konzern riskieren viel. Denn fast die Hälfte der Umfrageteilnehmer (49%) gab an, dass sie einem Unternehmen nicht mehr trauen könnten, das ihre persönlichen Daten miss- braucht hat. Vertrauen schaffen, verlieren und zurückgewinnen Da die Verbraucher von heute bei der Ver- wendung ihrer Daten vorsichtig sind, 12 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

SNT-REGIOCOM POP-UP CALL CENTER SNT-REGIOCOM STARTET POP-UP CALL CENTER MIT FLATRATE UND MONATLICHER KÜNDIGUNGSFRIST snt-regiocom hat auf Basis eines einfachen Preismodells ein neues Produkt für den Kundenservice auf den Markt gebracht und will so krisengeschüttelten Unternehmen kurzfristig und schnell geschäftlich wieder auf die Beine helfen. „Pop-up Service“ nennt sich das neue Full-Service- Produkt, das die Magdeburger snt-regiocom kurzfristig auf den Markt gebracht hat. Dahinter verbirgt sich ein Call Center für den schnellen, kurzfristigen Bedarf. Das Besondere daran sind die Rahmenbedingungen für Auftraggeber, die es so im Service Center-Geschäft noch nicht gegeben hat: Pop-up Projekte werden in wenigen Ta - gen eingerichtet, von erfahrenen Call Center Agenten betreut und trans- parent über eine Flatrate ab - gerechnet. Der wirtschaftliche Erfolg ist damit für den Auf- traggeber sofort messbar. Und er kann umgehend re - a gieren, je nach Bedarf das Projekt kurzfristig erwei- tern oder kündigen, wenn es floppt. snt-regiocom bie- tet Auftraggebern für das Pop-up Center die Mög lich - keit, den Vertrag monatlich zu beenden. „Die monatelange Ausnahmesituation hat deutlich gezeigt, wie wichtig Flexibilität im Service ist. Mit dem neuen on-demand Angebot bieten wir genau die Agilität, die Kunden heute nachfragen: schnellen, ereignis- oder projektbezogenen Service zum fest kalkulierten Preis, der außerdem monatlich Schneller Kampagnenservice mit komplettem Service-Portfolio „So können Unternehmen jetzt schnell auch kurzfristig Kampagnen on-demand starten“, erläutert Birgit Geffke, die unter anderem den Bereich Geschäftsfeldentwicklung für die Service Center der regiocom Gruppe verantwortet. snt-regiocom könne diese schnellen Kampagnenservice an- bieten, weil dahinter ein eingespieltes Kundenservice-Team mit zum Teil jahrzehntelanger Erfahrung stehe, erklärt Birgit Geffke weiter: „Die Abwicklung von Massenprozessen mit Millionen Kunden sind Teil des Geschäftsmodells bei snt-regiocom.“ Mit dem Pop-up Konzept greifen Partner auf das komplette Service-Portfolio des regiocom-Konzerns zu, ohne das zusätzliche Kosten entstehen. Dazu zählen auch der IT-Service mit eigenem Rechenzentrum in Deutschland und das Entwicklerpotential aus dem regiocomLAB. Das neue Pop-up Produkt erweitert das bestehende Portfolio von snt-regiocom um ein kurz- fristig einsetzbares Modul, dass die Flexibilität bei Kampagnen deut- lich erhöht. On-demand: Flatrate und monatlich kündbar kündbar ist.“ Birgit Geffke Der Anstoß zu dem Pop- up Service kam aus dem Team für Geschäftsfeldent- wicklung, das sich mit dem Programm „Kundenservice der Zukunft“ beschäftigt. Die Markteinführung habe sich mit der Corona-Krise überschnitten, sagt Birgit Geffke: „Die monatelange Ausnah - mesituation hat deutlich gezeigt, wie wichtig Flexibilität im Service ist. Mit dem neuen on-demand Angebot bieten wir genau diese Agilität, die Kunden heute nachfragen: den schnellen Service, der ereignis- oder projekt - bezogen nur für kurze Zeit nachgefragt wird. Und das zu einem fest kalkulierten Preis, der außerdem monatlich kündbar ist.“ Mit dem neuen Produkt hat snt-regiocom Auftraggeber als Zielgruppe im Fokus, die kurzfristig 14 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

ZEITGEIST [MOMENTUM!] DAS ZEITGEIST-BERATUNGSKONZEPT DER RICHTIGE ZEITPUNKT FÜR EXZELLENTEN SERVICE IST JETZT! Hervorragender Service schafft Kundenbegeisterung und Wettbewerbsvorteil. Die Be- geisterung dafür muss im Unternehmen beginnen und entsteht nur mit dem richtigen Mindset. Umso wichtiger sind die Serviceorganisation und ihre Mitarbeiter: Sie sind das Gesicht des Unternehmens zum Kunden, über welches sich die Kundenzufriedenheit entscheidet. Jeder Kunde erwartet zu Recht eine konsistente und exzellente Service- qualität – zu jeder Zeit, über jeden Kanal und in jedem Kontakt. Ist der Kundenservice das positive Aushängeschild des Unternehmens, steigen nachhaltig die Kunden- bindung sowie Weiterempfehlungen und dadurch Umsatz, Reputation und Wettbewerbsfähigkeit. Die ZEITGEIST Beratungsmanufaktur ist seit vielen Jahren Expertin im Erzielen von erfolgreichem Kundenmanage- ment. Wir wissen, was Kundenbegeisterung erzeugt: Den Servicegedanken nachhaltig in der Unternehmenskultur zu manifestieren und Entwicklung sowie Change konsequent 16 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

JUNOKAI INTERVIEW WIR UNTERSTÜTZEN DABEI, ZIELE ZU ERREICHEN „Im Tagesgeschäft sieht man oft den Wald vor lauter Bäumen nicht“, sagen Henning Ahlert, Geschäftsführender Gesellschafter und Jonas Leismann, Partner bei der Berliner Beratungsgesellschaft junokai, die sich auf die Bereiche Kundenservice, Telesales und Customer Experience spezialisiert hat. Mit TeleTalk haben sie über ihre Unternehmens- philosophie, den Beratungsansatz und ihre Kompetenzfelder gesprochen, aber auch darüber, welches Potenzial im Kundeservice noch in vielen Unternehmen schlummert. TeleTalk: Herr Ahlert, Sie haben 2013 ein Beratungs- unter nehmen mit der fachlichen Ausrichtung auf den Kunden service gegründet. Wie kam es dazu? gepasst. Und auch das Team, das aus 20 festangestellten Beratern und einem ergänzenden Netzwerk von Freelancern besteht, hat mich schon beeindruckt. Damit kann man etwas bewegen. Henning Ahlert: Nach jahrelanger Verantwortung und Erfahrung in der Linie in großen Kundenserviceorganisationen wollte ich gerne wieder selbst im Detail Projekte durchführen. Der Kunden- service war, ist und wird für mich auch in Zukunft einer der stra - tegischen Bereiche in den Unternehmen sein, aus dem in den meisten Fällen noch zu wenig Potenzial geschöpft wird. Die verfüg- baren Technologien entwickeln sich schnell, aber nur wenige Unter- nehmen schaffen es aus eigener Kraft, auch mangels erfahrener Ressourcen, die Entwicklung des Service voranzutreiben. Sie sind in der Regel auf temporäre Unterstützung von außen angewiesen, um komplexe Projekte umzusetzen. Komplex, weil sie in eine laufende Betriebsorganisation eingreifen und meistens Personal, Organisation, Prozesse und Technik betreffen. Mit einem Team von erfahrenen Experten solche Projekte zu unterstützen und Unter- nehmen zu helfen, hervorragenden Kundenservice zu etablieren, dafür sind wir angetreten. Herr Leismann, Sie sind vor kurzem Gesellschafter bei junokai geworden. Was war Ihre Motivation hier einzusteigen? Jonas Leismann: Ich bin seit 25 Jahren im Kundenservice tätig, davon die meiste Zeit bei großen Contact Center Dienstleistern. So habe ich die Kundenservices sehr vieler Unternehmen in unterschiedlichs - ten Branchen kennengelernt und Einblicke in das gesamte Spektrum der Themen dort bekommen. Allerdings ist man als Contact Center Dienstleister ja oft eher die verlängerte Werkbank und so nur sehr eingeschränkt aufgefordert und in der Lage, die wichtigen Parameter im Kundenservice mit zu beeinflussen. Deshalb wollte ich aus einer anderen Perspektive und auf breiterer Ebene an Kundenservice- Themen arbeiten. Die Philosophie und der Beratungsansatz von junokai deckt sich mit meiner Sicht auf die Dinge, das hat sofort Warum und für welche Themen oder Aufgabenbereiche nutzen Kundenservice-Verantwortliche ein Beratungs- unternehmen wie junokai? Jonas Leismann: Wie Henning Ahlert schon sagte, ist es für interne Kundenservices nur schwer möglich, für alle anstehenden Themen und neue Entwicklungen fachlich geeignete und/oder zeitlich verfüg - bare Ressourcen bereitzuhalten. Wir unterstützen im Prinzip bei allen Themen, die einen Bereichsleiter im Kundenservice beschäftigen, wie etwa Organisation, Prozesse, Technologie und Digitalisierung. Tätig sind wir dabei im Bereich Konzeptionsberatung und -erstel- lung, im Projektmanagement aber auch bis hin zum Interim-Ma- nagement in Fach- und Führungspositionen. Wir konzeptionieren also nicht nur, sondern setzen auch ganz konkret operativ um. Gut nachgefragt werden auch unsere sogenannten Gesundheitschecks, in deren Rahmen wir ganzheitlich oder auf bestimmte Themen wie WFM, Multichannel Contact Center Systeme oder Sales im Service fokussiert, die Aufstellung des Auftraggebers analysieren und Hand- lungsmaßnahmen zur Op timierung erarbeiten. Die Sicht von außen hilft häufig ungemein, da im Tagesgeschäft oftmals „der Wald vor lauter Bäumen nicht mehr gesehen wird“. Für welche Branchen und Unternehmen kommt eine Kundenservice-Beratung infrage? Jonas Leismann: Unsere Kunden kommen aus allen Branchen und Unternehmensgrößen, vom Start-up bis zum Konzern. Entscheidend ist ausschließlich, dass es einen Kundenservice gibt. Allerdings kann die Ausprägung bei den Kunden natürlich sehr unterschiedlich sein. Gerade bei Start-ups lässt sich ohne vorhandene „Altlasten“ von vorneherein ein sehr digital orientierter Kundenservice aufsetzen 18 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

JUNOKAI SPEZIALISTENPROFILE „Service macht den Unterschied“ Unser Beratungsportfolio ist entlang der gesamten Customer Journey ausgerichtet. Das bedeutet, wir bündeln in unserem Beratungsansatz alle Kompetenzfelder für ein ergebnisbezogenes Kundenbeziehungs-Management. Hier lernen Sie einige unserer 20 festangestellten junokai Berater über verschiedene Senioritätslevel und fachliche Schwerpunkte hinweg kennen. Ralf Dinter, Senior Berater: „Mit über 20 Jahren Erfah- rung in allen operativen Facetten des Kundenser- vices, wie Operationsmanagement, Vendormana - ge ment, Sales after Service, Qualitymanage- ment, Training und Projektmanagement, bin ich sowohl Inhouse als auch auf der Vendorenseite in verschiedensten Branchen von Technologie über Finanzen bis zur Telekommunikation zu- hause. Analyse und Optimierung von Prozessen Gerhard Klose, Senior Berater: „Als studierter Maschi - nenbauer bin ich vor fast 25 Jahren eher zufällig zum Kundenservice gekommen und habe dann auf dem Weg vom Call Center-Agent bis zum Geschäftsführer hautnah die ganze Band breite an Themen kennengelernt, die unsere Bran - che bietet. Seit 2009 helfe ich als Senior-Be- rater vielen Unternehmen, ihren Kun den service zu verbessern – vor allem in den Bereichen mit Blick für das große Ganze leiten meine Strategie, Organisation und Operational Arbeit.“ Excellence.“ Felix Prömel, Partner: „Nachdem ich mehrere Jahre im Kundenservice eines TK-Anbieters tätig war, habe ich meine Berufung in der Bera- tung gefunden. Hier kann ich zusätzlich auch meine Kompetenzen als Wirtschaftsjurist und LL.M. für Informationsrecht einbringen. Ich steuere Projekte u.a. in den Bereichen Digita- lisierung, Anbieterauswahl, Compliance sowie Qualitäts- und Effizienzsteigerung und habe Freude daran, mit meinem Team die Ziele unserer Kunden zu verwirklichen.“ Carlos Carvalho, Senior Berater: „Mit über 20 Jahren im Customer Service in unterschiedlichen Funktionen, betreue ich jetzt seit mehr als 4 Jahren bei junokai im Schwerpunkt Themen und Projekte rund um die digitale Transformation wie Web/App Selfservice Lösungen, Cognitive Digitale Agen- ten im Voice Bereich sowie Automatisierung (Robotics) und KI im Kundenservice.“ „ Wir konzipieren nicht nur, sondern setzen konkret um“ Jürgen Marx, Senior Berater: „Auch nach 20 Jah ren im Kundenservice mit Schwerpunkten im Commer- cial Management, Strategischem Out sourcing Management und Aufbau von Con tact Center Strukturen, stelle ich fest - kein Projekt und kein Kunde ist gleich. Das ist das Spannende und Herausfordernde. Immer wieder gilt es, Prozesse zu optimieren und Effizienz und Qua- lität zu steigern. Das ist mein Anspruch.“ Aaron Schmidt, Junior Berater: „Seit nunmehr knapp 4 Jahren sammele ich leidenschaftlich neue Erfah- rungen im Kundenservice. Angefangen als Agent, habe ich nach rund 6 Monaten bereits im Trai- ningsbereich gearbeitet, als Teamleiter mein eigenes Team gehabt und war verantwortlich für knapp 100 Mitarbeiter im Bereich Sales. Zudem habe ich durch verschiedene Projekte einen wertvollen Erfahrungsschatz im Near - shore-Bereich aufbauen können.“ Stefan Reissing, Junior Berater: „Seit fast 10 Jahren steht die optimale Zusammenkunft Udo Ociepka, Senior Berater: „Seit über 20 Jahren im Customer Service-Umfeld sind von „Kunden“ und „Service“ bei mir Mittel- punkt. Mit viel operativer Erfahrung aus unter- schiedlichen Contact Centern, habe ich mich auf Sprachanalyse als Teilbereich der Interak- tionsanalyse spezialisiert. Um Speech Analytics Tools richtig einzusetzen und mit den Erkennt- nissen die relevanten KPIs zu optimieren, braucht es jahrelange Erfahrung, die ich – gepaart mit viel Leidenschaft – für unsere Kunden einbringe.“ technische Systemlösungen namhafter Hersteller mein Spezialgebiet. Als zertifizierter Administrator und IT-Manager war ich bei einem Telekommunikationsunternehmen für die ge- samte Systemlandschaft verantwortlich. Seit der Firmengründung von junokai habe ich viele Kun- den bei erfolgreichen Optimierungen, Aus schrei - bungen von neuen Omni-/Multi-Channel-Lösungen sowie deren Implementierungen unterstützt.“ 20 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

SPECIAL CONSULTING C.M.B.S. CHANGE MANAGEMENT BERATUNG & COACHING LAYER 1: Strukturelle Elemente zu New Work LAYER 2: Gelebte Elemente zu New Culture Was braucht Beratung, um wirken zu können? Beratung braucht auf Kundenseite die Bereitschaft, Bis - heriges loszulassen und Neues anzugehen. Um Vorhaben gemeinsam erfolgreich umzusetzen, braucht es Klarheit, Konsequenz und Kommunikation, durch die das Momen- tum der Vorwärtsbewegung aufrechterhalten bleibt. Bera- tung ist keine Magie und kein Wundermittel, durch die interne Versäumnisse egalisiert würden. Zu oft haben wir erlebt, dass wenige Monate nachdem die Berater das Haus verlassen haben, vieles in den alten Trott zurückgekehrt ist. Daher ist es wichtig, dass während der Begleitung für Multiplikatoren und auch für eine Stärkung der Führungsfähigkeiten Sorge getragen wird. Auch dies kann bei Bedarf von Externen als Coaching oder Train- the-Trainer-Konzept implementiert werden. Warum 75% aller Reorganisations- und Transformationsvorhaben scheitern Eine Studie aus 2018 von Prof. Dr. Heike Bruch et al. von der Universität St. Gallen ergab (befragt 19.000 Personen aus 92 Unternehmen im DACH-Raum), dass etwa 25% in der neuen, digitalen Arbeitswelt angekommen sind, der Großteil aber noch im traditionellen Umfeld agiert. Doch in diesem Viertel, dass sich in der neuen Arbeits welt bewegt, sind wiederum nur 25% (= 6% der Gesamtheit) erfolg - reich unterwegs und dabei führend in den Währungen der Zukunft, wie Innovation, internes Unternehmertum, Mitarbeiter bin dung, Geschwindigkeit und Agilität sowie Gesundheit. Die anderen 75% (19% von allen) nennt sie „Modern Überforderte“, sie stecken in der Beschleuni- gungsfalle. Sie glauben sich modern, erschöpfen sich zu- nehmend bei dem Bestreben mit alten (Führungs-)Mus- tern die neue Arbeitswelt in den Griff zu bekommen. Eine Erfahrung, die auch wir in unserem Netzwerk bei vielen Unternehmen immer wieder bestätigen können. Die drei Wirksäulen der C.M.B.S. - Excite Your Customer (Customer Experience and Customer Centricity) - Transforming Organizations (Creating the new We) - Confident Leadership & Employer Experience www.cmbs.de Was wird gerne unterschätzt? – Das vier Layer-Modell Wir haben dazu ein Denkmodell mit vier Oktagon-Layern für erfolg- reiche Transformation geschaffen, das sich aus unterschiedlichen Check- Systemen und Methoden des Culture Mapping speist. Damit wird schnell deutlich, wie tief eine Organi- sation wirklich in seine Transformation eingetaucht ist und wo noch Handlungsbedarf besteht. LAYER 1: Strukturelle Elemente für digitale Arbeitswelten Der oberste Layer zeigt acht strukturelle Elemente für New Work bzw. digitale Arbeitswelten. Das ist der Teil, den man schnell bei Besuchen im Silicon Valley wahrnimmt und der gern mal fröh lich kopiert wird, sei es mit Casual Wear, offenen 22 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

Sie suchen Impulse, da… › Ihr (analoges) Kerngeschäft wegbricht und Sie noch wenig Erfahrung haben mit neuen (digitalen) Geschäftsmodellen im Service und Vertrieb. › Ihr Vorstand von Ihnen eine Digitalstrategie erwartet nach dem Motto „Wasch‘ mich, aber mach‘ mich nicht nass!“ › Es Ihnen schwerfällt, die Mitarbeiter mitzunehmen zu einer hybriden und teilautomatisierten Service & Sales Organisation. › Ihre Idee von Führung nicht mehr funktioniert, seit Ihre agilen Teams über die ganze Welt verteilt sind oder von Zuhause arbeiten. › Sie dringend neue Mitarbeiter brauchen und erstaunt sind von der Anspruchshaltung von „Digital Natives“. Typisch Woodpecker Finch ist: › Gedanken sortieren und Struktur geben durch fragen, analysieren, empfehlen statt dozieren. › Sinn finden, um Zahlenziele mit Substanz zu unterfüttern. › Zukunftsoptimismus teilen und Überzeugungstäter im Haus vernetzen. › Mediation über Silo-Grenzen im Unternehmen hinweg. Unser Fokus: › Effektive Digitalstrategien in Vertrieb, Marketing und Service am Kunden ausrichten. › Digitale Marktveränderungen für mehr Umsatz und digitale Wettbewerbsvorteile nutzen. › Künstliche Intelligenz als Superkraft für effektiven Sales- und Service-Support einsetzen. › Agile Change- und Arbeitsmethoden für eine lebendige Veränderung im Denken anwenden. › Kundenfokus im gesamten Unternehmen schärfen für echte Begeisterung und Bindung von Kunden. Woodpecker Finch GmbH Rubensstraße 1 - 3 I 50676 Köln Tel.: 0221 259 474 54 | info@woodpecker-finch.com www.woodpecker-finch.de Verena Fink, Geschäftsführende Gesellschafterin von Woodpecker Finch KLOPF KLOPF MIT WOODPECKER FINCH DIE FETTEN WÜRMER FINDEN Woodpecker Finch, der Specht-Fink von den Galapagosinseln nutzt intelligente Werkzeuge auf der Suche nach den echten Leckerbissen. Als Strategieberatung mit kompetenten Experten aus den Branchen Handel, Industrie, IT/TK, Finanzen/Ver - sicherungen, Gesundheit, Mobilität, En er - gie und Medien unterstützen wir Service, Vertrieb und Marketing in der digitalen Transformation mit echten Use Cases. Wir begleiten Führungskräfte, die Sparring brauchen in Strategie und Umsetzung. 24 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

STUDIE CUSTOMER EXPERIENCE STU DIE: DER CX-REIFEGRAD IN UNTERNEHMEN NIMMT ZU, ABER DIE UNTERSCHIEDE BEIM KI-EINSATZ WERDEN IMMER GRÖSSER Die Studie von Forrester im Auftrag von LogMeIn zeigt Möglichkeiten auf, Customer Experience (CX) zu einem entscheidenden Differen- zierungsmerkmal zu machen und auf Self-Service und kontinuierliche Optimierung zu setzen. „Die Erwartungen der Kunden steigen weiter, entsprechend muss sich auch das Kundenengagement im Sinne einer besseren CX weiterentwickeln. Das heißt, die Unternehmen müssen ihre Technolo- gien und Strategien für ihre Kunden opti- mieren, um sie bestmöglich zu bedienen, was sich wiederum positiv auf die Ein nah - men auswirkt“, so die Studie, die zwischen vier Reifegruppen unterscheidet: Experimenters (am wenigsten reif), Evolu- tionists, Enthusiasts und Experts. Aufgezeigt wird zudem, dass viele Entscheidungsträger jährliche signifikante Verbesserungen sowohl in ihrer CEM als auch bei ihren mobilen Stra - tegien verzeichnen. Die meisten Unterneh - men setzten jedoch entweder überhaupt keine KI ein oder befinden sich im Anfangssta di um der KI-Entwicklung. Diese Tatsache stellt alle mehr oder weniger auf die gleiche Stufe. Fokus auf die Ausführung legen Das Forrester CEM-Modell sieht fünf Säulen für die Untersuchung und Analyse vor: Pro- zess, Organisation, Strategie, Technologie und KI. Die Experimenters haben im vergange- nen Jahr beeindruckende Fortschritte ge- macht, um in Sachen Strategie aufzuholen. Die meisten Unternehmen müssen sich auf die eigentliche Durchführung konzentrieren: den Prozess und die organisatorische Auf - stel lung. Denn außer den Experts hinken alle bei Strategie und Technologie hinterher. Das heißt, sie verfügen zwar über einen Plan und die geeigneten Tools zur Durchführung, haben aber keine ausreichenden internen Programme und Systeme, um diese entspre- chend um- und einzusetzen. Der Fokus auf die tatsächliche Ausführung ist also der nächste Schritt zur Verbesserung des Kun - den mana gements. Self-Service zur Top-Priorität machen Die Verbesserung der Self-Service Tools für Kunden hat für alle Befragten höchste tech- nologische Priorität. Der Studie zufolge ver- fügen 68 Prozent über Self-Service-Tools, die auf einer Textanalyse basieren und den Service-Agenten Arbeit abnehmen. Hier wird das jährliche Wachstum vor allem durch Unternehmen mit niedrigem Reifegrad ge- trieben. Um den branchenweiten Reifegrad zu verbessern, sollte Self-Service nicht auto- matisch nur mit der Verwendung von Chat- bots assoziiert werden. Verbesserungen lassen sich schon dadurch erzielen, dass die Unter- nehmen über reine FAQs hinausgehen und Wissensdatenbanken für Agenten und Kun- den bereitstellen. Dies ermöglicht es den Kunden, viele ihrer Probleme selbst zu lösen und liefert die Grundlage für eine spätere Implementierung von KI. Mentalität zur kontinuierlichen Optimierung Die Modernisierung beziehungsweise Um- gestaltung des Kundenengagements ist ein langsamer und stetiger Prozess, der methodisch angegangen werden muss und von den orga - nisatorischen Anforderungen abhängt. Die Experimenters, die noch am Anfang ihrer CX-Optimierung stehen, sehen zum Beispiel Technologie- und Prozessverbesserungen als oberste Priorität an. Evolutionists und En- thusiasts, die schon weiter fortgeschritten sind, konzentrieren sich auf Strategie und Technologie. Die Experts hingegen legen ihren Fokus auf Technologie und Organisa - tion. Bei jedem dieser Schritte werden stufen - weise Vorteile generiert. Hier finden Sie die gesamte Studie zum Download: www.bold360.com/de/content /forrester-the-roadmap-to- customer-engagement-success 26 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

FC BAYERN MÜNCHEN CUSTOMER CARE & FANKULTUR CUSTOMER CARE, FANKULTUR UND NEW NORMAL Das Service Center des FC Bayern ist die zentrale Anlaufstelle für Fans und Kunden und gleichzeitig die Schaltzentrale des Rekordmeisters. Präsidium und Vorstand lenken von hier aus die Geschicke des Vereins. Im Erdgeschoss finden Mitglieder, Fans und Kunden alles, was das Bayern-Herz begehrt.TeleTalk hat mit Benjamin Steen, Head of Customer Care and digital licencing, über Customer Care und Fankultur, über die Sehnsucht der Fangemeinde nach dem Old Normal und über die Wichtigkeit Digitaler Touchpoints im New Normal gesprochen. 28 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

Die legendäre Säbener Straße ist die Heimat des FC Bayern München. Nichts ist hier wichtiger, als Rasen und Fußball. Die Geschäftsstelle und das Trainingsgelände des Vereins entstanden über die Jahre in vielen einzelnen Bauabschnitten. „Die Möglichkeit mit einer derartigen Vielzahl an loyalen erfahren und verstehen. Schließlich wollen wir sie auch in diesen ungewissen und schwierigen Zeiten best - möglich bedienen. Menschen kommunizieren zu können, stellt sicherlich ein großes Potential dar, das Risiko, deren Erwartungs- haltung aber nicht zu erfüllen, ist fast genau so groß.“ Benjamin Steen Die ohnehin kontinuierlich steigende Bedeutung digi- taler Kommunikation hat aus meiner Sicht durch Corona einen weiteren Boost erhalten. Und je mehr das Auf- kommen in den digitalen Kanälen und an den digitalen Touchpoints steigt, desto mehr müssen wir auf Qualität und Dienstleistungsorientierung achten. Wir wollen, dass die Fans gerne zu uns kommen, damit wir deren Sorgen, Bedenken und Bedürfnisse aus erster Hand • Zunehmende Individualisierung, Personalisierung und immer wieder das Thema der Emotionali sierung, um Fan-Kunden zu binden: Wie monitoren Sie lau - fende Prozesse, wie analysieren und werten Sie die Vielzahl von Daten und Informationen aus, die bei Ihnen zusammenlaufen? Unterstützen Sie dabei neue Technologien wie etwa KI oder Collaboration- Platt formen? Offen gesprochen haben wir auch vor Corona schon alle Prozesse, Zahlen und Entwicklungen sehr genau verfolgt, analysiert und bewertet. Das Monitoring hat für uns aber durch Corona weiter an Bedeutung ge - wonnen. Deshalb haben wir uns auch personell speziell bei diesen Themen qualitativ verstärkt. Wir wollen uns kurzfristig den Gegebenheiten anpassen können, wollen Trends und Tendenzen frühzeitig sehen und wissen, wenn Themen zulegen oder sich abschwächen. Dabei 30 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS LEITFADEN GLEICHSTELLUNG VON FRAUEN BRINGT WETTBEWERBSVORTEILE Weltweit ist nur ein Viertel der technischen Fachkräfte weiblich, in Europa nur ein Sechstel. Der eco Leitfaden "Women in Tech Across the Globe" gibt Handlungsemp - fehlungen für Unternehmen. Unternehmen mit einem hohen Maß an Geschlech- terdiversität sind erfolgreicher. Frauen zu beschäf- tigen stellt einen großen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb dar, zeigt die eco Studie „Women in Tech Across the Globe: A Good Practice Guide for Companies“. schlechtergefälle verantwortlich sind: Stereotype in Bildung und Erziehung, ein Mangel an weiblichen Vorbildern und Frauen in Führungspositionen, eine männlich geprägte Arbeitskultur und eine digitale Skepsis, die in westlichen Industrieländern bei Frauen weitaus stärker ausgeprägt ist als bei Männern. Die 54-seitige Studie stellt eine Reihe konkreter Handlungs- empfehlungen für Unternehmen jeder Größe zur Verfügung, die sie bei der Geschlechtergleichstellung unterstützen. Die Grundlage dieser Empfehlungen sind Fakten und Zahlen aus der globalen Wirtschaft. Ihren Schwerpunkt legt die Studie dabei auf sechs Länder, in denen der eco Verband tätig ist: Deutschland, die Niederlande, Frankreich, Bulga- rien, die Vereinigten Staaten und Indien. Von Land zu Land variiert der Anteil der in der IT beschäftigten Frauen stark – von 34 Prozent in Indien bis zu 16,6 Prozent in den Niederlanden. „Auf jede Fachfrau, die in der Internetindustrie arbeitet, kommen derzeit weltweit drei Männer – in Europa sind es sogar fünf“, sagt Lucia Falkenberg, Chief People Officer (CPO) und Leiterin der Kompetenzgruppe New Work im eco – Verband der Internetwirtschaft e.V. „Mit unserer Studie wollen wir dazu beitragen, dass die Internetwirtschaft als eine der innovativsten und fortschrittlichsten aller Bran- chen Geschlechterstereotypen eine Absage erteilt." Oliver Süme, Vorstandsvorsitzender des eco Verbands, er- gänzt: „Als Vertreter der digitalen Welt spielen Unternehmen der Internetwirtschaft eine Vorreiterrolle bei der Überwin- dung des Geschlechtergefälles und der Förderung demo- kratischer Werte. Sie haben eine beispiellose Motivation, diese Herausforderung anzunehmen.“ Damit das gelingt, identifiziert die Studie fünf Hauptfaktoren, die für das Ge- Konkrete Tipps für mehr Geschlechtergerechtigkeit Die Studie gibt auch zahlreiche Tipps, wie Unternehmen diese Stereotype überwinden und so mit diversen Teams ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Allein durch die Art und Weise, wie ein Arbeitsplatz beschrieben wird, lässt sich die Zahl der weiblichen Bewerber mehr als vervierfachen. Doch Geschlechtergerechtigkeit zu schaffen ist auch eine gesellschaftliche Herausforderung. Als Handlungsfelder identifiziert die Studie die Rekrutierung/den Wiedereinstieg von Frauen, die Bindung von Frauen durch eine neue Ar- beitskultur, die Unterstützung von Frauen bei Aufstiegs- möglichkeiten und die Zusammenarbeit mit Bildungsträgern zur Förderung weiblicher Nachwuchskräfte. „Im Grunde ist die Förderung von Frauen in der IT eine Aufgabe, die nicht weiter aufgeschoben werden kann“, sagt Oliver Süme. Im Jahr 2025 wird der Fachkräftemangel in der IT-Branche in Deutschland auf 625.000 und in Frankreich auf 520.000 geschätzt. Die Unternehmen müssen jetzt die Förderung von Frauen und Vielfalt zu einer obersten Priorität machen, denn die Gleichstellung der Geschlechter liegt in ihrem ur- eigensten wirtschaftlichen Interesse“, so das Fazit von Süme. Download deutschsprachige Management-Summary: www.eco.de/presse/eco-studie-gleichstellung-von- frauen-bringt-wettbewerbsvorteile www.eco.de 32 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS DIGITAL STATT GLOBAL DIGITAL STATT GLOBAL – ODER „WIE TECHNOLOGIE DABEI HILFT, ROBUSTERE PROZESSE ZU SCHAFFEN“ Globalisierung war eine der großen Überschriften über den letzten Jahrzehnten. Um Kosten zu senken, verteilten Unternehmen Wert- schöpfungsketten quer über den Planeten. Güter – vom T-Shirt bis zum Automobil – wurden zu Globetrottern, bevor sie bei den heimi- schen Kunden landeten. So entstand ein Geflecht aus Produzenten, Zulieferern, Zwischenhändlern und Logistikunternehmen. Eine Ent- wicklung, die lange Zeit für gute Gewinne und für niedrige Preise sorgte. Und eine Entwicklung, die langsam an ihre Grenzen kommt. Denn schon bevor uns die aktuelle Krise die Schwächen des Systems vor Augen führte, war deutlich: Hinter dem Begriff „Kostenvorteile“ verbergen sich – nicht immer, aber allzu oft – niedrige Löhne, schlechte Arbeitsbedingungen oder laxe Umwelt - standards. Gegen diesen Umgang mit Menschen und Ressourcen formierte sich schon vor Corona Widerstand. Es wächst das Bewusstsein dafür, dass eine Kaufentscheidung auch eine Entscheidung darüber ist, wie Menschen auf der anderen Seite des Globus leben und arbeiten. Dann kam Corona. Einzelne Be- troffene und die ganze Gesellschaft leiden unter den Folgen. Die Weltwirtschaft legte eine Vollbremsung hin – und so manche Lieferkette zerriss. Auf der Suche nach dem neuen Weg Der aktuelle Schock lässt Verantwortliche neu über Prozesse und ihre Netzwerke nachdenken. Viele Unternehmen merken gerade, wie gering die Robustheit dieser sorgfältig ausgeklügelten Abläufe ist. Bei geringen Lagerkapazitäten und schmalen Zeitfenstern darf nur wenig schief gehen. Das Virus sorgte dafür, dass fast alles schiefging. Wie geht es nach der ersten akuten Phase weiter? Werden Unter- nehmen sich entscheiden müssen, billig auf der einen, robust auf der anderen Seite? Das eine Extrem ist das Zurück zur Globalisierung wie eh und je. Die Verantwortlichen nehmen den Mangel der Wider- standsfähigkeit ihrer Produktionsprozesse weiter bewusst in Kauf, um von den Kostenvorteilen zu profitieren. Je nach Branche gehen sie dabei auch das Risiko ein, mit diesem Weg Kunden zu verprellen. Kunden, denen Standards für Umwelt und Beschäftigte wichtig sind. Die Kaufentscheidungen nicht nur vom Preis abhängig machen. Auf der anderen Seite führt das Streben nach maximaler Robustheit – im Sinne einer hochgradig lokalen Produktion – womöglich in Nischenmärkte. Die Preise einer kompletten Vor-Ort-Fertigung nach alter Schule sind für Massenmärkte nicht durchsetzbar. Ausweg Digitalisierung Einen Ausweg bietet das andere große Thema der letzten Jahrzehnte: Digitalisierung. Moderne Systeme und Anwendungen helfen Unter- nehmen dabei, stabile, lokale Prozesse aufzubauen – und die Kosten im Griff zu behalten. Ob IT-gestützte Automatisierung, Künstliche Intelligenz in der Lagerhaltung, hochgradig personalisierte Produk- tion: All das ist heute schon möglich. Digitalisierung beschränkt sich eben nicht auf Videokonferenzen und das gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten. Sie ist der Schlüssel für Unternehmenserfolg in der Nach-Corona-Zeit. Sie eröffnet zwischen „geringe Kosten, aber hohes Risiko“ und „geringes Risiko, aber hohe Kosten“ einen dritten, smarten Weg. Den erzwungenen Umbruch, den Corona auslöst, sollten die Verantwortlichen in Unternehmen nutzen, diesen Weg für ihr Unternehmen vorzubereiten. Nach der Pandemie brauchen wir mehr Digitalisierungskompetenz und weniger Kosten-Controlling. Mehr durchgängige Geschäfts- prozesse und weniger Medienbrüche. Mehr Orientierung an den Werten und weniger nur am Unternehmensergebnis. Ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen sich diesen Themen mit Nachdruck widmen werden. Zumindest die Unternehmen, die die nächste Krise nicht unvorbereitet treffen wird. Volker Gruhn, Aufsichtsratsvorsitzender und Gründer der adesso SE 34 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

FEMALE LEADERSHIP STANDPUNKTE & ERFAHRUNGEN CHANCENGLEICHHEIT: OHNE BEWUSSTSEINSÄNDERUNG VERÄNDERT SICH NICHTS! Eines einmal vorweg: Ich bin davon überzeugt, dass es uns nicht an qualifizierten Frauen und Männern fehlt, sondern an der identischen Wertschätzung für ihre Leistungen. In Island gibt es zum Beispiel seit 2014 ein Gesetz, das Unternehmen vorschreibt, beweisen zu müssen, dass Männer und Frauen für gleiche Arbeit auch tatsächlich den gleichen Lohn erhalten. Eigentlich ganz einfach. Bei uns ist die Anerkennung und auch Bewertung von Geschlechtern leider immer noch unterschiedlich. Unsere Welt ist weitaus stärker män ner do mi niert, als wir gemeinhin annehmen. Die Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen, oft beschworen, findet nicht wirklich statt. Die oft auch von Frauen kritisierte Frauenquote ist für mich nur ein Hilfskonstrukt, wenn es nicht endlich gelingt, innerhalb der Unternehmen, ja innerhalb unserer Gesellschaft, das Anders- oder Unterschiedlich-Sein als Chance und nicht als Hindernis zu begreifen. Eine Frauenquote verändert nicht automatisch das Bewusstsein. Es nutzt meiner Meinung nach auch wenig, immer neue Begriffe einzuführen, anstatt am Problem zu arbeiten. Frauenquote, AGG, Gender- Mainstream, glass-ceiling, Gender-Kompetenz bleiben als 36 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

FEMALE LEADERSHIP STANDPUNKTE & ERFAHRUNGEN Männerdominante Kulturen behindern Karrieren Nicht selten wird argumentiert, die Frauen seien selber schuld, wenn sie keine Karriere machen, da es ihnen an Selbstbewusstsein fehlen würde. Allein das ist schon befremd - lich, unterstellt es doch implizit, dass das Selbstbewusstsein der Männer das „richtige“ Selbstbewusstsein sei, das der Frauen eben nicht. Ich frage mich, was es mit Selbstbewusst - sein zu tun hat, wenn Frauen von „weiblichen“ Fähigkeiten wie z.B. Einfühlungsvermögen, Freundlichkeit, Geduld, Verständnis motiviert sind, jedoch nur mit „männlichen“ Eigenschaften wie z. B. Entschluss- und Durchsetzungskraft sowie strategischen und kommunikativen Fähigkeiten vor- ankommen. Es sind nicht die Qualifikationen, die Karriere behindern, sondern die „män ner do mi nierte“ Kultur. Die wichtigsten Gründe in einer Unternehmenskultur, die die Karriere von Frauen behindern, sind für mich nicht eine verbindliche Frauenquote, sondern eine männerdominierte Kultur am Arbeitsplatz, die fehlende Vereinbarkeit von Beruf und Familie, der Mangel an weiblichen Vorbildern/Mento- rinnen, der Mangel an flexiblen Arbeitsmodellen und auch mangelnde Förderung in der Schul- und Studienzeit. Gleichzeitig benötigen wir zum Beispiel einen kulturellen Wandel, initiiert durch flexible Arbeitsverhältnisse, ganz- tägige Kinder tagesstätten, gezielte Mentoring-Programme und Frauen-Netzwerke sowie eine viel stärkere Einbeziehung der Männer in Familie und Erziehung. Was sicher ebenfalls hilft, ist eine zunehmende staatliche Anerkennung für Ar- beitgeber, die Chancengleichheit tatsächlich gewährleisten. Wenn wir es schaffen, dass Frauen, sobald sie Karriere machen wollen, ihren Vorgesetzten nicht ständig darauf aufmerksam machen müssen, könnten sich Frauen wieder mehr um die Realisierung der Unternehmensziele kümmern. Männer haben es da leichter, zumal sie ihren beruflichen Erfolg auf ihre Fähigkeiten zurückführen. Für sie ist die Grundlage der Karriere ihre Kompetenz, ihre Einsatzbereit- schaft oder auch ihre persönlichen Erfahrungen. Für Frauen spielt eher eine günstige Konstellation eine Rolle. Frauen führen ihren Erfolg oft auf Glück oder Zufall zurück. Das ist kein Wunder, da ihre Kom petenzen erfahrungsgemäß zu wenig ausschlaggebend sind. Bei Misserfolg wird die Sache sogar kritisch, da Männer Miss erfolge immer den Umständen zuschreiben, während Frauen im Allgemeinen die Suche bei sich selbst beginnen. Auch hier wird die Unter- nehmenskultur sich dynamisieren müssen. Solange wir Frauen tendenziell weniger Durchsetzungs - fähigkeit oder Führungskompetenz per se und damit weniger Erfolgswahrscheinlichkeit attestieren, wird sich hier wenig ändern. Trotzdem, vielleicht schaffen wir es, eine Volksweisheit endlich einmal zu widerlegen: „Frauen müssen beweisen, dass sie es können; Männer müssen beweisen, dass sie es nicht können.“ Ich wünsche es mir sehr. Männern fehlt oft die soziale Kompetenz im Miteinander „In der Praxis empfinde ich es als wohl- tuend mit Frauen zusammenzuarbeiten, die oft konstruktiv, wertschätzend und ein- fühlsam mit ihrem Gegenüber umgehen. In meinem Umfeld nehmen Frauen oft eine moderieren de Rolle ein, versuchen Kon- flikte auszu gleichen, jeden zu Wort kom- men zu lassen und wertzuschätzen. Das ist aus meiner Sicht angenehm - wenn man nicht unbedingt auf ein schnelles Ergebnis angewiesen ist. Im Gegensatz zu einer Män - nerrunde, die zwar vermeintlich schneller zum Ziel kommt (auch meine Erfahrung), der aber ansonsten oft ein Stück soziale Kompetenz im Umgang fehlt. Ein zentraler Grund ist aus meiner Sicht das, was bei einer Straßenprügelei als „testosteronge- steuert“ beschrieben würde und was auch zu den Gesetzmäßig keiten von Meetings gehört: das Revierabstecken, die Freude an der Rempelei, die Demonstration von Stärke - wozu als Gegenstück auch die unterwürfige Geste gehört. Ein Beispiel: Das öffentliche Abstrafen und Exempel statuieren wird in der Regel von Männern als Führungsinstrument einge- setzt, weniger von Frauen. Wobei sicher auch wahr ist: Männer verstehen vermut- lich die Geste eher, weil sie zum Ritual ihrer Gattung gehört. Das sind nur ein paar kurze Beobachtungen aus dem Alltag eines Unternehmens, in der gefühlt fifty- fifty Frauen und Männer arbeiten, wobei die obersten Führungspositionen über - wiegend von Männern besetzt sind. Jetzt aber das Wichtigste: Wer gibt die bessere Führungskraft ab? Sollten wirklich unbedingt mehr Frauen als Männer an der Spitze stehen? Die Be- obachtungen oben lassen aus meiner Sicht nur einen Schluss zu: es gibt keine einheit - liche Antwort darauf. Allgemein gesagt bedeutet das: Ein gesunder Mix der Eigen- schaften, gepaart mit einem soliden Er - fahrungsschatz, wäre die beste Lösung. Männer und Frauen ausgewogen in der Verantwortung, bringt die besten Ergeb- nisse. Persönlich protestiert in mir mein Gerechtigkeitsempfinden und urteilt: Es geht nicht an, dass Menschen aufgrund von Herkunft oder Geschlecht ungleich behandelt werden.“ (Autor möchte namentlich nicht genannt werden)

FEMALE LEADERSHIP STANDPUNKTE & ERFAHRUNGEN Frau Hoffmeister, wie sind Ihre per- sönlichen Erfahrungen zum Thema Gleichstellung, insbesondere mit Blick auf gleiche Bezahlung für gleiche Arbeit oder auch auf die Chancengleich- heit generell? Ich habe die Erfahrung gemacht, dass „Equal Pay“ kein spezielles „Frau-Mann-Thema“ ist, sondern eher „Frage ich hartnäckig nach oder vertraue ich still auf die Anerkennung meiner Leistung“. Menschen die einfordern, werden öfter bei Erhöhungen berücksichtigt und es sind öfter Männer als Frauen, die das selbst- bewusst fordern. Männer legen im Berufs- leben mehr Wert auf ein persönliches Netz- werk. Das hilft in der Karriere. Bei Frauen ist das oft nicht so. Sie wollen mehr über Leistung überzeugen und betreiben diese Art von Self- Marketing weniger. Mann/Frau braucht je- doch dieses Netzwerk und das Marketing. Unterschwellig steht allerdings oftmals auch noch die Familienplanung im Raum. In West - deutschland bleiben nach wie vor oftmals die Frauen zu Hause und das kann gerade in dem betreffenden Alter ein Karrierenachteil sein, weil Unternehmen den „Umstand“ von Erziehungsurlaub und Teilzeit scheuen. Woran liegt es Ihrer Meinung nach, dass sich viele Unternehmen immer noch so schwer damit tun? Liegt es an tradierten Rollenbilder und den gesellschaftlichen Strukturen? Ja, zum Teil. Anders als etwa in Frankreich, den skandinavischen Ländern oder Ost- deutschland, ist es oft noch so, dass von Frauen erwartet wird, sich zwischen Karriere oder Familie zu entscheiden. Von einem Mann wird das nicht erwartet. In der Folge pausieren Frauen dann oft über mehrere Jahre und verlieren so relevante Jahre im Sinne von „Karriere“ machen. „Es braucht viele Männer in Führungspositionen, die den Vorteil von gemischten Teams verstehen und aktiv einfordern.“ Fehlt es tatsächlich an qualifizierten Frauen, wie oft in diesem Kontext angeführt wird? In allen technischen Berufen gibt es wenig Frau en, weil die Wege oft schon an der Schule in Richtung „Werken“ oder „Handarbeit“ gehen, anstatt „Werken“ und „Handarbeit“. Damit lässt sich die Situation in diesen Berufen rechtfertigen oder erklären. Gelöst wird es dadurch nicht. In allen anderen Be- rufen ist das nicht so. Es fehlt meiner Mei- nung nach nicht an fachlich qualifizierten Frauen, sondern an Frauen, die die informel - len Regeln der Männer in Punkto Karriere verstehen und entweder natürlich bespielen oder diese gezielt anwenden. Und es fehlt an Männern, die sich dieser Situation bewusst sind oder sein wollen. Das wird sich erst än- dern, wenn Frauen und Männer gleicher- maßen in Führungsaufgaben aktiv sind. Deshalb braucht es einen „Anschub“. „Heute kann jedes Unter- nehmen nur erfolgreich sein, wenn der beste Mensch für diese Aufgabe am Tisch sitzt. Von daher kommen auch Frauen weiter.“ Sind Sie der Meinung, dass der politische Druck auf Aufsichtsrats- und Vorstands- ebene zum Ziel führt? Das wird sich zeigen. Es ist ein Versuch. Mit Freiwilligkeit hat es bisher über viele Jahre nicht geklappt. Das reicht jedoch noch nicht. Es braucht viele Männer in Führungspositi - onen, die den Vorteil von gemischten Teams verstehen und aktiv einfordern. Es ist eine Fra - ge der Kultur innerhalb eines Unternehmens, die von „ganz oben“ vorgelebt werden muss. Werden Frauen als Leader und Führungs- kraft kritischer betrachtet. Erwartet man von ihnen mehr? Ich glaube nicht, dass man sie per se kriti- scher sieht. Es ist nur so, dass es wie bei den Männern gute und weniger geeignete Frauen gibt. Ist dann mal eine der wenigen Frauen eine Fehlbesetzung, vergisst man oft die vielen Männer, die auch eine Fehl - be setz ung waren oder sind. Wird mehr er- wartet? Im Beruf glaube ich das nicht. Es wird indirekt mehr erwartet, nämlich dann, wenn parallel eine Familie gemanagt wer - den muss. Es ist dann kein Verständnis da, wenn eine Frau etwa um 18:00 Uhr nicht an einem Termin teilnehmen kann. In Skan - dinavien hat der das Problem, der einen Termin um 18:00 Uhr einstellt und nicht der, der nicht kann. „Es geht nicht um Fragen der Dominanz oder Status, sondern der Kooperation und des Arbeitens in Teams.“ Müssen Frauen mehr um Positionen kämp fen? Auch darum, sich auf Positio- nen zu halten oder gegen geschlossene Reihen? Das konnte ich in meinem Berufsleben nicht beobachten. Die Frage ist eher, ob Frauen das Spiel und die Regeln beherrschen, um Positionen zu halten. Zu den geschlossenen Reihen kann ich sagen, dass ich auch viele Männer in Führungspositionen erlebt habe, die auf geschlossene Männerreihen gestoßen sind, weil sie anders agiert haben. Das heißt, es muss nach den gleichen Regeln gespielt und mit gleichen Waffen gekämpft werden, um erfolgreich zu sein? Ja, so lange es keine gleichgewichtige Be - setzung von Frauen und Männern gibt, hilft es mit den Waffen der Männer zu kämpfen. Dazu muss man sie verstehen und dann ge- zielt einsetzen. Da hilft auch ein männlicher Coach, der in schwierigen Situationen Frau- en diese Perspektive öffnet. Schade wäre es allerdings, wenn Frauen dann zu „besseren“ Männern werden. Dann hätten wir alle nichts gewonnen. 40 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

FEMALE LEADERSHIP AKZEPTANZ TELEARBEIT STANDPUNKTE & ERFAHRUNGEN DIE WIRTSCHAFT BRAUCHT JETZT MEHR WEIBLICHE FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN - NICHT IN 20 JAHREN Seit Jahren wird in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft über den Anteil weiblicher Füh- rungskräfte in Deutschland leidenschaftlich und kontrovers diskutiert, ohne dass nen- nenswerte Ergebnisse oder Fortschritte dabei zu sehen sind. Betrachten wir das Thema doch einmal jenseits der Kampfbegriffe wie Chancengleichheit oder Überregulierung der Wirtschaft. Gibt es einen typisch weiblichen Führungsstil und wenn ja, wie unterscheidet er sich von dem typisch männlichen Führungsstil? Was brauchen Führungskräfte heute, um ihr Unternehmen voranzubringen? Als Personalberaterin habe ich täg- lich mit Führungskräften zu tun und muss deren Fähigkeiten, Stär- ken und Schwächen analysieren und den passenden Führungstyp für die Anfor - derungen meiner Kunden identifizieren. Abgesehen davon, dass Pauschalisierun- gen auch auf Geschlechterebenen häufig zu kurz greifen, gibt es, meiner langjähri - gen Erfahrung nach, durchaus Merkmale, die gehäuft eher bei Frauen oder bei Män- nern zu finden sind. Man kann deshalb durchaus von eher weiblichen oder eher männlichen Führungsstilen sprechen. In welchen Merkmalen oder Fähigkeiten unterscheiden sich die beiden Führungs- stile? Welche Stärken haben die beiden? Bei Female Leadership ragen folgende vier Kern kompetenzen deutlich heraus, Team - fähig keit, Mitarbeiterentwicklung, Kommu- nikationsfähigkeit und ein erweitertes Ver - ant wortungsgefühl. Was ist damit gemeint? Teamfähigkeit bezeichnet die Bereitschaft und das Vermögen mit anderen Teams, Arbeits- gruppen, Abteilungen oder Unternehmens- bereichen unkompliziert, sachbezogen und lösungsorientiert zusammenzuarbeiten. Das setzt Kommunikation voraus, die Bereitschaft Gesamtverantwortung zu übernehmen, Wis- sen zu teilen und Kompromisse einzugehen. Nur dann funktioniert teamübergreifende Ar beit. Weibliche Führungskräfte bauen so starke, vielschichtige Netzwerke auf, Konkur - renz spielt für sie dagegen eine unter geord nete Rolle. Bei der Fähigkeit der Mitarbeiter ent - wick lung geht es im Kern darum, die Mit - ar beiter, die man führt, bestmöglich auszu - bil den und ihre Weiterentwicklung aktiv zu fördern. Voraussetzung dafür ist, dass man als Führungskraft bereit ist, sein Wissen mit Mit ar beitern zu teilen, fähige Mitarbeiter als Gewinn und nicht als Konkurrenz betrachtet und sich als Führungskraft nicht über die fachliche Distanz zu seinen Mitarbeitern, sondern über die Summe der Leistungen und Fähigkeiten seines Teams zu definieren. Bei Kommunikationsfähigkeit geht es nicht nur um die Fähigkeit sich auszudrücken, Gegenstände oder Prozesse treffend zu be- schreiben. Sie beinhaltet weit mehr. Kom - mu nikation stellt den Kontakt zu Menschen her, schafft Bindung und Vertrauen. Das setzt aber das Zuhören voraus. Kommuni- kation ist nicht einseitig, ihre besondere Wirkung entfaltet sich nicht im Monolog sondern im Gespräch. Wichtig dabei ist auch eine sprachliche Flexibilität, um sich in der Kommunikation an den Empfänger anzu- passen. Auch in diesem Bereich punktet der weibliche Führungsstil. Die Bereitschaft Verantwortung zu über - neh men ist etwas, was grundsätzlich allen Führungskräften eigen ist. Female Leader - ship zeich net darüber hinaus dadurch aus, sich in einem hohen Maße für das Unter- nehmen und die Unternehmensentwicklung im Ganzen verantwortlich zu fühlen, auch über den eigenen, direkten Aufgabenbereich hinaus. Dieses erweiterte Verantwortungs- gefühl setzt voraus, dass man Willens ist, persönliche Kar riereziele auch hinter Unter- nehmensziele anzustellen, wenn das nötig ist. Inhalte und Er geb nisse sind wichtiger als Titel und Positionen. Männer beherschen männer- gemachte Unternehmens- spielregeln besser Wenden wir uns nun dem eher männlichen Führungsstil zu. Worin liegen seine großen Stärken? Meiner Erfahrung nach stechen hier besonders das starke Denken in Struk- 42 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

FEMALE LEADERSHIP STANDPUNKTE & ERFAHRUNGEN werden, punkten häufiger Bewerber mit männlichem Führungsstil. Als Folge davon werden Positionen dann nicht optimal im Sinne des ursprünglichen Anforderungs - profiles besetzt. Es wird erst eine Veränderung geben, wenn sich der Anteil der Entscheiderinnen deutlich erhöht hat Die meisten männlichen Entscheider haben heute an sich den Anspruch, Bewerber ge- schlechterneutral zu bewerten. Die beschrie- bene geschlechterspezifische Bewertung fin- det deshalb unbewusst statt. Deshalb stellt sich hier die Frage, ob man diesen unbewus- sten Vorgang unterbinden kann? In der ersten Stufe des Selektionsprozesses ist das möglich, denn die Sichtung der Bewerbungsunterlagen könnte man geschlechtsneutral gestalten. In den letzten Jahren wurde immer wieder über anonymisierte Bewerbungen diskutiert, die keinen Rückschluss auf Faktoten wie Ge- schlecht, Alter oder Herkunft zulassen. Hier wird dann im ersten Schritt ausschließlich nach der fachlichen Qualifikation entschie- den. Ein Verfahren, welches ich als Personal - beraterin ausdrücklich begrüßen würde. Es ist menschlich, dass wir Personen nach Kri- terien wie Aussehen, Geschlecht und Her- kunft bewerten, aber im ersten Schritt eines Bewerbungsverfahrens muss, abgesehen von den Vorgaben des Gleichstellungsgesetzes, auch aus unternehmerischen Gründen die fachliche Eignung der Kandidaten zwingend im Mittelpunkt stehen. Der zweite Schritt des Auswahlprozesses, das persönlichen Gespräch, ist aber nicht zu neutralisieren. Denn hier geht es um die Charakter der Kandidaten. Hier wird es nur Veränderungen geben, wenn sich der Anteil der weiblichen Entscheiderinnen signifikant erhöht. Aus diesem Grund plädiere ich ganz klar für eine Frauenquote bei der Besetzung von gehobenen Managementpositionen. Es mag paradox klingen, aber gerade, weil ich für eine Stellenbesetzung auf Grundlage der Kompetenz bin, halte ich die Frauen- quote für angebracht. Denn wie vorher be- schrieben wird heute, wenn wir ehrlich sind, häufig nicht geschlechterneutral bewertet Die männliche Methode Als die Anfrage kam, ob ich mich zu Frauen in Führungspositionen äußern möchte, habe ich spontan Nein gesagt – nach dem Motto: die Quotendiskussion nervt mich. Ich war im Aufsichtsrat als Vertreterin der Leitenden Angestellten, ohne Quote. Als die Diskussion um die Frauen quote aufkam, fühlte ich mich nicht wohl, denn ich wollte gewählt werden, wegen meiner Fachkompetenz und meiner Stärken. Und nicht, weil ich eine Frau bin. Ist es also tatsächlich erforderlich, diese Diskussion heute noch zu führen? Nach längerem Nachdenken konnte ich mich schließ- lich durchringen, doch ein Statement zu geben. Weil das Thema nichts an Relevanz verloren hat. Ich bin eine Frau in der Chefetage, die eigentlich nie ein Problem mit den Geschlechterrollen hatte. Schwer zu sagen, warum das so ist. Vielleicht, weil ich immer klar und eindeutig in meiner Ziel stellung bin. Wer mit mir arbeitet, weiß, woran er ist, und kann sich auf jede Absprache verlassen. Die Männer, denen ich in verschie- denen Unternehmen begegnet bin, zeichnete aus, dass ihnen ihre Karriere besonders wichtig ist, und sie konkurrenzorientiert, selbst sicher und konfliktbereiter auftreten – alles Attribute, die eine Führungskraft unter anderem ausmacht. Die Frauen dagegen – und da nehme ich mich nicht aus – wägen Entscheidungen auch in Bezug auf mensch- liche Konsequenzen länger ab. Selbstkritik und Reflexionsfähigkeit sind bei Frauen oft stärker ausgeprägt. Das klingt zunächst positiv, ist aber eine Ur sache dafür, dass Frauen an der Spitze von Unternehmen unterrepräsentiert sind. Bei vielen schwingt die Angst mit, dass sie als Minderheit in der Männerdomäne gegen überkommene Rituale kämp- fen müssen und gegen die prinzipiellen Widerstände oft mehr Kraft aufwenden, um ihre Konzepte im Management umsetzen zu können. Und wenn es um den nächsten Karriereschritt geht, habe ich immer wieder von Frauen gehört: „auf diese politische Bühne begebe ich mich nicht“. All das sind Beobachtungen, die ich über Jahrzehnte in meiner beruflichen Laufbahn gemacht habe. Tatsache ist aber auch, dass es mir irgendwann gar nicht mehr auf - gefallen ist, dass ich in den Geschäftsführungsmeetings die einzige Frau unter zehn Männern bin. Ich glaube aber an die Vielfalt von Ideen und die Bedeutung von unter- schiedlichen Perspektiven. Und gerade weil die Geschlechterrollen oft eindeutig zu beschreiben sind, halte ich es für wichtig, den Frauenanteil an der Spitze von Unterneh - men deutlich zu erhöhen. Das kann aber nicht über die Quote passieren - das müssen wir als Frauen selbst organisieren. In dem wir enger zusammenrücken, Netzwerke auch mit Frauen bauen, Frauen in Führungspositionen fördern, bei Konflikten auch mal deutlich Position beziehen und uns gegenseitig den Rücken stärken. Das ist die männliche Methode – und die hat sich schon viele Jahre bewährt. BIRGIT GEFFKE ist ist Mitglied der Geschäftsleitung bei regiocom und verantwortet die Bereiche Vertrieb & Business Development. und eingestellt. Wir brauchen in der Wirt- schaft dringend mehr weibliche Führungs- eigenschaften, und zwar jetzt, nicht in 20 Jahren. Das wird sich auf allen Führungs- ebenen aber nur erreichen lassen, wenn die Positionen der Entscheider, der Direktoren, Geschäftsführer, CEOs und Vorstände aus- reichend mit Frauen besetzt sind. Warum wagen wir nicht dieses Experiment und führen eine paritätische Besetzung z.B. für einen Zeitraum von 10 Jahren ein? Das Thema wird danach obsolet sein, wir werden Positionen dann nach Qualifikation besetz- ten und nicht mehr nach Geschlecht. Alle Fakten und Notwendigen sprechen dafür. Wir brauchen nur den Mut dazu. 44 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

FEMALE LEADERSHIP STANDPUNKTE & ERFAHRUNGEN Ist ihnen schon mal aufgefallen, dass die Männlichkeit zumindest im grammatikalischen Geschlecht weiblich ist? Ob das etwas bedeuten könnte? Lassen Sie uns diesem Gedanken nachgehen. Es sind meist die Frauen und die Männer, die eine ruhige, stille Souveränität ausstrahlen, die sich der beiden Anteile männlich-weiblich in sich bewusst sind und diese auch für sich annehmen. Die gesamte Natur ist kein „entweder oder“, sondern immer ein „so- wohl als auch“. Das schwarz-weiße Taijitu, das Symbol für Yin-Yang versinnbildlicht diese Ganzheit, der sich ergänzenden und sich gegenseitig vervollständigenden Gegensätze. Im dunklen, weiblichen, ruhenden Yin-Char- akter findet sich als Keim ihres Gegenpols der weiße Punkt. Ebenso sehen wir im hellen, männlichen, bewegen - den Yang-Charakter den dunklen Punkt, beides umfasst von einem vollkommenen Kreis. So versteht die chinesische Philosophie Gesundheit auch als eine Harmonie der Gegensätze, während Krank- heit immer Folge eines Ungleichgewichts ist. Und das ist nicht nur im medizinischen Sinn gemeint, sondern auch im übertragenen Sinn – und lässt sich so auch auf den Zustand von Unternehmenskulturen übertragen. Überall, wo ein zu viel des einen vorhan- den ist, entsteht ein Mangel an der anderen Energie. Die Folge ist ein ständiges Ringen und Kämpfen, ob im Inneren oder im Außen des Marktes. Erkennen Sie die Parallelen zum Thema „Frauen in Führungspositionen“? Doch was verhindert derzeit ein harmonisches Gleichgewicht? Als landläufig vorherr- schendes Argument muss die Familie herhalten. Doch alle Konstrukte dazu sind vom Menschen gemacht. Die vorherrschenden Überzeugungen lauten „Führung geht nur in Vollzeit, mit überdurchschnittlichem Einsatz und am besten mit permanenter Verfügbarkeit.“ Aber doch nur, weil wir unsere Gesellschaft so eingerichtet haben, dass überwiegend die Männer mit ihrem missverstandenen Kriegerkomplex für ihre berufliche Aufopferung an Herzinfarkt, Magen- geschwüren, Burnout etc. dahinge- rafft werden dürfen. Die Familie wird von vielen Frauen eher notgedrungen als Argument angeführt, weil es gesellschaftlich akzeptiert ist und nicht weiter hinterfragt wird. Nun kenne ich viele beruflich engagierte und auch in Führungs- funktionen erfolgreiche Frauen, die hier ganz anderes zu berichten wissen. Und auch in un- serem Seminar „Spiel Dein Spiel – Mit eigenen Regeln in der Männerwelt bestehen“ ist dies ein 46 TeleTalk 07- 08/2020

BRANCHEN & PRAXIS RECRUITING RECRUITING IM CONTACT CENTER Es ist Sommer 2020 und wir befinden uns in einer besonderen Situation. Die meisten Leser werden sofort an die Auswirkungen der Corona-Pandemie denken. In einer kurzen CCV-Umfrage wurde ermittelt, dass sich sechs von zehn Artikeln in Fach- und Wirtschafts- magazinen mit den durch die Pandemie veränderten Rahmenbedingungen beschäftigen. Und ja: Die Pandemie veränderte alle Branchen, Unternehmen mussten sich mit der neuen Situation auseinandersetzen. Wir richten heute den Blick auf die Veränderungen im Recruiting. RECRUITING Wirtschaftsliteratur sowie erfahrene Professoren und Dozenten definieren mit dem Recruiting die Personalbeschaffung. Beschrieben wird der Prozess des Suchens und Findens geeigneter Kandidaten, um den Personalbedarf zu decken. Die Personalbeschaffung wird der Personalwirtschaft zugeordnet und hat die Aufgabe, Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht zu rekrutieren. AUSBILDUNG Die Ausbildung ist eine Bildungsmaßnahme, bei der die zukünftigen Mitarbeitenden Kenntnisse und Fähigkeiten erhalten, um sich für die spätere Aufnahme einer vordefinierten Tätigkeit zu qualifizieren. TRAINING Bei einem Training handelt es sich um eine Off-the-Job-Maßnahme, um die für die ausgeübte Tätigkeit benötigten Fähigkeiten zu erwerben oder zu erweitern. Das Training kann auch dem gezielten Auf- und Ausbau bestimmter Verhaltensweisen für eine bestimmte Situation dienen. Die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmenden sind bei einem Training zwar wichtig, im Fokus eines Trainings steht aber die gezielte Vermittlung vordefinierter Trainingsinhalte. Abgleich der Definition zur Praxis Die Statistiken der Bundesagentur für Arbeit verdeutlichen, dass der Fachkräftemangel fast alle Regionen und Branchen erreicht hat. Ein Indikator ist die Anzahl der deutschlandweit jährlich abgeschlossenen Ausbildungsver - träge. Waren es 2008 noch 607.600, wurden im Jahr 2018 nur noch 521.900 Stellen besetzt. Das entspricht einem Minus von 14,1% in nur zehn Jahren. Gerade Unterneh- men aus dem Contact Center-Umfeld stehen im Wettbewerb um Kandidaten zu Betrieben aus ganz anderen Branchen. So bieten bei- spielsweise Gebäudereinigungsunternehmen unbefristete Arbeitsverträge, einen Stunden- lohn von 12,50 € plus Zuschläge, eine private Altersvorsorge und einen geregelten Schicht- dienst, oft maßgeschneidert auf die Wünsche der Mitarbeitenden. In den Jahren 2017, 2018 und 2019 haben sich Fachpublikationen, Blogs, Messen und Kongresse für die Bereiche HR, Recruiting und Personalentwicklung viel mit den durch die Digitalisierung geschaffenen Möglich- keiten beschäftigt. Die Rede ist von digitalen Karriereberatern, Recommender-Systemen (eine Art voll-/teilautomatisiertes Tinder für Kandidaten und Unternehmen), Social Re- cruiting, Active Sourcing und Mobile Re- cruiting. Und immer wieder ist die Rede von neuen Technologien wie Artificial In- telligence, Virtual Reality und Augmented Reality. Blickt man weiter zurück, findet man viele Artikel, die sich mit der Digita - lisierung im Bereich HR beschäftigten. Bei- spielsweise im Hamburger Abendblatt vom 1.12.2006. Bereits damals wurden unter der Überschrift “Das virtuelle Bewerbungs- gespräch” einige Unternehmen wie die Citibank, die Deutsche Bahn AG oder Uni- lever vorgestellt, die digitale Lösungen für 48 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS RECRUITING Die Anforderungen der Kandidaten Es ist keine neue Erkenntnis, dass sich der Arbeitsmarkt vom Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt entwickelte. Eine Studie herausgegeben vom Stellenportal Stepstone belegt, dass sich 34 % der Bewerber in der aktiven Bewerbungsphase bei mindestens 15 Unternehmen gleichzeitig bewerben. Nur etwa 11 % bewerben sich bei nur einem Unternehmen. Eine weitere Studie zeigt auf, dass 58 % der Arbeitnehmer schon einmal einen Bewerbungsprozess abbrachen. Zu den Gründen zählten hauptsächlich eine fehlende Verbindlichkeit im Bewerbungs- verfahren, zu lange Reaktionszeiten oder die fehlende Sympathie im Dialog mit den Ansprechpartnern. Nicht ausreichende Schnittmenge Deutsche Unternehmen setzen zunehmend auf digitale Lösungen im Recruiting. Anders als noch vor wenigen Jahren wird das erste persönliche Kennenlernen immer mehr über virtuelle Plattformen oder Video-Lösungen wie beispielsweise Skype, ZOOM oder Hangout abgebildet. Der eigentlich gut ge- meinte Einsatz digitaler und automatisierter Lösungen schießt aber häufiger über das Ziel hinaus. Für viele Menschen ist die Zu- sammenarbeit auf Distanz, beispielsweise aus dem Home-Office, schon vor der Co- rona-Pandemie ein bekanntes Szenario. Aber auch unter den aktuell erschwerten Bedin- gungen wünschen sich die Bewerber einen individuellen, respektvollen und vor allem wertschätzenden Dialog mit den potentiellen Arbeitgebern. Die Stellenanzeige entscheidet Unter den aktiv suchenden Kandidaten schauen 88 % auf Online-Jobbörsen, 49 % der befragten Bewerber steuern die Karrie- reseiten von Unternehmen an, soziale Me- dien belegen mit 5 % den vorletzten Platz vor Print-Stellenanzeigen in Fachmedien mit 3 % Anteil. Bei den passiv suchenden Bewerbern ist die Verteilung ähnlich, hier haben nur Zeitschriften und die sozialen 88% der Bewerber suchen auf Online-Jobbörsen - 49% auf den Karriereseiten von Unternehmen. Das erste Kennenlernen läuft zunehmend über virtuelle Plattformen oder Video-Lösungen. Bewerber wünschen sich Wertschätzung, Professionalität und Schnelligkeit im Bewerbungsprozess. Das Onboarding muss individuell und professionell vorbereitet werden. Netzwerke eine etwas höhere Relevanz. Und die Bewerber achten zunehmend auf De - tails. So entscheiden sich rund 48 % der Kandidaten gegen eine Bewerbung, wenn es sich aus ihrer Sicht um eine unglaubwür- dige Ausschreibung handelt. Rund 50 % geben keine Bewerbung ab, wenn wichtige Informationen in der Ausschreibung fehlen. Knapp 50 % der von Stepstone befragten Bewerber schreckt eine Anzeige ab, die be- reits zu lange online ist. Recruiting - Ableitung für die Praxis Volldigitale Lösungen sind Trend im Re- cruiting und werden zukünftig immer weiter die Arbeitswelt prägen. Die Unternehmen sollten trotz der sicher verlockend wirkenden Möglichkeiten von KI und Automatisierung den individuellen Kontakt zu den poten- tiellen Bewerbern nicht verlieren. Konnten Personalentscheider vor 15 Jahren über 200 Bewerbungen auf eine attraktive Stelle er- warten, so gilt es heute innerhalb kürzester Zeit aus weniger Bewerbungen die wirklich spannenden Profile zu identifizieren. Hier geht es neben der wertschätzenden Kompo - nente um Professionalität und Schnelligkeit. Die Personalabteilung sollte unab hängig von der Funktion des Kandidaten bis zum ersten Tag die Verantwortung für das individuelle und professionelle Onboarding neuer Kol- legen übernehmen. Die Grundlage ist ein interner Einarbeitungsplan. Die neuen Mit- arbeitenden sollten im Vorfeld ebenso infor - miert werden wie die relevanten Fachabtei- lungen. In den ersten sechs Monaten sollte es wöchentlich kurze, aber feste Termine mit der direkten Führungskraft geben, die Personalabteilung regelmäßig Zeit für ein Gespräch einplanen. Der direkte Austausch bietet die Möglichkeit, Unzufriedenheit frühzeitig zu erkennen. Denn oft gibt es Abweichungen zwischen der Erwartungs- haltung der Kandidaten und der erlebten Realität im Unternehmen. Auch ein Mentor kann hier in den ersten Monaten Hilfe und Orientierung bieten. Gerade im Contact Center eignen sich erfahrene Kollegen, die zu fachlichen Themen mit Rat und Tat zur Seite stehen. Für die meisten ist es sicher eine Erleichterung, wenn man so direkt den er- sten Anschluss für Pausengespräche hat. 50 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS ATEMWEGSINFEKTIONEN WARUM GEBÄUDE BALD WIEDER KRANK MACHEN Vor dem Hintergrund der Diskussion um den Beginn einer zweiten Covid-19 Welle zeigen aktuelle Untersuchungen, dass mit Beginn der Heizperiode unvermeidlich wieder mit einem Anstieg von Atemwegsinfektionen zu rechnen ist. Als Ursache dafür werden saisonale Veränderung von Lufttemperatur und relativer Luftfeuchtigkeit im Innenraum gesehen. Spätestens mit Beginn des Herbstes verbringen wir wieder rund 90 % unserer Zeit in geschlossenen Räu- men. Dass Erkältungs- und Grippewellen vor allem im Herbst und Winter ihren Verlauf haben, hängt maßgeblich von saisonalen Faktoren ab, die den Innen- raum beeinflussen und so Infektionen fördern oder verhindern können. Zu diesem Ergebnis kommt eine Metastudie der Yale University School of Medicine1: Sonnenlicht, Temperatur und Luftfeuchte wirken sich auf die Übertragung von viralen Atemwegsinfektionen aus. Zu den Auslösern dieser Infektionen gehören Grippeviren, Erkältungsviren sowie auch Coronaviren, inklusive SARS-CoV-1 und 2. Sonnenlicht und Temperatur Wenn im Herbst die Temperaturen fallen und die Tage kürzer werden, haben es respi - ratorische Viren leichter. Zum einen führt die kürzere Tageslichtdauer mit weniger Sonnenlicht zu einem reduzierten UV- Strahlenanteil, der essentiell für unseren Vitamin D Spiegel ist. Durch absorbierendes Fensterglas in unseren Gebäuden und weni - ger Aufenthalt im Freien schwächt der feh- lende UV-Strahlenanteil unsere antiviralen Abwehrmechanismen und die Anfälligkeit gegenüber Viren steigt. Zusätzlich ist das UV-Lichtspektrum bedeutsam für die Inak - tivierung von respiratorischen Viren. Zum anderen wirken sich die tieferen Außen - temperaturen unmittelbar auf die relative Abb. 1: Im Herbst und Winter führt das Erwärmen von kalter Außenluft zu einem Absinken der relativen Feuchte im Innenraum (Quelle: Condair Systems) Luftfeuchte im Innenraum aus (siehe Abbil - dung 1): Kalte Luft kann weniger Feuchtig - keit aufnehmen als warme Luft. Eine niedrige absolute Luftfeuchte der kalten Außenluft führt durch das Aufheizen der Raumluft zu extrem tiefer relativer Luftfeuchte im Innen- raum. Schon bei einer Außentemperatur von 13°C, sinkt die relative Luftfeuchte einer auf 23°C erwärmten Luft im Innenraum unter die empfohlene Untergrenze von 40 % relativer Feuchte. Diese trockene Raumluft bietet dann optimale Bedingungen für die Luftübertragung von respiratorischen Viren, verlängert deren Überlebensfähigkeit (siehe Abbildung 2) und reduziert die Immun - abwehr der Schleimhäute. Weniger Immunabwehr Die Schleimhaut unserer Atemwege ist eine der wirksamsten Abwehrbarrieren gegen Viren. Studien zeigen, dass die Austrock - nung der Nasen- und Bronchialschleimhaut zu einer verminderten Selbstreinigung der Atemwege führt. Die Austrocknung des Schleimbelages, der die Atemwege bedeckt, führt zur Blockierung des Abtransportes von gefilterten Viren und verhindert deren Aushusten und Verschlucken. Eingeatmete Viren verbleiben dadurch in den Atemwegen und begünstigen eine Infektion. Bei einer relativen Luftfeuchte von unter 20% kommt der Selbstreinigungsprozess der Schleimhäute komplett zum Erliegen. Zusätzlich kann das Einatmen trockener Raumluft die unter der Schleimhaut liegende Epithel-Schicht beschädigen und eine rasche Reparatur 52 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

EISQ 10 JAHRE INDUSTRIE 4.0 GERMANY GOES DIGITAL - 10 JAHRE INDUSTRIE 4.0 4 PRAXISTIPPS FÜR ENERGIEVERSORGER UND ANDERE UNTERNEHMEN Deutschland und die Welt wandeln sich. Alles strömt nach digital. Der Corona-Lockdown hat den Prozess beschleunigt. Das gilt für Energie - versorger und jedes andere Unternehmen. Seit dem 1. April 2011 kennen wir den Begriff Industrie 4.0 als Synonym für die digitale Wirt- schaft. Mit der damals stattfindenden Hannover Messe zog der Terminus in den Alltag ein. Was prophezeiten Zukunftsforscher nicht alles im Zusammenhang mit der digitalen Welle? Das Ende der E-Mail, angekündigt 2011 für 2016 und verschoben auf 2018. Das Verschwinden von Facebook, vorhergesagt 2010 für 2015. Und auch die von der Bundesregierung auf Basis der Einschätzung der Automobil in - dustrie 2016 verkündete berühmte Million Elektroautos auf deutschen Straße im Jahr 2020, versagt beim Realitätscheck. Vier Tipps aus der Praxis sollen dabei helfen, erfolgreich digitale Wege zu beschreiten: 1Agil langsam agieren: Mit Bedacht vorgehen zahlt sich aus. Was für Zeiten! Binnen zehn Jahre veränderte sich das Ranking der wertvollsten Unterneh - men grundlegend. Wir erinnern uns: 2010 galt Exxon mit 276 Milliarden Euro Markt- kapitalisierung als unangefochtener Platz- hirsch. 2019 gebührt dieser Rang Apple mit 1,2 Billionen Euro, das faktisch nicht han- delbare Unternehmen Saudi Aramco außen vorgelassen. Dazwischen liegt der Faktor 4,3. Mitnich ten erfand Apple weder Smartphone (IBM 1994), Tablet (Siemens 2001) noch Smartwatch (Microsoft 2003). Und doch pro - fitiert der US-Konzern außerordentlich vom digitalen Trend. Vergleiche: Die Weltwirtschaft verzeichnet für den Zeitraum lediglich ein Wachstum um den Faktor 1,3. Noch spek- takulärer verhält sich das Daten vo lumen pro Festnetzanschluss in Deutschland. Hier lautet der Faktor für den Zeitraum 14! Anderer seits düsen 2020 erst rund 136.000 Elektroautos durch Deutschland. Die Revo lution rund um ‚Smart Meter‘ blieb bislang ebenso aus. Und unsere Kühlschränke bestel len nach wie vor nicht automatisch Joghurt, Milch und Gemüse. Wer als Versorger und Unter- nehmen bedächtig vorgeht, erspart sich eine Menge Fehlinvestitionen. Wie also reagieren Unternehmen auf die digi - tale Revolution richtig? Mutig voranschreiten und investieren oder besser abwarten? Neben der digitalen Transformation wandelt sich un sere Arbeitswelt. Agiles Arbeiten, tönt es von über all her. Unweigerlich assoziieren 54 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

EISQ 10 JAHRE INDUSTRIE 4.0 4 Sagen, worum es konkret geht: Dann verstehen wir einander. Der Reiter ‚Digitalisierung‘ auf der Website der Bundesregierung führt im Juni 2020 di- rekt zur Datenstrategie2. Wenige Personen in Deutschland vermuten unter dem Reiter Aspekte rund um Cybersicherheit, Daten- kompetenz und Datenwelt der Zukunft. Vielleicht steht das sinnbildlich für ein glo- bales Phänomen. Alle reden von Digital. Meinen alle Menschen dasselbe? Nein. So ge - schah es auch auf dem Fachkongress World Class Digital Transformation & Innovation 2019. Hier differenzieren die Redner vier unterschiedliche Formen des digitalen Wan- dels. Eine feststehende Definition des Be- griffs gibt es (noch) nicht. Deswegen ver- wendet jedes Stadtwerk, jedes Unternehmen, jeder Manager den Terminus aus seiner Sicht. Die vier Sichtweisen auf der Konferenz lauten: a)Das betrifft jeden Bundesbürger. Das Umwandeln von einem analogen in ein digitales Signal zum Übertragen von Informationen. „Ja, und“, denkt vielleicht jetzt der geneigte Leser. Dabei greift diese Form des Wandels massiv in das Leben aller Europäer ein. Der Großteil aller aktuellen Innovationen im Be- reich Unterhaltungselektronik beruht auf diesem Digitalisieren. Zwei Beispiele illus- trieren dies. Erstens führt das Digitalfern- sehen zu einer Fülle neuer Angebote und Geräte. Seit Ende 2018 schreibt der Gesetz- geber ein Abschalten der analogen Kanäle vor. Praktisch jeder Haushalt in Deutschland verfügt im Jahr 2020 über einen Digital- Receiver – teilweise fest verbaut. Milliarden Euros fließen jedes Jahr in mehr und mehr Bandbreite - auch damit digitales Fernsehen ruckelfrei in die Wohnzimmer strömt. Die Auswahl an Programmen steigt quasi täglich. Im zweiten Fall sorgt unsere Regierung in Deutschland ab dem 21.12.2020 ebenfalls für diese Form der Digitalisierung. Ab dann dürfen Hersteller ausschließlich Digitalradio- Geräte mit dem Standard DAB+ anbieten3. Das betrifft Autos, Smartphones oder Heim- kino-Systeme, genauso wie Radios. Das ana- loge UKW-Signal erlischt. Das fördert zum einen den Austausch bestehender Geräte und liefert neue Services der Radiostationen. Zeitversetztes Hören, personalisiertes Pro- gramm oder Zugriff auf noch mehr Sender lauten die Vorteile. Auf der anderen Seite bedeutet es aber für Besitzer festverbauter Autoradios ein Ärgernis. b)Das senkt häufig Kosten. Das digitale Abbilden von Geschäftsprozessen. Ablesekarten verschwinden mehr und mehr. Das digitale Erfassen von Zählerständen symbolisiert nur ein Teil des Prozesses. Gleich - zeitig zeigt es, welche Kostenhebel es bewegt und wie es Abläufe beschleunigt. Das digitale Abbilden von Prozessen bewirkt, dass der manuelle Aufwand und damit die Personal- kosten sinken. Gleichzeitig beschleunigt das Digitalisieren. Hier winken Einsparpotentiale. So gut wie jeder Versorger in Deutschland bietet im Jahr 2020 den digitalen Vertrags- schluss an. Unkompliziert durchlaufen In - teressenten die Eingabe von Stromverbrauch, Adresse und SEPA-Lastschriftmandat. Ne - benbei wählt der umworbene Kunde den gewünschten Tarif. Parallel landet im E-Mail Postfach der Nachweis. Es handelt sich somit um einen Katalysator für Produk tivität. c)Das große Geld winkt. Das Entstehen neuer digitaler Geschäftsmodelle. Mit dem Begriff ‚digitale Geschäftsmodelle‘ entsteht das Bild von Big Business. Daten- kraken wie Google, Facebook, Microsoft, Amazon und Konsorten tauchen gedanklich auf. Der Erfolg dieser Unternehmen liegt zum Teil darin begründet, dass sie uns Kon- sumenten neuen Nutzen liefern. Mehrwerte, die erst durch Daten entstehen. Aus der In- telligenz im Analysieren, Interpretieren und Anwenden resultieren neue Aspekte und Dienstleistungen. Künstliche Intelligenz zählt dazu. Dem ‚Smart Home‘ sagen Exper ten, Zu kunftsforscher und Marktakteure die gro- ße Zukunft voraus. Auf der E-world 2020 lieferte ein großer Teil der Messestände An- sätze, Energie zu managen und Mehrwerte zu schaffen. Eine viel geteilte Vision lautet wie folgt: Das Haus der Zukunft produziert Ener - gie dank Photovoltaik, Wärmepumpe oder Blockheizkraftwerk. Smarte Managementsys - teme erhitzen rechtzeitig Wasser, um genug für die morgendliche Dusche bereitzustellen und kein unnötiges Wasser vorzuhalten. Das Elektroauto vor der Tür ergänzt den vom Haus produzierten Strom mit der Menge aus dem Netz, die den Fahrtweg zur Arbeit deckt. In der Zwischenzeit fährt die Heizung auto- matisch herunter. Das System schließt das Eigenheim ab, während die Bewohner unter- wegs sind. Falls irgendetwas passiert, detek- tieren dies installierte Sensoren und veran - las sen Hilfe. Hier tritt digitale Trans formation in einem anderen Kleid auf. Das Potential scheint gewaltig. Das Produkt, das die Märkte beherrscht, gilt es noch zu erfinden. d)Das erleichtert das Leben. Das Interagieren mit digitalen Systemen. „Alexa, wie hoch ist heute meine Autarkie?“ Speichersysteme von Batterien mit der neu- esten Softwaregeneration liefern auf diese Frage die Antwort. Das Steuern durch Ge- sten und Sprache von Tablets, Smartphones und Smart Glasses gewinnt in unserem All- tag mehr Gewicht. Weiterhin gibt es noch das Feld der erweiterten Realität (‚Augmen- ted Reality‘). In diesen Bereichen dreht sich alles um das Interagieren mit digitalen Sys- temen. Teil von Science-Fiction-Visionen ist der freie Dialog von Menschen mit Compu - tern. Das zählt ebenfalls zum digitalen Wan- del. Alexa, Siri und alle anderen Assistenten liefern einen Ausblick darauf. Fazit: Germany goes digital mani- festiert sich in vielseitigster Form. Es hilft zu sagen, was der Einzelne konkret darunter versteht. Über den Autor: Bernhard Gandolf arbeitet als Geschäftsführer und Certified Management Consultant bei der Unternehmensberatung eisq GmbH & Co. KG european institute for service quality Kontakt: bernhard.gandolf@eisq.eu 1 In: Robinson, Frank, Smith, Jim: SyncDev Playbook, Eigenver- lag, Ausgabe 2019, Santa Barbara, Kalifornien, S.3f.2 Vgl. www. dabplus.de; Stand 06.04.2020, www.bundesregierung.de/ breg-de/themen/digitalisierung abgerufen am 24.06.2020 56 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

BRANCHEN & PRAXIS VORTEILE HOMEOFFICE „Die Ergebnisse der Umfrage zeichnen ein klares Bild: Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer sehen viele Vorteile des Homeoffice in Bereichen, wo es funktioniert. Der DDV hält eine staatliche Überregulierung für falsch und sieht ein gesetzlich verbrieftes Recht auf Homeoffice vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse für nicht notwendig.“ Patrick Tapp, Präsident DDV Im Sommer war die Erreichbarkeit etwas besser: Bei 37% bleibt sie unverändert, aber bei insgesamt 31% ist sie gestiegen und nur bei 17% gefallen. Auch hier sind die Unterschiede zwischen Mitarbeitern im Homeoffice und allen Mitarbeitern zu vernachlässigen. Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt deutlich Im März/April 2020 ist die Mitarbeiterzufriedenheit bei 41% der Gesamtbelegschaft gestiegen, bei den Mitarbei- tern im Homeoffice sogar bei 61%. Nur bei 16% aller bzw. 8% der Mitarbeiter im Homeoffice ist die Zufrieden - heit gesunken. Dieser Trend verstärkt sich im Mai/Juni sogar noch: Jetzt ist die Zufriedenheit in der Gesamtbelegschaft sogar bei 49% gestiegen, bei den Mitarbeitern im Home - office steigt dieser Wert auf 63%. Die Akzeptanz des Homeoffice nimmt stark zu Die Akzeptanz von Homeoffice für Mitarbeiter im Call- Center durch die Auftraggeber bzw. bei internen Call-Cen- tern durch die Unternehmensleitung hat sich durch Corona deutlich verändert: Waren es vor dem Ausbruch lediglich 17%, die die Akzeptanz als „hoch“ oder „sehr hoch“ ein- stuften, stieg dieser Anteil im März/April auf 80%. Für die Zukunft wird erwartet, dass dies auch zu so bleibt: Die Aussage „Auftraggeber/Unternehmensleitung haben erfahren, dass Homeoffice funktioniert. Sie wünschen es auch künftig“ bejahen immerhin 63% der Befragten und damit deutlich mehr als die Hälfe. Das Management begrüßt die Entwicklung Die positiven Einflüsse auf KPIs wie Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität hat das Management wohlwollend zur Kenntnis genommen, zudem spielen auch „weiche“ Faktoren eine Rolle: So bejahen fast 96% die Aussage „Die Mög- lichkeit des Homeoffice erhöht die Attraktivität als Arbeit- geber“ und immerhin 60% sehen den geringeren Bedarf an Bürofläche als positiv an. Fast 80% sind der Meinung, dass Mitarbeiter zukünftig die Möglichkeit zur Arbeit aus dem Homeoffice erwarten und 93% geben an, dass sich Mitarbeiter einen Mix aus Arbeit im Homeoffice und Un - ternehmen wünschen. Die Umfrage wurde im Zeitraum vom 7. Juli bis 11. August 2020 durchgeführt. Insgesamt haben 72 Unternehmen an der Umfrage teilgenommen. Unter den Teilnehmern waren mit 61 Prozent die Mehrheit Call-Center-Dienstleister, 38 Prozent interne Call-Center und ein Prozent Sonstige (Berater o.ä.). Die kompletten Ergebnisse der Umfrage "Homeoffice im Call-Cen- ter: Status und Perspektiven" können per E-Mail bei Bettina Höfner, b.hoefner@ddv.de, angefordert werden. DDV Deutscher Dialogmarketing Verband e.V. Boris von Nagy, Leiter Kommunikation www.ddv.de 58 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

HÄSELI ALLES LOCKDOWN ODER WAS?! ihm sogar eine phänomenale und breit durch - drungene Zukunft. Nicht alle Anzeichen der allerletzten Wochen deuten allerdings darauf hin. Eigentlich schade, denn „Führen ins Homeoffice“ ist für Führungskräfte das, was für die digitale Verweigerer und Skep- tiker der Sprung in die Web-Konferenz war: Neues, kaltes Wasser! Sitzungen in der Kantine Auf Sitzung der Geschäftsleitung wurde notgedrungen auch über das „Lockdownen“ debattiert. Das war nicht ganz einfach. Es war wohl für einige Zeit die letzte, bei der man sich auch als physische Masse-Mensch zumindest in Sichtweise begegnete. Das Location-Setting (auch ein tolles, neues Wort) wurde berechnet: Fünf Personen im Sitzungs zimmer, das wäre zu eng gewesen. Da die jetzt stillgelegte Betriebskantine frei war, wurde diese just in ein x-large-Mee- ting-Room umgewandelt. Die Akustik ist bekanntlich gut. Ein Glücksfall, dass man diesen zu hohen Lärmpegel nie angegangen ist. Irgendwo in einer Projektgruppe ist versandet, dem Einhalt zu gebieten. Die Menschen müssen schreien, wenn die Bude voll ist und man sich trotzdem verstehen soll. Aber jetzt hat diese sakrale Halle seine Vorteile. Denn die Bestuhlung wurde selbst- verständlich nach den Social-Distance-Regeln konstruiert. Jeder hat zu jedem mindestens zwei Meter Abstand und man hört sich den- noch gut. Die Taskforce ist am forcen An besagtem Meeting wurde nun be schlos - sen, dass Homeoffice und Video-Meetings jetzt ein „Must-have“ sind. Die Eva lu ation, mit welchen konkreten Programmen nun von zu Hause aus gearbeitet wird, liegt zwar schon vier Jahre auf der To-Do-Liste der an- stehenden Digitalisierungsaufgaben. Hat man verpasst, aber jetzt muss es schnell ge- hen. Eine Taskforce wurde gebildet, die jetzt die Geschäftsleitung berät und Entschei- dungen vorbereitet. Der CEO meint, dass diese Taskforce sicherstelle, dass Beschlüsse jetzt schnell gefällt werden können. Nach gut einer Woche wurde dann klar, dass man sich auf die Microsoft-Lösung abstützt… In der Zwischenzeit wurde einfach ausprobiert. Jeder für sich selbst. Hannes im Homeoffice Hannes saß die letzten Tage ebenfalls in hei- mischen Gefilden und hat sich sein Home- office entsprechend eingerichtet. Damit er stimmungsmäßig nicht von den Blicken zu Küche, Nachbars Garten und Ferienbildern abgelenkt wird, ließ er sich noch drei Ex - po nate aus der Produktion zu sich nach Hause stellen. Denn: Feeling prägt das Den- ken, das Denken wiederum das Handeln. Die ersten Tage dienten ja vorzugweise da- zu, sich IT-mäßig zu finden. Anschließend kam der Entscheid der Taskforce, das Pro- gramm „VideoCall-&-DataManagement- 4-Industrial“ also das ViCaDaMi-System einzuführen. Kannte zwar vorher niemand, aber es sei das Beste. Auf der To-Do-Liste von vorgestern: Digitalisierung Hannes Vermutung hat sich bestätigt: Man hat zwar das vorangehende Jahr als „Jahr der Digitalisierung“ proklamiert und allen Ver- käufern ein Tablet mitgegeben, das sie anstelle des Ordners dem Kunden präsentieren. Das Motto war „wischen statt blättern“. Die Pro- duktion hat neue Bildschirme erhalten und die Teamleiter ebenfalls ein Notebook für die Diensteinteilungen. Shopfloor war nicht mehr die weiße Tafel, sondern Bildschirm. Das war Digitalisierung. Dass aber die Men- schen bereits bei der Installation eines Micro - soft-Programms überfordert waren, trug dazu bei, dass die ersten Meetings vor allem von technischen Abstimmungen geprägt waren. Und ein jeder produziert dabei seine eigenen, typischen Sätze, die zunehmend salonfähig werden: „wir warten noch auf Peter“, „ich hab keinen Ton“, „meine Leitung ist schlecht“, „warum sehe ich dich nicht“ oder „das Pro- gramm hängt“, sind nur eine kleine Auswahl dessen. Die Zeiten sind jetzt wohl definitiv volatil, agil, verscrumt und digital. Wer hätte je gedacht, dass alles, von dem man sagte, dass es bereits da ist, wirklich einmal kom- men könnte… Remote-Leadership – unremoted Jetzt mal im Ernst, so ganz ohne jeden sati- rischen Unterton: Für viele Menschen ist es gerade eine Phase des großen, persönlichen Fortschrittes. Die digitale Kompetenz hat exponentiell zugenommen. „Try and error“ ist auf einmal erlaubt. Auch derjenige, der mit so Sachen eigentlich nichts am Hut hat, ist schlichtweg dazu geziert, sich in Zoom, GoTo-Meeting, LifeSize, Skype, Teams, Webex zu schicken. Es musste einfach sein und hier haben vor allem auch Chefs und Chefinnen schnell gelernt. „Remote-Leader - ship“ ist seit ein paar Wochen auf google findbar und erste Wortschöpfungen, die jeglichem Sprachgefühl so etwas wie das „mit-dem-Fingernagel-rückwärts-über-die- Schiefertafel-schieben-Schmerzen“ verursa- chen, tauchen auf – und bleiben hoffentlich nicht. Denn „remote“ führen verlangt Kom- petenzen, die auch dem „unremoten“ (eine weitere, furchtbare Wortkreatur) Führen gut anstünden. Führen aus und auf Distanz heißt: führen mit viel Vertrauen – aber auch klaren Auftragserteilungen und Zielsetz - ungen. Im Grunde muss der Prozess sich selbst kontrollieren, dann muss es der Chef nicht ständig als Controlling-Mechanismus tun. Remote-Leadership heißt auch, sich über Kommunikation klare Gedanken zu machen. Unter dem Türrahmen oder beim Kaffee ein „mach-doch-mal-einen-Vor- schlag“, geht nicht. Klar strukturierte, top vorbereitete, virtuelle Meetings für Sach - geschäfte, vielleicht eine Office-WhatsApp- Gruppe für alles Zwischenmenschliche – auch vermeintlich unbedeutende Inhalte, haben ihre Berechtigung, wenn auch nur als Kli- ma-Hygiene-Faktor. Entscheidend ist nicht, ob man sich einfach ein paar schicke Tools beschaffen kann, sondern klar zu definieren, was, wie, wo, durch wen kommuniziert wird. Vermeint- liche Errungenschaften, die, sofern nicht vorher schon selbstverständlich, es durch - aus in die nun verbreitet anzutreffende „New-Normal“-Zeit (übrigens auch das ein neues Corona-geprägtes Wort…) schaffen dürften. Stefan Häseli ist Kommunikationstrainer, Keynote-Speaker, Moderator und Autor. Er betreibt ein Trainingsunternehmen in der Schweiz, stefan-haeseli.com 60 TeleTalk 07- 08/2020 www.teletalk.de

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