www.teletalk.de Nr. 11 November 2019 26. Jahrgang C U S T O M E R C A R E & S E R V I C E M A N A G E M E N T Fachorgan für KVD e.V. und CCV e.V. Anzeige Innovationskiller Tradition? Familienunternehmen denken in Generationen, nicht in Quartalen. Deshalb sind Tradition und Innovation gleichermaßen Bestandteil ihrer DNA. Christian Geyer, Vorstand TAS AG Lesen Sie mehr über die TAS AG ab Seite 10 Wissensmanagement Next Service Level - Wissen über alle Kanäle Wer zahlt was? Die Grosse Contact Center Gehaltsstudie 2019 Human Ressources Führungskräfte im Unter- nehmen selber entwickeln

EDITORIAL HABEN SIE VORBILDER? Jemanden der Sie inspiriert und vorwärts bringt? Der Sie be- geistert, wachsen lässt und das Beste in Ihnen hervor bringt? Vorbilder zu haben ist wichtig, denn sie haben einen großen Vorteil gegenüber Dingen, die wir nur aus der Theorie ken- nen: Sie zeigen uns was alles möglich ist, weil sie es selber bereits tun, leben oder erreicht haben. Sie geben uns Orien- tierung, motivieren uns zu wachsen und dazu, bestimmte Qualitäten und Eigenschaften zu entwickeln. Ein guter Weg dafür zu sorgen, dass man selbst beständig weiter wächst, ist Vorbild für andere Menschen zu sein. Womit wir beim Thema Führung sind, denn bestenfalls ist der Chef oder der direkte Vorgesetzte das Vorbild seiner Mitarbeiter. Führen, Dirigieren, Umsatz und Gewinne erwirtschaften sind schon lange nicht mehr die wichtigsten Key Skills einer Führungskraft. Sie müssen „Menschenflüsterer“ und Vor- bilder sein, um die knappe Ressource Mensch zu inspirieren und nachhaltig zu binden. Leider wird in den Diskussionen um die Qualität von Führung gern vergessen, dass wir über Menschen und nicht über Superhelden/innen oder Cyborgs sprechen. Führungskräfte stehen nicht selten unter Dauer- strom. Burnout oder Implosion sind oft die Folge. In dieser Ausgabe der TeleTalk diskutieren wir, wie Führungskräfte mit den veränderten Ansprüchen umgehen, was wertgebende Vorbilder ausmacht, wie man als Leader bewusst und acht- sam mit sich selbst und anderen umgeht und zeigen, wie man die Führungskräfte von morgen selbst im Unternehmen erfolgreich entwickeln kann. Wie Letzteres funktionieren kann, zeigt unser Interview mit Christian Geyer, Vorstand der TAS AG in Leipzig. Hier wurde die Stafette bereits an die nächste Generation übergeben. Ein Idealfall, denn Gründer-Kinder haben oft Werte und Ethik des Familienunternehmens direkt in ihrer DNA implantiert. Lesen Sie mehr dazu ab Seite 10. Worum es sonst noch in dieser Ausgabe geht: Um Wissens- management und die Frage was passiert, wenn Erfahrungs- wissen in Rente geht. Um Gehälter, Krankenstände und Fluktuation in der Branche und um Einsparungs potenziale durch Spracherkennungs-Software. Zudem erfahren Sie, wie man ein Customer Service Innovation Lab aufbaut, Nach- fragespitzen steuert und wie die Stadtwerke Lübeck ihren Kundenservice komplett neu aufge stellt haben. Wir wünschen wie immer neue Erkenntnisse und gute Unterhaltung! Herzlichst Manuela Micheli-Liebsch TT-TIPP: DURCHGETAKTET UND GESTRESST? Navy Seals, Spitzensportler, Stars und Yogis wissen um die rege - nerative Kraft der achtsamen Atmung. Für Leute mit wenig Zeit empfiehlt Chade Meng-Tan in seinem Achtsamkeitsprogramm die Sechs-Sekunden-Übung: Loslassen für die Dauer eines tiefen Atemzuges geht immer. Auf dem Weg ins Meeting oder im Meeting selbst, es merkt ja keiner. Das beruhigt Körper und Geist und ist mit etwas Übung, wie den Reset-Knopf zu drücken. So geht es: Bewusste Fokussierung auf den Moment: 1-2-3 in Ge- danken zählen und dabei langsam tief in den Bauch einatmen. Langsam ausatmen auf 4-5-6. Und weiter geht’s im Meeting! www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 3

Release 6.0 für Software-Suite neo vorgestellt ASC Technologies hat kürzlich das neuste Release 6 seiner Aufzeichnungs-, Qualitäts- management- und Analytics-Lösungen für Organisationen der öffentlichen Sicherheit, Contact Center und Finanz - institute präsentiert. Mittels Sprach analyse-Tools sollen sich die enormen Datenmengen der täglichen Unternehmenskom- munikation einfach strukturieren und daraus wertvolle Informationen gewinnen lassen. Die neue Versionen der ASC Software-Suite neo 6 verspricht zudem mit neuen Features, wie einer bedienerfreundlicheren Oberfläche eine einfachere und sichere Nutzung, eine verbesserte Webservices-APIs sowie Echt- zeit-Analyse und ein Reporting mit neuen Dashboard-Applikationen. Öffentliche Or- ganisationen profitierten zudem vom neuen WEBcommand. Mit diesem Modul könnte eine laufende Aufzeichnung manuell gesteuert und zusätzliche In - dexdaten hinzugefügt werden, wodurch Leitstellen in Notfällen noch effizienter rea- gieren können. Zudem wird das Angebot mit Integration in Salesforce und Microsaft Teams erweitert. www.asc.de Berliner Datenschutzbeauftragte verhängt Bußgeld in Millionenhöhe Die Berliner Beauftragte für Datenschutz hat ge- gen die Deutsche Wohnen SE ein Bußgeld von rund 14,5 Millionen Euro wegen Verstößen gegen die Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) er- lassen. Vor-Ort-Prüfungen hätten ergeben, dass das Unternehmen für die Speicherung personen- bezogener Daten von Mietern ein Archivsystem verwendete, das keine Möglichkeit vorsah, nicht mehr erforderliche Daten zu entfernen. Es erfolgte auch keine Prüfung, ob die teilweise Jahre alten privaten Angaben der Mieter, wie Gehaltsbescheini- gungen, Arbeitsverträge oder Kontoauszüge noch dem Zweck ihrer ursprünglichen Erhebung dienten. Der Aufforderung das Archivsystem umzustellen und für einen rechtmäßigen Zustand bei der Speicherung personenbezogener Daten Sorge zu tragen, kam das Unternehmen nicht fristgerecht nach, sodass ein Bußgeld wegen Verstoßes gegen die DS-GVO in Höhe von 14.5 Mio. Euro verhängt wurde. Bemessungsgrundlage für das Bußgeld sei der weltweit ausgewiesene Vorjah- resumsatz des Unternehmens von rund einer Milliarde Euro gewesen, aus dem sich ein Bußgeld in Höhe von 28 Millionen Euro ergeben hätte. Bußgeldmindernd hätten sich die gute formale Zusammenarbeit mit der Behörde sowie die ange- laufenen Maßnahmen zur Behebung ausgewirkt. Cloud Partner Award für Byon Ribbon Communications hat byon mit dem Cloud Partner Award ausgezeichnet. Damit zählt byon zu den Top 8 der rund 500 Ribbon-Partner in der EMEA- Region. „Wir sind sehr stolz auf diese Auszeichnung und freuen uns über die sehr gute Zu- sammenarbeit mit unserem neuen Partner Ribbon Communications. Dank dieser Kooperation sind wir einer der ersten An- bieter in Deutschland, der SIP-Trunks für Microsoft Teams bereitstellt und den Nutz- wert dieser Kollaborationsplattform damit für viele Kunden auf ein neues Niveau hebt“, sagt Markus Michael, Geschäfts - führer der byon GmbH. Ribbon Commu- nications ist einer der wenigen Anbieter von einem Microsoft- zertifizierten Session Border Controller (SBC). www.byon.de AKTUELL CCW 2020: Empower your service! Kongress, Messe und der Lösungskom- pass für die Herausforderungen im Kundendialog - das ist die CCW, die seit mehr als 20 Jahren Experten aus aller Welt zusammen und die neuesten Trend-Themen auf die Agenda bringt. Vom 2.-5. März 2020 treffen sich Pioniere und Vordenker in Berlin, die mit mutigen Ideen und Innovationen zu Service- Champions wurden und aufzeigen, wie die digitale Transforma- tion mehr Nähe zum Kunden schafft. Bei Buchung bis zum 30.11.2019 sichern Sie sich noch einen Schnell- bucher-Rabatt von 100,- Euro. www.ccw.eu Zendesk-Studie: Kundenservice ist ge- schäftsentscheidend 96 Prozent der Verbraucher ändern ihr Kaufverhalten positiv nach einer guten Kundenservice-Erfahrung mit kleinen Unternehmen. Sie kaufen mehr oder emp- fehlen das Unternehmen weiter. Auf der anderen Seite hat schlechter Kundenservice eine fast ebenso verheerende Wirkung: 93 Prozent der Verbraucher brechen einen Kauf ab oder wechseln den Anbieter, wenn sie ein schlechtes Service-Erlebnis hatten. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie von Dimensional Research im Auf- trag von Zendesk. Die Mehrheit der deutschen Kunden unter- stützt gern kleinere Unternehmen, wenn es keinen Mehraufwand bedeutet. Die Erwar- tungen an den Service ist dabei groß: Fast zwei Drittel erwarten, dass kleine Unterneh - men einen besseren, persönlicheren Service bieten als Großunternehmen oder Konzer- ne. Als entscheidend für eine positive Be- wertung des Kundenservice nannten die Befragten Faktoren wie Reaktions- und Be- arbeitungsgeschwindigkeit, Flexibilität, eine persönlichere Betreuung und Freude an der Interaktion. www.zendesk.de www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 5

ETHIK UND WERTE MANAGEMENT & INNOVATION Die ethische Prägung und Motivation eines Unter- nehmens werden bestimmt von den handelnden Personen, den Entscheidern und Führungskräften, aber auch den Mitarbeitern, die die ethische Ausrichtung mit Leben füllen müssen. Entscheidend ist: Der „ethische Wille“ wird in der Unternehmensphilosophie und in den unternehmerischen Grundsätzen verankert. Im Idealfall gehört er zur DNA des Unternehmens. So wächst die Wahr scheinlichkeit, dass die Aktivitäten des Unterneh- mens und der handelnden Menschen von der Bereitschaft, ethische Prinzipien etwa in Entscheidungsfindungen zu beachten, durchdrungen sind. Die Verwirklichung ethischer Zielsetzungen entwickelt sich zur unternehmerischen Lebensaufgabe. Nachhaltig denken und handeln Was genau zeichnet ein ethisch motiviertes Unternehmen aus? Klar ist: Auch sie sind den Gesetzmäßigkeiten der Marktwirtschaft unterworfen, sie müssen ökonomisch erfolg - reich agieren und Umsatz und Gewinn generieren. Aber es gibt verschiedene Wege, die über die ökonomische Ziellinie führen. Dabei ist es vor allem das Prinzip der Nachhaltigkeit, das stilbildend und handlungsanleitend ist. Ein anschauliches Beispiel ist der Outdoor-Ausrüster VAU- DE im baden-württembergischen Tettnang-Obereisenbach am Bodensee. Die Geschäftsführerin des Unternehmens, Antje von Dewitz, blickt über den begrenzenden Tellerrand des täglichen operativen Geschäftes hinaus, sie denkt weit- sichtig und berücksichtigt die Konsequenzen ihrer unterneh - merischen Entscheidungen. In einem jährlich erscheinenden Nachhaltigkeitsbericht werden die Ausprägung und die prak- tischen Folgen des nachhaltigen Denkens und Handels exakt beschrieben. Es gibt weitere Beispiele für ein nachhaltiges Bewusstsein, etwa die GLS Gemeinschaftsbank in Bochum. Das Finanz- institut sieht sich sozial-ökologischen Grundsätzen verpflich- tet und möchte mehr sein als nur ein Geldhaus. Menschlichkeit als zentraler Wert Ethisch motivierte Unternehmen verfügen über einen Wertekatalog. Werteorientierung ist für sie mehr als nur ein Begriff für Hochglanzbroschüren und Sonntagsreden. Sie wollen helfen, die Welt – pathetisch gesprochen – zu einem besseren und lebenswerteren Ort zu machen. Erfreulich ist: Immer mehr Unternehmen haben den Mut, solche Ziele auch öffentlich zu formulieren und den entsprechenden Kulturwandel einzuleiten. Sie prüfen, welche Umsetzungs- schritte dorthin führen. Ob dies immer gelingt, soll im Einzelfall dahingestellt bleiben. Zunächst zählt der Wille, die ethische Ausrichtung zum Bestandteil der unterneh - merischen Lebensaufgabe zu erheben und die notwendigen Umsetzungsmaßnahmen beherzt in Angriff zu nehmen. Eine essentielle Rolle in den Wertekatalogen der nachhaltig operierenden Unternehmen nimmt der Wert der Mensch- lichkeit ein. Das spiegelt sich in der Art und Weise wider, wie die Menschen miteinander umgehen: Kommunikation auf Augenhöhe, wertschätzende Interaktion, Respekt auch gegenüber anderen Ansichten – das sind die wichtigsten Stichworte. Übrigens: Diese Haltung findet sich dann auch in der Kundenkommunikation wieder. Leistungsträger statt Kostenfaktor Der zentrale Wert der Menschlichkeit führt dazu, dass die Führungskräfte ein ganzheitliches Menschenbild leben: Sie sehen den Mitarbeiter nicht primär als Funktionsträger und Erfüllungsgehilfen bestimmter Zielsetzungen, sondern als Menschen. Dieser ist keine Variable, die primär Ärger und Kosten verursacht, sondern vielmehr ein Leistungsträger. Allerdings: Dies bedeutet nicht, dass die Augen vor Proble- men verschlossen werden. Denn es gibt sie auch im ethisch motivierten Unternehmen – die demotivierten Mitarbeiter, die eher eine freizeitorientierte Schonhaltung leben, und die Führungskräfte, die lieber Meetings organisieren, statt Menschen zu führen und weiterzuentwickeln. Aber man gibt sich dort nicht zufrieden mit diesem Zustand, sondern unternimmt praktische Schritte, um ihn zu verändern. „Warum machen wir das, was wir tun?“ Neben der Nachhaltigkeit stehen in Unternehmen mit ethi- schem Bewusstsein Prinzipien wie Sinnstiftung, Fairness und Potenzialentfaltung im Fokus. Sinnstiftung meint: Das Unternehmen strebt danach, einem höheren Zweck zu die- nen. Die Entscheider und Verantwortungsträger reflektieren und beantworten regelmäßig die Frage: „Warum machen wir das, was wir tun?“ Um die genannten Werte und Prinzipien nicht zu Phrasen und Floskeln verkommen zu lassen, werden Mitarbeiter aufgefordert, sich an der Diskussion zu beteiligen. Die Unternehmensleitung steht in der Pflicht und Verantwor - tung, dies nicht nur einzufordern, sondern zu ermöglichen. Dr. Anke Nienkerke-Springer Ist Inhaberin und Geschäftsführerin von Nienkerke-Springer Con sulting. Die Spezialistin für Kommunikation, Leadership und Changemanagement sagt von sich selbst, dass Sie nie aufgehört habe dazuzulernen und auch nicht beabsichtige damit aufzuhören. Seit über 25 Jahren begleitet sie Menschen im Top-Management-Coaching, in Veränderungsprozessen und bei Neu-Po- sitionierungen. Durch ihre Offenheit, ihre Neugierde aber auch ihren Mut ungewöhnliche Wege zu gehen, hat sie zahlreiche Konzepte entwickelt, die Führungskräften neue Zugangswege zu Leadership-Qualitäten eröffnen. Ge- treu dem Motto, dass nur ein maßgeschneiderter Anzug wirklich gut kleidet, entwickelt sie mit ihren Kunden passgenaue, ganzheitliche Lösungsansätze um nachhaltige und messbare Veränderungen zu erreichen. Übrigens: Im Frühjahr 2020 erscheint ihr Buch „Evolution statt Revolution. Unternehme- rische Zukunft verant wor tungs voll gestalten“. www.nienkerke-springer.de www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 7

FÜHRUNG UND VERANTWORTUNG MANAGEMENT & INNOVATION COACHING FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE: INDIVIDUELLES STRESSMANAGEMENT ALS MAGISCHE FORMEL Belastung und Zeitdruck bestimmen den Tagesablauf von Millionen Arbeitnehmern und Führungskräften in Deutschland. Klingelnde Telefone, kurz getaktete Termine, laut disku- tierende Kollegen und zahlreiche Geschäftsreisen – dies alles führt häufig nicht zu einem Effizienzgewinn, sondern zu Stress und erhöhter Fehleranfälligkeit. Gerade bei Perfektionisten verur - sachen Multitasking und Zeitdruck Stress, da ihnen die Kontrolle ent- gleitet. Hinzu kommt oft der Trend, ne ga - tive Empfindungen einfach in sich hinein- zufressen, was nicht selten zu Implosion und Burn-out führt. Dem Stress mit Sport entgegenzuwirken, trägt unter Umständen zwar zur muskulären Entspannung bei, hilft aber meist nur kurzfristig. Be- sonders Führungskräfte benötigen aus diesem Grund ein gutes Stressmana - gement. Zauberwort Selbstreflexion Wer sich dauerhaft überfordert, gilt nicht als „Held der Arbeit“, sondern als schlecht organisiert – insbesondere im Selbstma- nagement. Es muss vielmehr eine ent- sprechende Work-Life-Balance erarbeitet werden, was vielen Führungskräften nur als eine weitere, verzichtbare Belastung erscheint. Ein Coaching kann gezielte Hilfe zur Selbsthilfe bieten. Im Mittel- punkt steht hier das eigene Handeln zu reflektieren und so Probleme zu lösen. Dabei findet der Gestresste im Dialog seinen eigenen Weg – statt idealtypische Verhaltensweisen einfach zu erlernen oder zu übernehmen. Oft hilft es schon, den Blick auf die Situation zu ändern und aus dem Stress eine Herausforderung zu machen“, so der Management Berater Dr. Uwe Böning von Böning Consult. Lösungsansatz ist Ziele zu formulieren und die Hebel für Verän derungen zu finden. Zu klären, welche Faktoren für Hektik sorgen, verschaffe dauergestressten Menschen schon eine erste tionen zu entwickeln und um zu lernen, wie man sich zusätzliche Kraftquellen er- schließen kann. Erlernen von Bewältigungsstrategien Es geht aber auch darum, Potenziale zu erkennen und voll auszuschöpfen. Ein Coach fungiert jedoch nicht als Fach- berater. Es geht weniger darum, Spe - zialwissen zu vermitteln, als vielmehr darum, zu helfen, vorhandenes, aber ungenutztes Wissen in den Arbeitsalltag zu integrieren, so Böning. Denn die meisten Führungskräfte wissen theore- tisch genau, wie sie sich und ihre Arbeit gut organisieren. Die Umsetzung schei- tert jedoch nicht selten an den Heraus- forderungen des Alltags. Und genau hier setzt ein individuelles Stresscoaching als Umsetzungsunterstützung an. In den Sitzungen gilt es mit Übungen, Perspektivenwechsel und gemeinsam erarbeiteten Zielsetzungen schrittweise die professionelle Selbstführung zu verbessern. Da dies gleichzeitig bessere Führungsqualitäten nach sich zieht, pro- fitiert davon erfahrungsgemäß nicht nur die Führungskraft, sondern auch ihr berufliches und privates Umfeld. Somit trägt das Coaching gleichzeitig zu einer gelunge- nen Work-Life-Balance bei. Redaktion TeleTalk „Oft hilft es schon, den Blick auf die Situation zu ändern und aus dem Stress eine Herausforderung zu machen“ Dr. Uwe Böning, Geschäftsführer von Böning Consult Erleichterung, weiß der Spezialist zu berich- ten, der sich als Sparringspartner seiner Klienten sieht, um Ziele zu formulieren, Lösungen für den Umgang mit Stresssitua- www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 9

FAMILIENUNTERNEHMEN: SYMBIOSE AUS TRADITION UND INNOVATION Zugetraut wird Familienunternehmen einiges, aber Innova- tionskraft gehört meist nicht dazu. Tradition und Innovation – für viele passt das auf den ersten Blick nicht zusammen. Dabei sind es Mittelständler, die sich mit ihrer starken Kultur, flachen Hierarchien und unkonventionellen Ideen mutig dem Wandel stellen. Tradition heißt also nicht, altmodisch zu sein. Auch mit Tradition sind Familienunternehmen sehr wohl innovativ, nur eben anders als Konzerne und Startups. Eines dieser Familienunternehmen ist auch die Leipziger TAS AG, die seit fast 30 Jahren zu den noch wenigen inhabergeführten Kunden - servicedienstleistern gehört und heute Inhaber der ältesten Call Center-Marke Deutschlands ist. Gegründet wurde das Aushänge- schild „TAS“ Anfang der 80er Jahre von Günter Greff unter Beteili - gung mehrerer Unternehmen als Franchise-System. Anfang der 90er Jahre positionierten sich diese Unternehmen neu. Deshalb firmieren heute noch mehrere Unternehmen der Branche unter dieser Marke, obwohl sie nicht mehr unmittelbar zusammenarbeiten. TAS ist heute nicht gleich TAS, das sieht besonders Christian Geyer so, der die TAS AG in Leipzig in der zweiten Generation als Vorstand führt. TeleTalk hat mit ihm über Tradition, Innovation und Führung ge- sprochen, über die Branche und seine Zukunftsvision für die TAS AG. Christian, Du hast vor sechs Jahren die Nachfolge im Familienunternehmen angetreten und gehörst noch heute zu den jüngsten Vorständen der Branche. Wie passen Deine Vorstellungen mit der Traditionsmarke TAS zusammen? Meine Eltern haben die Marke damals weitergeführt, weil sie schon immer das Ziel hatten, sie mit ihren starken Werten und mit ihren innovativen Ideen weiterzuentwickeln. Das passt auch heute noch sehr gut zu meiner Vorstellung unseres Unternehmens. Tradition heißt für mich, Geschaffenes zu würdigen und Erfahrungen sinnvoll für die Zukunft zu nutzen. Ich glaube, das hat uns schon immer dynamisch gemacht und wird auch weiterhin ein Vorteil in unserer Entwicklung sein. Dennoch wurde die TAS in einer Zeit gegründet, in der das Internet noch ein Universitätsprojekt und Handys so groß wie Ziegelsteine waren. Heute unterstützt uns künstliche In- telligenz bei der täglichen Arbeit. Viele Handgriffe sind automatisiert. Aber wir können uns mit all unserer Innovationskraft auch weiterhin auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist: den menschlichen Dialog. Ich bin davon überzeugt, dass sozialer Austausch und menschliche Kommunikation auch in Zukunft einen Wert haben wird. Womöglich sogar einen viel höheren. Für Dich ist Tradition also kein Innovationskiller? Auf keinen Fall! Traditionsreiche Mittelständler und Familienunter- nehmen sind natürlich genauso innovativ wie Konzerne oder Star- tups, auch wenn ihnen oft etwas anderes unterstellt wird. Wir leben und treiben Innovation häufig nur auf einer stabileren Basis und gehen sicher auch meist weniger Risiko ein, als Startups beispiels- weise, da unter anderem die Sicherung jedes einzelnen Arbeitsplatzes für uns immer im Vordergrund steht. Außerdem haben wir einen Gemeisame Brainstormings sind die Basis für neue Ideen und ständige Verbesserung. Wir wollen in Zukunft noch mutiger sein, mit unseren in- novativen Dienstleistungen überzeugen, und weiterhin mit Kreativität, Authentizität und Ehrlichkeit punkten.” Christian Geyer, Vorstand anderen Planungshorizont. Familienunternehmen denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen. Ich mache mir heute bereits Gedanken, wie unser Arbeitsalltag in zehn Jahren aussehen wird. Danach richte ich schon heute unser gemeinsames Handeln aus. Angestellte Manager in Großkonzernen haben meist dann doch nur den nächsten Quartalsbericht oder Jahresabschluss im Blick. Worin unterscheiden sich innovative Familienunternehmen von Startups und Konzernen Deiner Meinung nach? Wir reden nicht genug darüber! Das ist auch der Grund, warum wir selten als Innovatoren wahrgenommen werden. Hinzu kommt, dass Familienunternehmen meist mit dem eigenen Kapital arbeiten, anders als Konzerne und fremdfinanzierte Startups. Das zwingt uns häufig zu pragmatischen Lösungen und Ideen. Auch wenn es nicht immer radikale Entwicklungen sind, nutzen wir unsere Chancen gut und überzeugen häufig in Bezug auf Themen wie moderne Füh- rung, Unternehmenskultur oder Werte. Außerdem sehe ich Unter- nehmen nicht nur als ein Wirtschaftselement, das maximalen finan - ziellen Gewinn erzeugen muss, sondern als sozialen Raum. Denn Unternehmen und das Arbeiten selbst sind häufig ein unterschätztes Element des jeweiligen sozialen Umfeldes. Daher sehe ich meine Verantwortung als Unternehmer nicht nur im wirtschaftlichen www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 11

FAMILIENUNTERNEHMEN: SYMBIOSE AUS TRADITION UND INNOVATION Wir haben eine ganz klare Vision: In zehn Jahren möchte ich mit unserer Leidenschaft für Menschen die Servicewelt zum Besseren revolu- tioniert haben.” Christian Geyer, Vorstand TAS AG Leipzig Dienstleister weiter in „der alten Welt“. Leider ruhen sich einige auf dem Erfolg von heute aus, ohne sich auf die Zukunft vorzube- reiten. Besonders deutlich wird diese Veränderung in der Kanal- vielfalt, die der Endkunde und damit auch unser Auftraggeber von uns fordert. Vor allem die ständige Erreichbarkeit und die geringe Wartezeit, off- wie online, fordert von uns als Dienstleister noch mehr Flexibilität und einen besonders hohen Anspruch an unsere Kundenberater. Entwicklungen, wie die künstliche Intelligenz und die zunehmende Technologisierung, helfen uns schon heute dabei diesen Ansprüchen gerecht zu werden. Und dennoch ist das Image der Branche nach wie vor nicht gut. Statt an Innovationskraft denken viele Menschen eher an schlech te Arbeitsbedingungen. Was sind Deiner Meinung nach die Gründe dafür? Was tust Du persönlich, um dieses Image zu verbessern? Der Begriff „Call Center“ ist für viele der Inbegriff für unseriöse Unternehmen, die gegen gesetzliche Vorschriften Menschen be - lästigen. Und zusätzlich verbindet man immer wieder schlechte Arbeitsbedingungen mit diesem Begriff, das ist richtig. Das liegt vor allem daran, dass es nicht immer klare Regeln und gesetzliche Rahmenbedingungen für die Branche gab. In den letzten 20 Jahren gab es leider auch Unternehmen im In- und Ausland, die das aus- genutzt und damit die gesamte Branche in Verruf gebracht haben. Heute sagt der Begriff Call Center noch nicht mal einen Bruchteil über die Komplexität und den Anspruch unserer Arbeit aus. Ohne unsere Branche der Kundenservice-Dienstleister würde Deutschland stillstehen. Ich leiste da immer wieder gerne Aufklärungsarbeit und mache mir die Mühe, jedem im Detail die anspruchsvolle Aufgabe unserer Kundenberater zu erklären. Bei vielen entsteht dadurch schon ein Aha-Effekt. Das sollte Aufgabe aller Branchen- vertreter sein. Wir alle können stolz und selbstbewusst sein, in dieser Branche arbeiten zu dürfen. Das sollten wir auch zeigen. Deshalb arbeiten wir auch auf Kundenseite daran, den Wert unserer Dienst- leistungen noch deutlicher zu machen, um damit auch langfristig die finanziellen Rahmenbedingungen und räumlichen Arbeits - bedingungen Stück für Stück für alle Kollegen zu verbessern. Das ist natürlich schwer, da es viele alternative Dienstleister gibt, die hier keine Entwicklungsnotwendigkeit sehen und ausschließlich den günstigsten Preis anbieten, sogar auf Kosten der Menschen, die für sie arbeiten. Unabhängig davon bin ich grundsätzlich der Auf neustem Stand der Technologie: Moderner Multichannel- Arbeitsplatz bei TAS in Leipzig. Meinung, dass eine wertschätzende, freundliche Kultur nichts oder nur wenig kostet, deshalb akzeptiere ich hier von anderen Unter- nehmen keine Ausreden. Welche Entwicklungen dominieren Deiner Meinung nach den Kundenservice von morgen? Worin siehst Du die größten Herausforderungen? Die Digitalisierung, Automatisierung und Kanalvielfalt werden die größten Herausforderungen sein. Was wird der Mensch noch tun (wollen)? Wo wird der Mensch noch gebraucht und gewollt? Was machen zukünftig nur noch Maschinen? Das werden auch in unserer Branche die zentralen Fragen sein. Diesen Fragen müssen wir uns täglich stellen – auch in einer gesamtgesellschaftlichen Diskussion. Die Antworten werden jedes Jahr neu ausfallen. Blicken wir noch ein paar Jahre weiter: Was soll die TAS zum 30. Jahrestag erreicht haben? Wir haben eine ganz klare Vision: In zehn Jahren möchte ich mit unserer Leidenschaft für Menschen die Servicewelt zum Besseren revolutioniert haben. Hierfür wollen wir in Zukunft noch mutiger sein, mit unseren innovativen Dienstleistungen überzeugen, und weiterhin mit Kreativität, Authentizität und Ehrlichkeit punkten. Eine große Aufgabe, für die ich gerne jeden Tag aufstehe. www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 13

Wer sich in Zeiten von Klimademos zum Weihnachtsfest die Baum-Frage stellt, der landet laut Frauenportal freundin.de bei kleinen und nachhaltigen Tännchen statt großer benadelter Relikte. Freundin-Tipp: Einen Baum mit Wurzeln kaufen, ihn dann gießen und nach den Festtagen einpflanzen. Warum eigentlich keine di- gitalen Bäume, frage ich mich und male mir digitale Weihnachten 2025 aus. Der Baum als Hologramm darf auf keinen Fall fehlen, freischwebend im Wohn- zimmer oder als iTanne von Apple. Wahlweise dekoriert mit projizierten Merchandise-Gadgets aus den Lieblingsserien „Stranger Things“, „Games of Thrones“ oder „The Walking Dead“. Im Smart-Home verknüpft mit Spotify, erkennt der Musikdienst die virtuellen Schwebeteilchen am Baum und spielt die passenden Soundtracks als Christmas-Jingle. Intelligente Sprachassistenten wie Alexa, Siri und Cortana haben am Weihnachtsabend Hochkon - junktur. In der Rolle von Super-Projektmanagern kommunizieren sie gleichzeitig mit Kühlschrank, Toaster, Fußbodenheizung, Lieferdienst und den veganen Würstchen auf dem Herd. Sie steuern die Licht-Dramaturgie zur Musikshow und lassen die „echten“ LED-Birnen in den Fenstern im passenden Takt blinken und rotieren. Sie stoppen nur, wenn zur Bescherung auf die Fensterfolien Schneefall projiziert wird, um an ein Naturphänomen vergan- gener Zeiten zu erinnern. Sobald die Würstchen auf dem Tisch stehen, übertragen sie auf dem großen Bildschirm im Wohnzimmer parallel die Live-Anfahrt des Lieferdienstes und steuern die Route des autonomen Fahrzeugs, damit der Schokokuchen innen noch flüssig ist, wenn die heiße Ware vor der Tür steht. Solch eine perfekte Inszenierung sucht nach Reichweite, so werden die Geschenke nach dem Auspacken bei TikTok inszeniert und die Großeltern posten minütlich in der Facebook-Timeline, wie die Würstchenschüssel langsam leerer wird. Deutlich unauffälliger steu - ern die Eltern eine kleine Drohne, die den Abend lückenlos mit Bild und Video begleitet und selbst- ständig auf relevanten Plattformen postet, um in jede soziale Gruppe der Anwesenden, die passende Verbreitung zu sichern. Amazon Prime beschäftigt inzwischen ein Rudel Rentiere, die allerdings nur noch der Show dienen und Gutscheincodes transportieren. Echte Geschen- ke werden längst vom 3D-Drucker im Wohnzimmer gedruckt. So können sich die Kleinen noch in letzter Sekunde entscheiden und beherzt auf den digitalen Touchscreen tippen, der im Menü die Auswahl an Geschenken anpreist. Na, haben Sie Lust bekom- men auf digitale Weihnachten? Wenn nein, dann ziehe ich meinen letzten Trumpf aus der Tasche: Was wäre, wenn der Weihnachts- abend friedlich verläuft, da Alexa Stimmungen und Zwischentöne hört, um rechtzeitig einzuschreiten und Konflikte zu entschärfen? Dafür verzichtet so mancher gerne auf liebgewonnene Rituale. Verena Fink, Gründerin von Woodpecker Finch ist Expertin für kundenzentrierte Innovation und künstliche Intelligenz. In ihrer Kolumne teilt sie Impulse aus dem Silicon Valley und ihre langjährigen Erfahrungen aus dem digitalen Wandel von Unternehmen.

projektiert und innoviert wird. Im Modul Innovation Development werden haupt - sächlich agile und nutzenzentrierte Metho- den benötigt. | 2 | Mit dem Modul Technology Radar & Knowledge Management soll die strategische Ausrichtung des Kundenservice erfolgen. Es werden klare Trends im Bereich innovativer Technologien identifiziert und klassifiziert sowie entsprechende Handlungsempfehlun- gen ausgearbeitet. Folgende Inhalte sind für dieses Modul notwendig: Workshops zu Technologietrends, das Startup-Scouting, Workshops und Besichtigungen von Startups sowie die Besichtigungen von relevanten Bildungseinrichtungen (z. B. das Hasso- Plattner-Institut in Potsdam). Durch den vielschichtigen Scouting-Ansatz, in dem Startups, Universitäten und Bildungsein- richtungen sowie Technologien identifiziert werden, soll das Wissen auf den aktuellsten Stand gebracht werden. Damit können die neuesten Technologien gewinnbringend in das Unternehmen getragen werden. Mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen ist das ILCS und damit auch der Kundenservice jederzeit in der Lage eine klare technolo - gische Implementierungs-Roadmap und Strategie zu haben. | 3 | Das Modul Prototyping hat zum Ziel, auftragsbasierte (digitale Initiative) Prototy- pen mit modernen Gerätschaften und Tech- nologien zu entwickeln. Voraussetzung dafür ist der Aufbau eines großen Partner- und Technologienetzwerkes. Dabei werden die Erkenntnisse aus dem Modul Technology Radar & Knowledge Management verwertet, DIGITALE TRANSFORMATION MANAGEMENT & INNOVATION Innovation Lab Customer Service (ILCS) um kurze Zyklen zu gewährleisten. Außer- dem werden in diesem Modul Hersteller- sessions und Technology-Benchmarking durchgeführt, um die Entwicklung von Prototypen zeitnah zu starten und bei Bedarf auf verschiedenen Technologien auf- und umzusetzen. | 4 | Ein sehr wichtiges Modul ist Gover- nance und Zusammenarbeit. Als Modul des ILCS gewährleistet es eine nach innen ge- richtete Betrachtung der bisherigen strate- gischen Ausrichtung, dem IST-Stand und vergleicht diesen mit einem SOLL-Stand, den das ILCS erreichen soll. Im Anschluss sollen daraus Maßnahmen abgeleitet werden, die die Zusammenarbeit im InnovationLab Customer Service (ILCS), die Prozesse im ILCS und die strategische Ausrichtung op- timieren. Folgende Arbeitsinhalte sind dabei relevant: das Rollenverständnis und die Ver- antwortlichkeiten innerhalb und außerhalb des ILCS, das Modell der Zusammenarbeit, die Entscheidungskompetenz der Rollen im ILCS und das Commitment innerhalb des ILCS sowie mit den Fach bereichen außer- halb des Kundenservice. Im Modul Gover- nance und Zusammen arbeit werden zudem Metriken für die Bewertung des Erfolges von digitalen Initiativen definiert. Dieses Modul ist für das Bewerten und Priorisieren des Backlogs, das Steuern von Innovations- ideen und für die besonders wichtigen Ret- rospektiven zuständig. Einsatz von Experten Fazit Eine externe Unterstützung kann hilfreich sein, um die Transformation zu begleiten. Die nachfolgenden Unterstützungsleistungen können dafür geeignet sein: • der Aufbau und die Begleitung eines InnovationLab Customer Service (ILCS) • die Identifikation von Vorschlägen und deren Priorisierung für Innovationstrends und Innovationsthemen im Kundenservice • die Begleitung der Durchführung von Innovationsprojekten im Kundenservice • die Projektunterstützung im Rahmen dedizierter User Stories im Rahmen von Innovation Loops • das Training on the Job und Job Rotation Enabling für Mitarbeiter im Kundenservice • die Auswahl und Anwendung von innovativen Technologien in der Kundenkommunikation und für den Betrieb eines Kundenservicecenters Die Digitale Transformation lässt sich nicht aufhalten. In keinem anderen Bereich als dem Kundenservice können die Anforder ungen und die Bedürfnisse der Kunden vergleichbar schnell identi - fiziert werden. Das InnovationLab Customer Service (ILCS) verknüpft diese Erkenntnisse mit den Chancen aus der Digitalen Transfor - mation und überführt sie in Lösungen. www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 17

CONTACT CENTER GEHALTSSTUDIE BRANCHEN & PRAXIS KEY FACTS Team- leitung Die wichtigsten Ergebnisse haben wir für Sie in der nachfolgenden Management Summary zusammengefasst: 3. Erhebliche regionale Gehaltsunterschiede 1. Gehaltsniveau im Call Center Die Gehälter der Call Center-Agenten sind im Befragungszeitraum im 1. und 2. Quartal 2019 gegenüber dem Befragungszeitraum der vorherigen Studie im 4. Quartal 2016 im Durch schnitt über alle Qualifikations- stufen um 12,9% auf 27.214 Euro gestiegen. Die Steigerung der Löhne geht unter anderem einher mit der Anhebung des gesetzlichen Mindest lohns. Aber auch bei den Teamlei- tern ist eine Steigerung zu verzeichnen. So stieg hier das Bruttojahresgehalt sogar um 18,4% von 35.953 Euro auf 42.576 Euro. Bei den Abteilungsleitern haben wir ein durchschnittliches Bruttojahresfixgehalt von 64.489 Euro ermittelt. 2. Externe Call Center zahlen weniger als Inhouse-Center Die Agenten in den externen Dienstleis- tungs-Call Centern erreichen mit einem Bruttojahresgehalt von 22.725 Euro nur 77% der Agentengehälter, die in den In- house Call Centern (29.359 Euro) gezahlt werden. Auf Teamleiterebene und Abtei- lungsleiterebene liegt der Unterschied bei 68% im Vergleich zu den Inhouse Call Centern und bei Abteilungsleitern beträgt die Differenz 65%. Insgesamt liegen die Ge hälter der Call Center Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen jedoch 33% unter den Gehältern in Deutschland über alle Bran- chen hinweg. Die durchschnittlichen Agentengehälter der befragten Unternehmen liegen im PLZ Gebiet 1 bei 22.787 Euro, während sie sich in den Regionen PLZ Gebiet 6 und 7 sogar über 32.000 Euro bewegen. Es zeigt sich nach wie vor das bekannte deutsche Ost-West bzw. Nord-Süd-Gefälle. In Großstädten und Ballungsräumen werden durchschnittlich 27.465 Euro Bruttojahresgehalt gezahlt und in ländlichen Gebieten sind es etwas weniger, nämlich durchschnittlich 26.074 Euro. 4. Größe der Call Center entscheidet über die Gehälter In Call Centern mit unter 100 MA werden Bruttojahresgehälter in Höhe von 30.331 Euro gezahlt, Call Center mit 1000 MA oder mehr erhalten im Vergleich jedoch nur durchschnittlich 23.544 Euro Bruttojahres- gehalt. Ferner ist das Gehalt von der Branche abhängig: während im Finance-Bereich 32.287 Euro durchschnittlich gezahlt wer- den, erhalten Kundenbetreuer in der Tele- kommunikationsbranche nur 25.749 Euro Bruttojahresgehalt. 5. Variables Gehalt In 69% der Unternehmen kommen zum Fixgehalt der Kundenbetreuer variable An- teile hinzu. Diese liegen durchschnittlich bei knapp 3.600 Euro jährlich. Basis für die Zielerreichung sind hauptsächlich persön- liche Ziele und Teamziele. Teamleiter und Abteilungsleiter erhalten in 80% der Unter- nehmen eine variable Komponente. Diese beträgt bei den Teamleitern im Durchschnitt 5.759 Euro und bei den Abteilungsleitern 10.260 Euro jährlich. 6. Fluktuation und Krankenstand Die durchschnittliche Fluktuationsrate be- trägt in Deutschland unter 10% (Quelle: www.welt.de) und der Krankenstand lag 2018 bei 4,7% (Quelle: www.bkk-dachver- band.de). Im Vergleich dazu zeigt sich bei den Kundenberatern eine deutlich schlech- tere Frühfluktuation in Höhe von 15,8%, eine Gesamtfluktuation von 19,2% und ein wesentlich höherer Krankenstand, der bei 10% liegt. Fluktuation und Krankenstand als Ausdruck der Mitarbeiterzufriedenheit zeigen sich im direkten Vergleich auf Team- leiterebene mit erfreulicheren Zahlen. Hier haben wir eine Frühfluktuation von 1,5%, eine Gesamtfluktuation von 4,6% und einen Krankenstand von 4,4% ermittelt, der sogar unter dem Bundesdurchschnitt liegt. Die Werte der Abteilungsleiterebene sind am geringsten: sie weisen eine Frühfluktuation von 0,6%, eine Gesamtfluktuation von 2,2% und einen Krankenstand von 2,6% aus. Tatjana Voss und Markus Alpers sind Geschäftsführer der TGMC Management Consulting GmbH. Sollten Sie Interesse an der kom - pletten Studie haben, so können Sie diese unter www.tgmc.de/ contact-center-gehaltsstudie-2019 kostenlos anfordern. www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 21

CASESTUDY STADTWERKE LÜBECK 4COM Von kennzahlengetriebener Service-Steue- rung konnte keine Rede sein!“ Für die Stadt- werke Lübeck nicht hinnehmbar, so Huth: „Wir wollten den Kundenservice konsequent am Bedarf ausrichten. Dazu suchten wir den richtigen Anbieter.“ Komplettlösung für den Komplettservice Schon zu Beginn des Auswahlverfahrens war klar: Gesucht wird eine Komplettlösung zur Voice und Non-Voice-Bearbeitung gern aus der Cloud. Die Komplettlösung wurde nicht ohne Grund gebraucht: Der Kundenservice der Stadtwerke ist umfassend: „Allein in unserem Kundenzentrum vor Ort betreuen unsere Mitarbeiter jährlich etwa 20.000 Kunden, die ihr Anliegen direkt im Gespräch klären möchten“, so Huth. „4Com kam da- her schnell in die engere Wahl, zumal die Lö - sung modular mitwächst.“ 2017 starteten die Stadtwerke durch: Mit der Einführung der 4Com Multichannel ACD für Voice und Non-Voice-Kanäle und der 4Com Vorgangs- verteilung zur Bearbeitung schriftbasierter Work items begann die automatische, kanal- übergreifende und skillbasierte Kontaktbear - beitung. Der Clou: Die Mitarbeiter bearbei- ten nicht nur die Anliegen der Kunden vor Ort, sondern parallel Anrufe und schriftba- sierte Vorgänge, also E-Mails, Faxe, Briefe und Workitems - pro Jahr allein 140.000 Anrufe und 120.000 schriftbasierte Vorgänge. Zentrale Verteilung aller Anliegen Die ACD teilt alle Anliegen den Mitarbei- tern zu: „Im Kundenzentrum erhält der Be- AUSGEZEICHNET! Der Privatkundenservice der Stadtwerke Lü- beck ist preiswürdig: 2018 erhielt das Unter- nehmen den „STADTWERKE Award“ der „ZfK Zeitung für kommunale Wirtschaft“. Im selben Jahr erreichte Christian Huth den zweiten Platz als „Call Center Manager des Jahres“ bei den CAt-Awards. Und aktuell sind die Stadtwerke Lübeck vom CCV Deutschland e.V. für den „CCV Quality Award“ in der Ka- tegorie Kundenzufriedenheit nominiert. sucher über das Warteleitsystem eine War- tenummer, die einem neuen ACD-Vorgang zugeordnet wird“, erklärt Huth. „Kunde und Vorgang werden einem verfügbaren Mitar- beiter zugewiesen. Im Client öffnet sich der passende Vorgang.“ Während der Bearbei- tung erhält der Berater weder Anrufe noch schriftliche Anfragen: „Die Besucher vor Ort haben oberste Priorität. Erst wenn aktuell kein Kunde von dem Mitarbeiter zu be - treuen ist, wird er in die Verteilung der übri- gen Anfragen eingebunden!“ Der ACD Online-Monitor mit Zahlen zum aktuellen Status des telefonischen Kundenservice wird auf acht größeren Bildschirmen allen Mit- arbeitern angezeigt. Kundenservice per WhatsApp Inzwischen wurde die Lösung um das 4Com Call Recording zur Qualitätssicherung und das 4Com Customer Feedback zur automa- tischen, telefonischen Kundenbefragung ergänzt: Alle Anrufer hören vor Gesprächs- beginn das Angebot, im Anschluss an ihr Gespräch an einer Zufriedenheitsbefragung teilzunehmen, „Etwa fünf Prozent der An- rufer machen mit“, weiß Huth. Das 4Com Call Recording dient zur Qualitätskontrolle und zur Dokumentation von Vertragsab- schlüssen. „Dabei ist von Vorteil, dass sich einzelne Gesprächsabschnitte getrennt von- einander aufzeichnen und speichern lassen.“ Seit April 2018 ist zudem die Kontaktauf- nahme auch per WhatsApp möglich: „Un- sere Kunden haben das sehr schnell ange- nommen“ erzählt Huth. Bis Ende 2018 zählten die Stadtwerke Lübeck knapp 1.000 entsprechende Kontakte. Modulares Wachstum Bei der kanalübergreifenden Verteilung und Bearbeitung erfasst die ACD alle Bearbei- tungszeiten und Kontaktgründe. Die Daten stehen im Echtzeit-Monitoring sowie in wöchentlichen Reports und Statistiken aus dem 4Com Cockpit, dem BI- und Analy- setool, übersichtlich bereit: „Das heißt, unser Anliegen, Bearbeitungsstand und Ser vice - qualität konkret zu ermitteln, wird erfüllt!“, bekräftigt Huth. Die Stadtwerke Lübeck haben daher weitere Pläne, wie zum Beispiel ein Chat-Angebot mit dem 4Com Live Support Manager. Darüber hinaus steht die Einführung des 4Com Outbound Managers für das Kampagnenmanagement zur Dis- kussion. „Vorrangig kümmern wir uns aber um die Einbindung weiterer Ab teilungen in unsere Gesamtlösung - wie etwa Abrechnung, Forderungsmanagement sowie Netzservice“, erklärt Christian Huth. Es gibt also noch einiges zu tun – Tradition verpflichtet! Seit 1994 entwickelt und betreibt 4Com Cloud-Lö- sungen zur ganzheitlichen Bearbeitung von Kunden- kontakten und für das Work flow Management in Contact Centern und in der Sachbearbeitung. Kontakt: Rainer Holler, 4Com Geschäftsführer rainer.holler@4Com.de Telefon: 0511 300399 03 www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 23

INTERVIEW Eine Wissensdatenbank macht einen zu- verlässigen Kundenservice erst möglich. Sie spielt das Wissen qualitätsgesichert und konsistent in alle Kanäle aus.“ Sven Kolb einen Service voraus, der begeistert – also die Kundenerwartungen nicht nur trifft, sondern diese übererfüllt, indem er überraschende Mehrwerte liefert. Wie kann ein solcher begeisternder Kundenservice aussehen? Ich denke das Entscheidende bei dieser Über- legung ist, sich zwei Fragen zu stellen. Erstens: Was will der Kunde? Und zweitens: Wie kann ich das mit Systemen und Prozessen intern abbilden? Was der Kunde will, ist schnell geklärt. Darüber gab es in letzter Zeit genügend Studien. Die Ergebnisse sind alle diesel ben: Der Kunde erwartet einen konsistenten Kun - denservice über alle Kanäle. Also einen Omni-Channel- Kundenservice, der auch neue Kanäle, wie Messenger oder digitale Sprachassistenten mit abdeckt. Wie der Kundenservice das erreicht, ist schon etwas schwie- riger. Hier ist es entscheidend, die richtigen Systeme zu nutzen. Das sind oft mehrere: jeweils das passende Tool für den entsprechenden Fall. Wo diese Systeme früher noch unabhängig voneinander reagieren konnten, wird heute für die Konsistenz die Integration der Einzellösungen immer entscheidender. Eine übergreifende Gesamtlösung ist gefragt, keine System- und Informations-Silos. Welche Systeme sind für Sie entscheidend im Customer Service und wie kann diese Integration in der Praxis aussehen? Nun, ich denke als Hersteller einer Wissensdatenbank ist es nicht verwunderlich, wenn ich jetzt antworte, dass wir genau diese als entscheidende Basis ansehen. Aber auch ganz unabhängig davon betrachtet, wird durch die Wissens - datenbank ein zuverlässiger Kundenservice erst möglich. Denn sie spielt das Wissen qualitätsge sichert und konsistent in alle angebundenen Kanäle aus. Aber auch ein CRM ist heute für die personalisierte Ansprache von Kunden im Service wichtig. Für viele Unter- nehmen ist dabei Salesforce gesetzt. Daher integrieren wir unsere Lösungen schon heute mit der CRM-Software. Diese Lösung wurde auch vor Kurzem mit dem Salesforce Inno- vation Award ausgezeichnet. Dennoch muss die Integration aus unserer Expertensicht noch weiter gehen. Und wir wollen diese auch weiter vorleben. Dazu stellen wir auf der CCW 2020 ein ganz neues „Produkt“ bzw. unsere eigene erste Plattform vor. Wir nennen sie „Knowledge Exchange“, und sie lebt dabei die Integration auf ganz unterschiedliche Weise. So bieten wir nicht nur die perfekte Integration der Produkte und Kanäle, sondern fördern darüber hinaus auch die Integration unserer Kunden untereinander sowie die Integration von unterstützender Software für den Customer Service, wie sie zum Beispiel Partner von uns bieten. Es wird das erste Customer-Service- Ökosystem der Branche sein. Sehr viel mehr will ich aber noch gar nicht verraten. Besuchen Sie uns doch auf der CCW in Halle 3 an Stand F4/G5, und überzeugen Sie sich selbst von unserer neuen Idee. Das Gespräch führte Manuela Micheli-Liebsch AUFZEICHNUNG INNOVATION DIALOG Sie wollen mehr über die Expertendis- kussion im Innovation Dialog erfahren? Dann laden Sie sich jetzt die kostenlose Auf zeichnung herunter! https://insights. unymira.com/de/ innovation-dialog- zukunftsthemen- des-kundenservice www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 25

WISSENSMANAGEMENT BRANCHEN & PRAXIS Der Nutzen von Wissensmanagement für den Service KUNDEN PARTNER SUPPORT Kunden sind nicht mehr auf Hotlines und die damit verbundenen Warte - zeiten angewiesen. Häufig gestellte Fragen werden innerhalb von Minuten beantwortet – völlig unabhängig von den Geschäftszeiten. Das sorgt für po- sitive Serviceerlebnisse und steigert die Kundenzufriedenheit. Mit einem Serviceportal wird das wertvolle Servicewissen nicht nur den Kunden, sondern auch externen Servi- cetechnikern und Vertriebspartnern, zugänglich gemacht. Dadurch können Einarbeitungszeiten verkürzt und die Basis für neue Geschäftsmodelle ge- schaffen werden, wie zum Beispiel die kostenpflichtige Bereitstellung von Serviceportalen. Durch die Nutzung von Self Services durch Kunden und Partner werden Servicemitarbeiter entlastet. Dadurch bekommen sie mehr Freiraum für die Lösung von komplexeren Kunden - problemen. Dadurch profitiert die Serviceorganisation insgesamt und verbessert Servicekennzahlen. leisten dürfen. Die große Herausforderung ist demnach: Wie realisiert man einen professionellen Service, der Kunden glücklich macht und längerfristig bindet? Intelligente Lösungen für besseren Kundenservice Die Antwort sind Wissensmanagementlösungen in Form eines Por- tals, um Servicewissen zu bewahren, leicht zugänglich zu machen und zu erweitern. Wichtig ist die einfache, intuitive Handhabung, sodass auch ältere oder ungeübte Mitarbeiter ein neues System schnell akzeptieren. Am schnellsten wird das mit internen Wissensportalen – ganz gleich, ob als Cloud- oder On-Premise-Lösung – erreicht, die das gesamte Servicewissen an einer zentralen Stelle verfügbar machen. Mitarbeiter können on- und offline die benötigte Information bequem über alle Datenquellen, Dokumente und Medien hinweg suchen, und erhalten im Anschluss strukturiert und gebündelt die Suchergebnisse auf ihrem jeweiligen Endgerät – PC, Tablet, Smartphone etc. Diese Systeme berücksichtigen branchen-, produkt- und unter - nehmensspezifischen Begriffe, damit Servicemitarbeiter schneller die richtigen Informationen finden – entweder als explizites und strukturiertes Lösungswissen oder innerhalb bereits vorhandener Do kumente. Wissensmanagementportale bieten darüber hinaus die Möglichkeit, neues Wissen, das bei der Bearbeitung von nicht- standardmäßigen Fällen entsteht, aktiv zu erfassen und einfach zu strukturieren. Ideal geeignet sind dann vordefinierte Templates, die www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 27

CALL CENTER VERBAND AKTUELL BRANCHEN & PRAXIS WIRKUNGSVOLLE METHODEN FÜR MEHR MITARBEITER- ZUFRIEDENHEIT - UND WAS IHR CONTACT CENTER DAVON HAT Nicht jeder begeis tert sich für Schichtmodelle, eine dau ern de Wiederholung bestimmter Arbeitsschrit te und eine Leistungskontrolle mittels KPIs. Gerechte Bezahlung Wenn ein passender Kandidat gefunden ist, sollte eine gerechte Bezahlung selbstverständ- lich sein. Geld allein macht zwar nicht glück- lich, aber ein faires Gehalt bildet eine unver - zicht bare Basis. Ohne geht es auf Dauer nicht. Feedback Wichtig und häufig unterschätzt ist regel- mäßiges Feedback. Hierunter fällt sowohl die Anerkennung, wenn Agenten einen guten Job gemacht haben, als auch konstruktive Kritik, um eine persönliche Entwicklung zu ermöglichen. Vor allem ernstgemeintes, an- gemessenes Lob ist ein wichtiger Motivator und besonders dann effektiv, wenn es zeitnah gegeben wird. Feedback ist jedoch keine Einbahnstraße. Agenten sollten spiegeln können, wie zufrieden sie mit ihrem Job und der Leistung des Managements sind. Teilhabe und Mitbestimmung Womit wir beim nächsten wichtigen Punkt wären, nämlich dem Thema Teilhabe und Mitbestimmung. Versuchen Sie, Ihre Mitar - beitenden wenn möglich in wichtige Ent- scheidungsprozesse einzubinden und Ver- besserungsvorschläge aktiv einzuholen. Viele Contact Center erfragen beispielsweise die Bedürfnisse und Wünsche der Agenten und berücksichtigen diese bei der Schichtplanung. Das trägt zu einer deckungsgenaueren Ein- satzplanung bei, da mehr Varianz bei den Schich ten entsteht – eine Win-Win-Situa- tion. Geben Sie Agenten außerdem die Mög- lichkeit, ihre Schichten zu tauschen. Auch Homeoffice wird in Contact Centern immer häufiger genutzt, um eine bessere Work-Life- Balance in allen Lebenslagen zu ermöglichen. Überlastung vermeiden. Wenn Sie zufriedene Mitarbeiter wollen, soll - ten Sie außerdem Überlastung vermeiden. Gönnen Sie Ihren Agenten genug Pausen und achten Sie auf eine angemessene Aus- lastung. Auch fehlendes oder ungenügendes Training und Coaching kann Überlastungs- situationen begünstigen, wenn sich Agenten ihrer Arbeit nicht oder nicht vollständig ge- wachsen fühlen. Aufstiegs- und Weiter - bildungsmöglichkeiten Überforderung ist die eine Seite, Langeweile die andere. Bieten Sie Ihren Servicemitar- beitern daher Aufstiegs- und Weiterbildungs- möglichkeiten. Denn für viele kommt früher oder später der Moment, dass die bisherige Arbeit nicht mehr ausreicht und der Wunsch entsteht, sich neu zu orientieren. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Wer jetzt die richtigen Weichen stellt, hat gute Chancen, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und dau- erhaft an sich zu binden. Andreas Bopp ist Key Account Manager bei der InVision AG - Mitglied im CCV e.V. Das Thema Mitarbeiterzufriedenheit (auch EX = Employee Experience) nimmt in Contact Centern immer mehr Fahrt auf. Dafür gibt es viele gute Gründe. Mitarbeiterzufriedenheit ist ein wirkungsvoller Hebel, um der allseits gefürchteten und äußerst kostspieligen Fluktuation Einhalt zu gebieten. Außerdem hat die EX oft direkte Auswir - kun gen auf die Kundenzufriedenheit, die Mitar beiterproduktivität, die Anzahl der Fehltage und führt auf lange Sicht zu einem besseren Unternehmensimage. Zum Glück bedarf es keiner ausgefeilten Strategie oder eines umfangreichen Budgets, um das The- ma anzugehen. Jeder im Contact Center kann seinen Teil dazu beitragen. Zielgerichtete Einstellungsverfahren Der erste Schritt besteht in einem zielgerich - teten Einstellungsverfahren. Zum einen ist es wichtig, sicherzustellen, dass zukünftige Servicemitarbeiter den Anforderungen ge- wachsen sind. Die Stellenausschreibung sollte die tatsächliche Arbeit so realistisch wie möglich be schreiben und die geforderten Qualifikationen sollten bei der Personalaus- wahl auch tatsäch lich berücksichtigt werden. Zum ande ren soll ten zukünftige Agenten von Anfang an genau wissen, was sie erwartet. www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 29

FÜHRUNG BRANCHEN & PRAXIS Potenzialerfassung und Nachfolgeplanung Die notwendige Potenzialerfassung und Nachfolgepla- nung als Grundlage jeder Führungskräfteentwicklung orientiert sich an den lang- und mittelfristigen Unter- nehmenszielen. Das Potenzial der Mitarbeiter muss früh- zeitig erkannt werden. Daraus erst kann das benötigte Nachwuchspotential entwickelt werden. Durch diese Vorgehensweise ist eine anforderungsgerechte Wieder- besetzung von freien oder von freiwerdenden Schlüssel- positionen im Unternehmen sichergestellt. Dazu müssen die potenziellen Nachfolger aber nicht nur frühzeitig identifiziert werden, sondern die gezielten Führungs- kräfte-Entwicklungsmaßnahmen auch gegriffen haben. Eignungsdiagnostische Verfahren Valide eignungsdiagnostische Verfahren, wie z.B. das Assessment Center (AC), haben sich bei der Potenzial- erfassung und -bewertung seit Jahrzehnten bewährt. Sie stellen das wirkungsvollste Analyseinstrument für die Diagnose der Stärken und Schwächen eines Teilnehmers bzw. einer Teilnehmerin bezogen auf ein zukunftsgerich- tetes Anforderungsprofil dar. Es geht dabei darum, eine Aussage über das berufliche Entwicklungspotential zu erhalten, die als Grundlage für Personalentscheidungen und den richtigen Einsatz von Ressourcen dient. Eine professionell durchgeführte Eignungsdiagnostik hat den Zweck, eine Prognose über die Wahrscheinlichkeit, wie erfolgreich ein Mitarbeiter in einer bestimmten Position sein wird, abgeben zu können. Maßnahmenumsetzung on the Job Die aus dem eignungsdiagnostischen Verfahren abge - leiteten Entwicklungsmaßnahmen sollten primär stär- kenorientiert “on the job“ oder „near the job“ eingeübt werden. Die Mitarbeit in oder die Leitung von Projekten mit meist zeitlich und thematisch begrenzten Sonder- aufgaben hat sowohl für den Projektleiter als auch den Mitarbeiter eine hohe Lernwirkung. Denn es werden an alle Beteiligten hohe Anforderungen in Bezug auf ad- ministrative und fachliche Kompetenz und die sozialen und konzeptionellen Fähigkeiten gestellt. Im Projekt kann das „Führen“ ausprobiert, alternative Ansätze gewagt und anfallende Fehler ohne schwerwiegende Folgen erfahren werden. In sogenannten Förderkreisen sollen Potentialkandidaten in autonomen Gruppen strategisch relevante Fragestellungen bearbeiten und die Ergebnisse dem Vorstand präsentieren. In regelmäßigen Abständen finden Feedbackrunden unter Anleitung eines Coaches statt. Dabei sollen vor allem die Techniken zur Förderung der Selbsterkenntnis, die Entwicklung eines bewussteren und angemessenen zwischenmenschlichen Verhaltens, Methoden zur Bewältigung von Konflikten, Gelassen - heit und Aufbau erhöhter Stressresistenz erlernt und eingeübt werden. Beim Job Enlargement wird der Arbeitshorizont und der Verantwortungssinn durch zusätzliche Aufgaben erweitert und eine übergroße Spezialisierung und Zersplitterung der Aufgaben rückgängig gemacht. Das Ergebnis sind oftmals eine höhere Identifikation mit der Arbeit und persönliche Erfolgserlebnisse. Durch die Job Rotation, die geplante, zeitlich befristete Versetzung in andersartige Aufgabenbereiche, soll die Flexibilität und Mobilität er- höht und der sozio-kulturelle Horizont erweitert werden. Der Kandidat soll lernen, in anderen Hierarchien und anderen Unternehmens- oder Gesellschaftsstrukturen zu agieren und zu interagieren, um sich persönlich und fachlich als Führungskraft weiterzuentwickeln. Individuelles Coaching – Sparring für Führungskräfte Die Entwicklung von Führungskräften ist ein vielschich- tiger und anspruchsvoller Prozess. Personal Coaching ist dabei die effektivste Methode zur individuellen Unter- stützung der Mitarbeiter im Bereich Management Skills. Ein professioneller Coach kann dem Kandidaten dabei helfen, verdeckte oder blockierte Möglichkeiten und Fähigkeiten zu nutzen und die Elastizität seines Handelns zu erweitern. Er fungiert dabei wie ein unbeteiligter Sparringspartner, der dem Mitarbeiter ein unabhängiges Feedback gibt, alternative Perspektiven beleuchtet und die Selbstreflexion und -wahrnehmung fördert. Auf diese Weise hilft der Coach dabei, das eigene Potenzial zu erkennen und schicksalhafte gegebene Begrenzungen zu akzeptieren. Denn gerade für Führungskräfte ist es wichtig und hilfreich, sich immer der Struktur des eigenen Selbst bewusst zu sein. Unternehmensplanspiele – Praxissimulation unternehmerischer Verantwortung Um unter realistischen Bedingungen und sehr effizient Managementkompetenzen zu entwickeln und unterneh- merisches Denken und Handeln zu trainieren, eignen sich Unternehmensplanspiele hervorragend. Dabei wird auch das analytische Denkvermögen sowie die Konflikt- und Teamfähigkeit gefördert. Denn im Unternehmensplanspiel übernehmen Teams die unternehmerische Verantwortung für die erfolgreiche Führung eines simulierten Unterneh - mens im Wettbewerb. Jedes Team (Unternehmen) ent- wickelt eine Strategie auf Grundlage einer Markt- und www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 31

ANBIETER BUSINESS GUIDE BUSINESS-GUIDE Produkte und Anbieter auf einen Blick TeleTalk Interactive: Whitepaper & Fachbeiträge im Download – Seite 38/39 Workforce- Management Gesamtlösungen Integration und Applikationsentwicklung • Outbound- und Kampagnen- management • Telefonie/Dialer-Lösungen • Multichannel • E-mail / Chat / SMS / Outbound / Inbound info@teleconnect-service.com www.teleconnect-service.com Teleconnect & Service GmbH Neuhofweg 7 85716 Unterschleißheim Tel.: +49 (89) 374 05 79 - 0 Fax.: +49 (89) 374 05 79 - 1 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. opcycWFM • konfigurierbarste • kostengünstigste • operativste WFM-Suite mit Zeitwirtschaft und Personalverwaltung Tel.: +49 (40) 2385 804- 0 Mail: wfm@opcyc.de Web: www.opcyc.de Contact Center Lösungen nach Maß – unsere Praxiskompetenz für Ihren Erfolg authensis AG für Kommunikation Landsberger Str. 408, D-81241 München Tel.: 0 89 / 72 01 57-0 www.authensis.de 0721 1520 734 000 info@walterservices.com Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Lösungen für Cisco Contact Center Logging / Monitoring Qualitätssicherung Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Voice-Business EINFACH. AUSGEZEICHNET. VERNETZT. dtms.de F I R S T C H O I C E KI-basierte Sprachassistenten SemanticEdge GmbH Kaiserin-Augusta-Allee 10 -11 10553 Berlin Tel (030) 345077-0 info@semanticedge.de www.semanticedge.de • Voice Bots / Voice Portale • Voice Assistants (Alexa und Google Assistant) • Textchat • Multikanal-Intelligenz • Pay-per-Use-Lösungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 33

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BANKING & FINANCE BRANCHEN & PRAXIS OPEN BANKING: NEUEN SPIELREGELN IM EU-ZAHLUNGSVERKEHR PSD 2 - die Payment Service Directive 2 - regelt unter anderem, wie sich Kunden beim Online-Banking anmelden und wie sie ihre Zahlungen im Internet autorisieren. Die wohl wichtigste Neuerung: Wenn der Kontoinhaber dem zustimmt, müssen Banken anderen Unternehmen den Zugang zu dessen Kontodaten gewähren. Schon jetzt nehmen immer mehr Fir- men, vor allem Online-Dienstleister und FinTechs, für ihren Service Ein- blick in die Konten ihrer Nutzer. PSD2 de- finiert dazu einheitliche, rechtliche und technische Rahmenbedingungen. Den Nicht-Banken öffnen sich mit dem „Open Banking“ neue Möglichkeiten zur Kunden - segmentierung, -analyse und -ansprache sowie gute Chancen, ihr Geschäftsfeld zu erweitern. Denn wenig sagt so viel über den Kunden aus, wie sein Konto: Wo kauft er ein, welche Miet- und Nebenkosten hat er, welche Abonnements, bezieht er Kin- dergeld, ist er oft im Minus? Neugeschäft statt Datenwust Ein aktuelles Beispiel ist die Kooperation eines Online-Vergleichsportals mit einer deutschen Voll-Bank: Das Portal bietet sei- nen Nutzern einen Sofortkredit an – mit Blick auf das Konto dauert der Kreditantrag nur wenige Augenblicke. In der Regel hat der Kreditnehmer schon am nächsten Tag sein Geld, das Portal hat einen zufriedenen Nutzer mehr und die Bank einen neuen Kunden. Möglich wird dies durch automa- tisierte Antrags- und Bonitätsprüfungen: Mit Einwilligung des Kunden wird auf des- sen Online-Banking zugegriffen, um seine Kontodaten zu analysieren und auf Basis dieser Access-to-account-Informationen eine Einschätzung seiner Kreditwürdigkeit vor- zunehmen. Das hilft nicht nur Banken bei der Kreditvergabe und im Risikomanage- ment. Auch Telekommunikationsanbieter oder Versicherer können so genauer filtern und Kunden einen Vertrag anbieten, die sonst wohl abgelehnt worden wären. Durch Open Banking werden nicht nur Kreditanträge leichter, sondern auch der Kauf auf Rechnung. Vor allem bei sehr hochwer ti gen Gütern, die in der Vergan- genheit kaum im Online-Handel auf offene Rechnung verkauft wurden. Mit Access to Account hat der Online-Handel nun eine weitere Quelle zur Feststellung der Kunden- Identität, kann sich so besser vor Zahlungs- ausfällen schützen. Weitere Angebote – zum Nutzen der Kunden Open Banking ermöglicht, neben einer raschen Bonitätsbewertung, dem Kunden auch zusätzliche Angebote zu machen: Denn egal ob Video-on-demand, Versicherungen oder Finanzprodukte – moderne Kunden wünschen sich Produktvorschläge, die zu ihrem Leben passen. Mit Open Banking wird genau das möglich: Kontodaten kön- nen als Quelle genutzt werden, um Anlässe für ein passendes Produktangebot zu iden- tifizieren. Die Zustimmung des Kunden vorausgesetzt, werden dazu die Kontobe - wegungen der letzten Monate betrachtet, dann werden Buchungen aggregiert, kate- gorisiert und ausgewertet: Was gibt der Kun- de aus für Telekommunikation, für Bildung und Unterhaltung oder für Transport und Reisen? Kontotransaktionsbasierte Algo - rithmen analysieren den Bedarf des Kunden und unterbreiten ihm Vorschläge, passend zu seinem Konsumverhalten. Angesichts eines laufenden Ratenkredits für ein neues Auto kann das zum Beispiel die passende Kfz-Versicherung sein. Wenn das Angebot überzeugt, kann der Vertragsschluss direkt online erfolgen: Einfach auswählen, an - klicken, abgesichert sein. Mithilfe von Machine Learning entwickeln sich die Systeme im Lauf der Zeit gemäß den Anforderungen und Bedürfnissen seiner Verwender immer weiter. Die Anbieter kön- nen so Betrugsmuster erkennen, aber auch typische Verhaltensmuster von Stammkun- den und Vielnutzern identifizieren – und solchen, die es werden könnten: Mit Ein- verständnis der Kunden können Kontodaten in Echtzeit analysiert und mit anderen ver- fügbaren Datenquellen gematched werden. So können etwa Betrüger besser von ‚guten‘ Kunden unterschieden werden Christian Bock ist Geschäftsführer bei CRIFBÜRGEL www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 37

SPRACHERKENNUNG BRANCHEN & PRAXIS Schriftsätze direkt aus dem Diktat erstellen, was die Ver - arbeitung enorm beschleunigt hat. Deep Learning macht die Technologie intelligenter Die meisten Menschen können etwa 120 bis 150 Wörter pro Minute gespräche und Fund Research genutzt. In den restlichen 275 Minuten könnten mittels Spracherkennungssoftware deutliche Effizienzsteigerungen beim Beant- worten von E-Mails, Schreiben von Besprechungsprotokollen, Kunden- mitteilungen und Empfehlungs- schreiben erzielt werden, womit sich die benötigte Zeit von 275 Minuten auf 73 Minu - ten reduzieren ließe. Das ergäbe eine Zeitersparnis von 202 Minuten – oder knapp drei einhalb Stun- den. Auf Basis eines relativ niedrig angesetz- ten Stundenlohnes von 56,- Euro ließen sich so pro Tag 188,50 Euro spa- ren und die benötigte Zeit für Schreib ar beiten und Do- kumentationspflichten könnte damit täglich um über 40 Prozent reduziert werden. Spracherkennung im Praxis-Einsatz Wie Finanzdienstleister von professioneller Spracherkennung profitieren, zeigt das Beispiel der NATIONAL Bank in Essen. Viele der rund 600 Mitarbeiter der bereits 1921 ge- gründeten Traditionsbank verbringen einen großen Teil ihres Arbeits tages mit dem Schreiben von Kredit-Statements, Unter nehmensanalysen, Besprechungsprotokollen und an- deren umfangreichen Textdokumenten. Durch den Einsatz der Spracherkennungssoftware Dragon Professional Any - where (DPA) konnte das Unternehmen die Effizienz der Mitarbeiter deutlich steigern. Mithilfe der Software lassen sich 160 Wörter pro Minute transkribieren – eine Steigerung gegenüber der Tastatureingabe um den Faktor 3. Die Fehlerrate ist sehr gering, rund 99 Prozent des ge - sprochenen Textes werden korrekt erkannt. Aber auch die Gesundheit der Mitarbeiter profitierte vom Einsatz der Spracherkennungslösung. Statt acht Stunden und länger Texte einzugeben, während sie verkrampft über die Tastatur gebeugt sind, können sie nun ihre Arbeit flexibel gestalten und beispielsweise auch im Stehen diktieren. Die Vermögens- und Unternehmensberatung Courté J. & Co. KG profitiert ebenfalls vom Einsatz professioneller Spracherkennung. Bisher wurden Geschäftsbriefe und Schriftsätze diktiert und dann von externen Schreibbüros oder dem internen Sekretariat transkribiert. Dieses Vorgehen war aufwendig und langsam. Oft vergingen Tage zwischen der Erstellung des Dokuments und seiner Fertigstellung. Mithilfe der Spracherkennungssoftware kann Courté nun sprechen, aber im Durchschnitt kann selbst eine gute Schreibkraft nur etwa 40 Wörter pro Minute erreichen. Diese deutliche Lücke unterstreicht das Potenzial der Spracherkennungs - technologie, die Produktivität zu unterstützen und mit der Geschwindig- keit zu tippen, mit der wir sprechen. Im Laufe der Jahre ist die Technologie intelligenter und leistungsfähiger geworden. Das bedeutet, dass sie das Gesagte nun besser ver- steht und in der Lage ist, Wörter im Kontext so- wie Terminologien und Phrasen als solche zu er- kennen. Mittels Deep- Learning-Funktion kann die Software nach der Instal - lation individuelle Akzente und Dialekte der Benutzer erlernen. In der Regel werden da- bei dutzende Sprachen unterstützt. Je mehr die Software verwendet wird, desto mehr lernt sie die Stimme des Nutzers kennen und beginnt, häufig verwendete Sätze, Wörter Joern Richter Regional Sales Director EMEA bei Nuance oder Akronyme zu verstehen. Redaktion TeleTalk TT-TIPP: EBOOK VON NUANCE Jahrzehnt des Wandels: Während sich der Finance-Sektor einem fundamentalen Wandel konfrontiert sieht, wächst die Be- deutung eines bestimmten Faktors in der Beziehung zwischen Kunde und Berater: der persönliche Austausch, personalisierte Serviceleistungen und zwischenmenschliche Beziehungen. Dies zu leisten wird umso einfacher, wenn man Technologien zur Beschleunigung repetitiver administrativer Pflichten nutzt. Durch das Nutzen der Stimme zum Arbeiten lassen sich wie - derkehrende Dokumentationsaufgaben automatisieren und gleichzeitig Geschwindigkeit und Genauigkeit erhöhen. Es steht also mehr Zeit zur Verfügung, um sich auf das Wichtigste zu konzentrie- ren: die Kunden. Das ebook von Nuance „Hier spricht die Zukunft“ zeigt Ihnen wie Sie mehr Zeit mit Ihren Kunden verbringen und weniger Zeit für administrative Arbeiten aufwenden und wie Sie bis zu drei Mal schneller als per Handeingabe äußerst de- taillierte Dokumente erstellen. www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 39

NACHFRAGESPITZEN STEUERN BRANCHEN & PRAXIS Berater verfügbar ist. Auch eventuelle Fol- geaktionen lassen sich auf diese Weise effi- zient steuern. 5 Kompetente Ansprech- partner vermitteln Damit Kunden sich verstanden und kom- petent beraten fühlen, ist es wichtig, dass die Mitarbeiter im Contact Center möglichst viel über sie wissen und möglichst wenig nachfragen müssen. Am besten funktioniert das mit einer automatisierten Anrufer-Er- kennung, bei dem der Kunde anhand seiner Telefonnummer oder E-Mailadresse auto- matisch erkannt und dem passenden Call Center Agenten zugeordnet wird. Diesem werden systemseitig in Echtzeit alle verfügbaren Daten zur Kundenhistorie auf sein Dash- board gespielt. Im Gespräch kann er dann auf frühere Anfragen Be- zug nehmen, dazu passende An- gebote unterbreiten oder neue Kundendaten in das System ein- speisen. Dies lässt sich am besten durch eine Integration der Contact Center Software mit einem bestehen- den System für Kundendaten (in der Re- gel ein CRM-System) oder einer Wissens- datenbank erreichen. Diese Personalisierung steigert nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern entlastet auch die Agenten durch schnell auffindbare relevante Informationen. 6 Die Vorteile der Spracherkennung nutzen Gerade für Anbieter mit internationalem Kundenstamm ist es sinnvoll, die Anrufer anhand ihrer Muttersprache vorzuselektie- ren. So können beispielsweise Anrufer in der Schweiz gezielt an einen Berater geleitet werden, der sich mit ihnen auf Deutsch, Französisch oder Italientisch unterhalten kann. Themen wie Sprachbarriere, sprach- liche Missverständnisse und Unzufriedenheit mit der individuellen Ansprache kann so gezielt vorgebeugt werden. Moderne Spra- cherkennungslösungen können heute auch inhaltlich sehr viel zu raschen Abläufen im Contact Center beitragen indem sie bei- spielsweise die Anliegen von Anrufern aufnehmen, selektieren und dann an einen passenden Berater weiterleiten. 7 Auf einfache Bedienbarkeit setzen Mit dem Service-Center in Kontakt zu treten sollte für Kunden möglichst selbsterklärend sein. Wer lange suchen muss, um eine Hot- line-Nummer oder eine Kontaktmöglichkeit zu finden, gibt schnell auf oder wechselt im schlimmsten Fall zur Konkurrenz. Was für den Kunden gilt, ist auch für das eigene Call Center Team wichtig. Gerade bei Hochbe- trieb ist es manchmal erforderlich, eine be- stehende Routine oder ein Sprachsteuerungs- Menu (IVR) ad hoc an neue Situationen oder ein hohes Anfragevolumen anzupassen. Leider gibt es noch viele Lösungen, bei de- nen solche Anpassungen nur mit Hilfe der IT-Abteilung vorgenommen werden können. Moderne cloudbasierte Lösungen hingegen bieten die Möglichkeit, dass solche Anpas- sungen direkt vom Contact Center Manager oder von den Agenten selbst im laufenden Betrieb vorgenommen und neu konfiguriert werden können. 8 Ausreichend Ressourcen bereitstellen Kunden erwarten auch zu Spitzenzeiten eine hohe Servicequalität. Klar im Vorteil sind Shopbetreiber, die so flexibel auf hohe An- fragen im Service-Center reagieren können, dass die Kunden die zusätzliche Belastung, unter der das Contact Center während dieser arbeitsreichen Zeit steht, gar nicht wahrneh - men. Eine 100%-ig genaue Ressourcenpla- nung für Shopping-Peaks im Saisongeschäft ist allerdings nicht immer einfach. Hilfreich sind hier cloudbasierte Lösungen, die ein- fache und flexible Skalierbarkeit bieten. In der Regel können mit wenigen Klicks neue Telefonnummern oder neue Agenten hin- zufügt werden. Da die Software über die Cloud bereitgestellt wird, gibt es keine Hard- warebeschränkungen. Das erlaubt einen flexibleren Ansatz und ein anpassungs - fähiges Preismodell pro „Seat“ oder noch besser pro Nutzungseinheit (d.h. pro Minute oder Nachricht). Sobald der Ansturm vorbei ist, kann das Contact Center mit minimalem Aufwand leicht wieder auf die ursprüngliche Größe reduziert werden. 9 24 x 7 erreichbar sein Online-Käufe werden bevor- zugt abends oder an Woche- nenden getätigt. Das macht sich auch im Contact Center bemerkbar. In einigen Branchen erfolgen bis zu 70% der Hotline- oder Servicecenter-Anfragen noch vor der eigentlichen Bestellung im Online-Shop. Was nützt da die neue Chat-Funktion auf der Website, wenn sie nur von 8-18 Uhr besetzt ist? Unternehmen sollten daher al- ternative Kontaktwege anbieten, die dem Kunden rund um die Uhr ermöglichen, sein Anliegen zu formulieren. Noch besser ist es, wenn er auch sofort eine Antwort bekommt. Hier helfen unter anderem KI-gestützte Chat- und Messenger-Optionen. Insbeson- dere cloudbasierte Contact Center-Lösungen verfügen über offene Web-Schnittstellen über die sich solche Services schnell und einfach integrieren lassen. Manfred R. Völker ist Sales Director DACH bei Diabolocom www.teletalk.de 11/2019 TeleTalk 41

TELETALK INTERACTIVE: F A C H B E I T R Ä G E I M D O W N L O A D Das Kundenservice Universum Agilität vs. Projekt management Quo vadis Pragmatische Digitaltransformation Die snt-regiocom Company-Story als epaper WhatsApp Business ist wirklich da Expansionskurs geht weiter Technology- Guide Anbieter, Technologien und Lösungen für den Kundenservice der Zukunft Whitepaper • Stagnation im Kundenservice – Zeitgeist Beratungsmanufaktur HIER GEHT’S ZU IHREN TELETALK-ABOS Profitieren Sie von der Kombination aus Fachmagazin, Branchenportal und Newsletter. • Lesen • Informieren • Recherchieren • Downloaden Immer up-to-date! TeleTalk-Newsletter TeleTalk Abo IMPRESSUM Anschrift des Verlages telepublic Verlag GmbH & Co. Medien KG Friesenstraße 14 · D-30161 Hannover Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 400 · Fax: +49 (0)511 / 33 48 - 499 www.teletalk.de ISSN 0944-0690 Herausgeber Olav V. Strawe-Higuchi Geschäftsführung Manuela Micheli-Liebsch (V.i.S.d.P.) E-Mail: Micheli-Liebsch@teletalk.de Redaktion Manuela Micheli-Liebsch E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Rüdiger Mühlhausen E-Mail: muehlhausen@teletalk.de Lorenz Liebsch E-Mail: liebsch@teletalk.de Layout JLGrafik, J. Lüdtke · Hannover E-Mail: info@jlgrafik.de Vertrieb/Kundenservice/Anzeigenverkauf E-Mail: Kundenservice@teletalk.de Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 417 Druck Silber Druck OHG, Lohfelden Erscheinungsweise monatlich www.teletalk.de/abo Anzeigenpreise Es gelten die Anzeigenpreise der Mediadaten 2019 Das Magazin TeleTalk sowie alle enthaltenen einzelnen Beiträ- ge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck nur mit Genehmigung des Verlags. www.teletalk.de 43 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 11/2019 TeleTalk