www.teletalk.de Nr. 07 Juli 2019 26. Jahrgang Fachorgan für KVD e.V. und CCV e.V. C U S T O M E R C A R E & S E R V I C E M A N A G E M E N T Kundenservice managen • Wie man Wettbewerbs- vorteile aufbaut • Was intrinsische Motivation bewirkt • Engpass- Management Wettbewerbsvorteil Customer Journey Mapping Ausbildungspraxis Experten diskutieren Fachfragen Ein Jahr DSGVO Viel Lärm um nichts?

EDITORIAL BEWUSSTSEIN SCHAFFEN Während der Produktion dieser Ausgabe ging ein Youtube-Video durch alle Medien, in dem sich ein deutscher Landwirt darüber beschwerte, dass auf einer Speisenkarte des Bundestags diverse Fleischgerichte offeriert wurden – das Fleisch aber in keinem Fall aus Deutschland kam, sondern aus Argentinien, Polen oder anderen Ländern. Zu Recht fragte der Landwirt, warum Politiker die Fleisch- produktion in Deutschland mit immer neuen Reglementierungen und Herkunftsnachwei- sen belegen, und man gleichzeitig heimische Produzenten ausgrenzt. Seien wir ehrlich – deutsche Kunden ver- fahren bei der Inaspruchnahme von Kun- denservices in Deutschland genauso: Bei dem Kauf einer Dienstleistung oder eines Pro- dukts zählt nur, wer am günstigsten anbieten konnte – und wenn es mit dem Billigprodukt Probleme gibt, erwartet man eine Telefon- hotline mit persönlichem Ansprechpartner. Dummerweise machen es ihnen viele Unter- nehmen leicht, indem sie ihre qualitativ hochwertigen Services nicht separat beprei- sen, sie nicht einmal als Differenzierungs- merkmal im Wettbewerb verstehen, darstel- len und nutzen. Stattdessen wird stoisch an der Kostenschraube gedreht und versucht, immer mehr Services zu automatisieren. Nur wenige haben verstanden, dass man mit ex- klusivem oder persönlichem Kundenservice Kunden hält, begeistert und so an sich bin- det. Keiner hat es bis heute gewagt, sein Produkt oder eine Dienstleistung um eine hochwertige Service-Komponente anzurei- chern, und diese auch dem Kunden gegen- über zu bepreisen – frei nach dem Motto: „Buchen Sie unser zusätzliches Servicepaket für XX Euro, und ein persönlicher Ansprech- partner steht Ihnen in der Zeit von / bis per Telefon zur Verfügung“. Realisierbar wäre diese Dienstleistung für viele Unternehmen im Handumdrehen. Immerhin hat der Fach- handel das Problem erkannt, große Elektro- Fachmärkte bieten Rundum-Sorglos-Pakete, die Lieferung und Anschluss von Großgerä- ten beinhalten. Aber was passiert, wenn es mit dem Gerät später ein Problem gibt …? Wir wünschen wie immer eine erkenntnisreiche Lektüre! Sind Sie ein Follower? Schnell wissen, was läuft? twitter.com/teletalkde Facebook Werden Sie Freund bei facebook.de/teletalk.de Videos online TeleTalk mit Videos auf youtube.de/TeleTalkTV Kai-Werner Fajga Manuela Micheli-Liebsch Experte für Rekrutierung im Kundenservice Wir vermitteln erfolgreich Spezialisten, Fach- und Führungskräfte www.servicehead.de 07/2019 TeleTalk 3 www.teletalk.de

Internationaler Besuch aus Russland AKTUELL 20-köpfige russische Delega- tion zu Besuch bei der davero dialog GmbH in Erlangen. Anfang Juli besuchte eine 20-köpfige russi- sche Delegation den Contact Center-Dienst- leister Davero dialog in Erlangen. Im Rah- men des vom Bundes- m i n i s t e r i u m s f ü r Wirtschaft und Ener- gie (BMWi) und der Deutsche Gesellschaft für Internationale Zu- sammenarbeit (GIZ) GmbH durchgeführten Manager fort bil - dungspro gramms „Fit for Partnership with Germany” bekamen die Gäste einen Ein- blick in das Kommunikations-Unterneh- men, teilte Davero mit. Die Delegation reise insgesamt vier Wochen durch ganz Deutsch- land. Um zu erfahren, wie man in Deutsch- land empathische und hochwertige Kun- dendialoge führt, sei Davero in diesem Be- reich ausgewählt worden. Snom stellt DECT- Headset vor Snom, Hersteller von IP-Telefonen, stellt mit dem A150 ein drahtloses DECT-He- adset vor. Das Over-Ear-Modell soll eine exzellente Soundqualität sowie hohen Tra- gekomfort und viele nützliche Funktionen bieten, die das Telefonieren im Businessall- tag und darüber hinaus angenehmer und effizienter gestalten soll. Die DECT-Technolo- gie soll das Gerät ab- hörsicher machen, we- niger störanfällig und eine signi- fikant höhere Reichweite als Bluetooth-Headsets bieten. Eine Verbindung von 20 bis 30 Me- tern zum Sender soll erzielbar sein. Das A150 sei angenehm zu tragen, für Viel - telefonierer geeignet. Und biete eine passive Geräuschunterdrückung. Snom ist seit 2016 ist Teil der VTech-Gruppe, dem nach eige- nen Angaben weltweit größten Hersteller von Schnurlostelefonen. www.snom.com. Dirk Egelseer, Geschäftsführer der Davero dialog GmbH und Präsident des Call Center Verband Deutschland e.V. (CCV) nahm den Besuch zum Anlass, den Gästen ebenfalls die Funktion und Aufgabe des CCV näher zu bringen. „Für unsere Gäste war es sehr inter- essant zu sehen wie der Branchenverband in Deutschland aufgestellt ist und welche wich- tige Funktion ihm in der Call- und Contact Center-Branche zukommt. Deshalb war es uns wichtig, diesen Besuch zu nutzen, um der Delegation auch einen gesamtheitlichen Blick auf die Call Center-Kultur in Deutsch- land zu ermöglichen.“ www.davero.de Die Madsack Market Solutions GmbH sucht zum nächstmöglichen Zeitpunkt am Standort Hannover einen Marketing- und Salesmanager zur Steuerung der telefonischen Kundenakquise (m/w/d) MADSACK Market Solutions Die MADSACK Market Solutions verantwortet inner- halb der Mediengruppe als zentraler Ansprechpartner die Konzeption neuer, innovativer sowie die Optimie- rung und Digitalisierung bestehender Vermarktungs- aktivitäten in allen Kanälen. Durch verlagsübergrei- fendes Sales- und Marketing Know-How gilt es als das Vorzeigemodel der Medienbranche. Im Bereich B2C betreut die MADSACK Market Solutions 21 in- und externe regionale Tageszeitungstitel entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Fundierte Customer Behavior Analysen von täglich 1.3 Mio Lesern im Print und Digital sowie hohe Testing Affinität versetzen uns dabei in die Lage, die regionalen Medienhäuser stets effektiv und effizient bei der Neukunden-Akquise zu unterstützen. Zur konzernweiten Steuerung der Ver- triebspartner im telefonischen Abovertrieb sowie zur inhaltlichen Weiterentwicklung der Central Dialing Software suchen wir zum nächstmöglichen Termin einen „Channel Manager Telesales B2C“. Ihre Aufgaben • Sie sind zentraler Ansprechpartner zur Umsetzung dungs- und Angebotsfindung bei und beraten angeschlossene Verlage hinsichtlich Wirtschaft- lichkeit und Auflagenrelevanz • Sie haben sowohl die Bedürfnisse der Sales-Agents und Supervisoren als auch die wirtschaftlichen Bedürfnisse der betreuten Verlage stets im Blick Ihr Profil • Kenntnis gängiger Office- sowie Projektmanagement-Tools, Erfahrung mit SAP- und CRM-Systemen von Vorteil • Erfahrung im Bereich Call Center oder dem Vertrieb von Dauerschuldverhältnissen sowie Kenntnis kennzahlenbasierter Steuerung • Hohe technische Affinität, zusätzlich von Vorteil: Kenntnisse im Handling und der Administration einer Dialing Software • Proaktive, ergebnis- und lösungsorientierte Arbeitsweise gepaart mit ausgeprägter Hands-On-Mentalität • Analytische und unternehmerische Denkweise von Maßnahmen für den telefonischen Abovertrieb Print und Digital angeschlossener regionaler Tageszeitungen Wir bieten Ihnen • Flache Hierarchien und kurze Dienstwege in einem dynamischen und aufgeschlossenen Team • Sie stehen in engem Kontakt mit den Vertriebs- • Systematisches Fort- und Weiterbildungs- dienstleistern/Call Centern und steuern diese im direkten Tagesgeschäft mit Hilfe der eingesetzen Central Dialing Software • Gemeinsam mit dem Team erarbeiten Sie Entwicklungsanforderungen an die eingesetzte Software zur stetigen Verbesserung des Kunden- erlebnisses (Customer Insights, Next Best Offer, Kontaktstrecken) • Sie tragen mit aussagekräftigen Analysen des Kundenverhaltens zur strategischen Entschei- programm zur Vertiefung und Erweiterung Ihrer Kompetenzen • Flexible Arbeitszeiteinteilung Ihre Bewerbung Bitte sende Sie uns Ihre vollständigen Bewerbungs- unterlagen unter dem Button Jetzt Bewerben zu. Bei Fragen zur Ausschreibung steht Ihnen Christoph Sander vorab gerne telefonisch unter 0511 518-4215 zur Verfügung. Regional erfolgreich in einem starken Verbund www.madsack.de/karriere www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 5

FOKUS: MENSCH MANAGEMENT & INNOVATION Schlechten Service kann die Maschine jetzt schon besser. Und mittelmäßigen Service oft auch!“ Christian Knoll Hier liegt die Chance und Qualität des Men- schen im digitalen Kundenservice: Magische Momente -für den Mitarbeiter und für den Kunden! Magisch für den Mitarbeiter ist es, wenn der Kunde eine tolle Bewertung für die Abwicklung des Anliegens liefert. Ma- gisch für den Kunden, weil er frei über seine Zeit entscheiden und immer bequem und unmittelbar mit dem Unternehmen in Kon- takt treten kann. Dies macht bisher nur der Mensch im Kundenservice möglich: Mit di- rekten und nachhaltigen magischen Erleb- nissen. Die Servicekraft im Kunden - service der Zukunft Die Servicekraft muss Messaging-affin wer- den und Textbaustein-affin. Und eine Ver- pflichtung zur Qualität entwickeln. Fördern Sie diese Entwicklung, indem Sie folgendes beachten: • Testen Sie die Schreibfähigkeiten der Ser- vicekräfte ab sofort und führen Sie sie für alle lang laufenden Projekte als verbind- liches Qualitäts-Kriterium ein. • Testen sie Mehrsprachigkeit und nehmen sie diese Information mit in die Mitar- beiterunterlagen auf. • „Emotions-Autisten” und reine „Sachbe- arbeiter” sind trotz aller wertvollen Fä- higkeiten keine guten Mitarbeiter für ma- gische Momente. • Der Mitarbeiter sollte Lust und Freude daran haben, selbst an dem Prozess der Gesprächsoptimierung als „Redakteur” für Konversations-Design mitzuarbeiten. • Messung der Qua- lität und dazuge- höriges Coaching sind so wichtig wie nie. Und durch die Zeitversetzung und Schriftlichkeit endlich auch mög- lich. leitfaden? Was macht die Social-Media Ab- teilung? Was machen Marketing, Produkt- entwicklung und die Internetseite? Wird eine gemeinsame Sprache gesprochen? Der Mensch: Mit magischen Momenten relevant bleiben. Damit der Mensch im Kundenservice rele- vant bleibt, muss er magischen Service lie- fern. Gerade in den „Momenten der Wahr- heit”. Magischer Service beinhaltet IMMER eine emotionale Komponente unabhängig von der Lösungsqualität. Ein Lächeln, An- teilnahme oder Mitgefühl. So kann Service im Moment der Wahrheit auch ohne direkte Lösung magisch sein. Diese Kunst beherrscht der Bot nicht – das kann bislang nur der Mensch! Jeder von uns kennt das zähe Gefühl von schlechten Service-Momenten und pampi- gen Verkäufern. Liefert der Mensch in Zu- kunft nicht das, was ihn zum Menschen macht – Verständnis und Emotionen, dann sind der Bot und die KI die bessere Lösung. Dann hieße es tatsächlich: Nächster Halt – Museum der Arbeit! Der Mensch steht im Mittelpunkt. Welche Eigenschaften muss der Cus- tomer Care Mitarbeiter der Zukunft haben? Wir alle müssen erkennen und begreifen, dass Service und das „Menschliche“ von dem Krankenpfle- ger bis zur Call Center-Servicekraft kein Bil- liglohn-Segment sein darf. Gute Menschen- Facharbeiter kosten Geld. Durch agiles Ler- nen in Unternehmen können Sie Qualität in Eigenverantwortung steigern. Insbesondere mit einen wirkungsvollen Blen- ded Learning Ansatz, bestehend aus: • digital stattfindender Wissensvermittlung, anstelle von zeitfressenden Powerpoint „Schulungen”, mit Webbased-Trainings, Tests, Gruppenarbeit und Webinaren. • persönlichen Prozessen zur Haltungsver- änderung (Trainings und Coaching), mit Live-Trainings und Coaching-Formaten, fokussiert auf die positiven Aspekte der jeweiligen Leistung und mit Operational Excellence. Was können Sie also tun? Leisten Sie guten Kundenservice! Sorgen Sie für magische Service-Momente. Für Ihre Servicekräfte und für die Kunden. Über- schätzen Sie sich und ihre Mitarbeiter nicht, Service im Moment der Wahrheit kann auch ohne direkte Lösung magisch sein!“ Kai Thomsen messen Sie! Wagen Sie es, Qualität und Emotionalität sichtbar zu machen. Nehmen Sie den Kampf gegen die Anonymität auf und stellen Sie Ihren Kunden und Ihren Mitarbeiter wirklich in den Mittelpunkt. Kai Thomsen und Christian Knoll sind Inhaber des Unternehmens „Stack ofStones“ (www.stackofstones.de) und sehen sich als Evangelisten für Digitalisierung im Kundenservice und Blended Learning Projekte: www.stackofstones.de www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 7

ROUNDTABLE TeleTalk: Herr Holler, Sie sind im Dezem- ber 2018 als Geschäftsführer zur 4Com gestoßen. Wie sehen Sie Ihre Rolle bei Ihrem neuen Arbeitgeber? Rainer Holler: „Das Schöne hier ist, dass ich 4Com-Mitarbeitern nicht sagen muss, wie die 4Com-Plattform funktioniert – das Wis- sen existiert bei den Mitarbeitern. Ich finde es viel wichtiger, eine Vision zu liefern und den Weg dorthin frei zu machen. Bei der konkreten Umsetzung und den Schritten dorthin ist es mir vor allem wichtig, den Mitarbeitern nicht im Weg zu stehen und deren Vorhaben zu kanalisieren! Herr Holler, Herr Klewe, was sind Ihre kurz- und mittelfristigen Ziele bei der 4Com? tensiver an. Ein Ziel ist es auch, 4Com als Teil der neuen 4 Technology Group zu eta- blieren. Rainer Holler: Freilich treiben mich Fragen um wie: Wo steht eine 4Com in vier, fünf Jahren? Was ist unsere Vision? Welche The- men und Märkte besetzten wir heute noch nicht? Wollen wir dort in Zukunft präsent sein? Das Thema Call Center wird uns wei- ter begleiten, da wir hier 25 Jahre Markt- erfahrung mitbringen. Das wird es uns auch ermöglichen, unsere Funktionalitäten in andere Segmente wie das Workflow Ma- nagement weiter zu übertragen. Diese Trans- formationsleistung gehen wir jetzt noch in- Wer ist die „4 Technology Group? Holger Klewe: Die 4 Technology Group ist ein neuer Verbund, bestehend aus den Unternehmen Parlamind, Lindenbaum und 4Com. Seitens der 4Com bringen wir un- sere komplette Suite mit dem Kernthema Prozessautomatisierung im Kundenser - vice ein. Zudem beschäftigt 4Com rund 80 Mitarbeiter und für das laufende Jahr planen wir noch ein deutliches Personal- wachstum. www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 9

ROUNDTABLE Der Vorteil cloudbasierter Lösungen ist beispielsweise, dass neue Software - versionen zentral, automatisch und gleichzeitig für alle Anwender einge- spielt werden können. Wie soll das bei einer On-Premise-Lösung funktionieren? wir beste Kundenbeziehungen ermöglichen, weil alle Kundenprozesse in einer Applika- tion integriert sind. Dieser Vorteil gilt gleich- ermaßen für die Sachbearbeitung – auch dort ist es essenziell, die Bearbeitung der Vorgänge zu steuern, Workitems skillbasiert Holger Klewe: Wir werden auf der Routing- Engine und dem Unified Desktop neue Schnittstellen zur Verfügung stellen, sodass Partner und Kunden eigene Applikationen auf Basis unserer Plattform entwickeln kön- nen. Das heißt, sie können zum Beispiel für Rainer Holler: Das lösen wir in gleicher Form, weil wir On Premise-, Private Cloud- und Cloud-Lösungen mit der gleichen Soft- ware im Hintergrund sowie mit derselben standardisierten Plattform bedienen. Das heißt, die Automatismen, die wir für unsere Deployment-Prozesse geschaffen haben, können wir für alle drei Modelle anwenden. Und dadurch geben wir diesen Vorteil eben NICHT aus der Hand. Was sehen Sie als weiteren USP der 4Com-Lösungen? Rainer Holler: Wir können nicht nur Om- nichannel aus einer Hand bieten, sondern auch alles, was Workflow-Steuerung umfasst. Und sprechen damit neue Kundengruppen an. Wenn man es genau nimmt, machen wir aus jedem Agenten, der in unseren Sys- temen arbeitet, einen Sachbearbeiter, der die ganze Customer Journey beaufsichtigt. Holger Klewe: Natürlich ist es im Bereich Workflow- und Prozessautomatisierung es- senziell, dass man Vorgänge gegeneinander priorisieren und hinterher auch ganzheitlich auswerten kann. Hinzu kommt, dass Service- Mitarbeiter in der Regel mit drei bis acht Applikationen zeitgleich arbeiten müssen. Das bedeutet viel händisches Hin und Her. Und weil dadurch nicht alle verfügbaren, re- levanten Daten sofort zur Verfügung stehen, sind die Mitarbeiter nicht immer bestens vor- bereitet, wenn sie von einem Kunden kon- taktiert werden. Mit unserem Unified Desk- top ändert sich das: Er stellt sicher, dass aus allen Systemen zeitgleich die für den aktuellen Servicevorfall relevanten Daten abgerufen und sofort zentral auf dem 4Com Frontend des Mitarbeiters bereitgestellt werden können. So ist der Mitarbeiter in der Lage, die First- Resolution-Rate zu steigern, Bearbeitungs- zeiten zu verkürzen und erfolgreiches Cross- und Upselling zu betreiben. Um es auf den Punkt zu bringen: 4Com möchte das führende Frontend auf dem Desktop des Mitarbeiters sein. So können zu verteilen, sie gegeneinander zu priorisieren und die Bearbeitung statistisch zu erfassen und zu analysieren. Rainer Holler: Usability, Optik und Funk- tionalität unseres Frontends sind uns dabei sehr wichtig. Die Mitarbeiter müssen einfach Lust haben, mit unserem Tool arbeiten zu wollen. Zwar geht es gerade im IT-Bereich meistens eher um Maschinen anstatt um Menschen. Doch ich sage: Ohne Menschen keine Maschinen! Fokussieren Sie spezielle Branchen oder Unternehmensgrößen? Rainer Holler: Momentan orientieren wir uns auch in Richtung Großunternehmen. Die Branchen spielen dabei keine Rolle. Werfen wir einen Blick in die nahe Zukunft: Wie werden die 4Com-Lösungen weiterentwickelt? den Unified Desktop und die Routing En- gine eine Branchenlösung oder individuelle Kundenlösung entwickeln. Bei Interesse kann der Kunde oder Partner später dann die selbst entwickelte Lösung auch anderen Kunden beziehungsweise einer Branche im 4Com-Marketplace bereitstellen. Das dauert natürlich noch ein bisschen, aber ich denke, dass wir das in den nächsten zwei bis drei Jahren realisiert haben werden. Rainer Holler: Dieser Marketplace-Ansatz ist ein wichtiger Schritt, weil branchenspe- zifische Lösungen viel schneller über Partner geschaffen werden können. Denken Sie bei- spielsweise an Lösungen für Banken, Versi- cherungen oder das Gesundheitswesen. In anderen Bereichen haben wir bereits solche Micro-Services definiert, die bestimmte Container mit APIs zur Verfügung stellen. Wie werden die Produkte der Gruppe künftig vertrieben? www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 11

CUSTOMER JOURNEY MAPPING MANAGEMENT & INNOVATION WETTBEWERBSVORTEIL: CUSTOMER JOURNEY MAPPING Chancen und Risiken des Verfahrens im Überblick. Der digitale Wandel gibt dem Konsu- menten mehr Macht, mehr Informa- tionen und mehr Auswahl. Folglich gilt die kundenzentrierte Customer Expe- rience als eine der wichtigsten Aufgaben innerhalb aller Marketing-Aktivitäten. Cus- tomer Journey Mapping stellt eine Form der Datenanalyse dar, die darauf abzielt, das gesamte Service-Erlebnis eines Ver- brauchers zu verstehen. Denn – nur wer die Welt aus den Augen seiner Kunden sieht, kann treffende Marketing-Inhalte erzeugen. Ein Customer Journey Mapping Template hilft, den Kaufprozess auf dem Weg zum Geschäftsabschluss von Anfang bis Ende zu beschreiben. Es listet jeden Schritt auf, den ein potenzieller Kunde unternimmt. Eine solche Map zeigt genau auf, was der Nutzer während dieses Prozesses tut, denkt und braucht. Schwachpunkte und Lücken treten transparent zutage, was eine strategische Aus- richtung im Marketing überhaupt erst er- möglicht. Am Ende geht es darum, den Käu- fer während seiner gesamten Customer Jour- ney zu begleiten und im entscheidenden Moment (Moment of Truth) auf dem pas- senden Kanal anwesend zu sein. User innerhalb von Sekunden das Angebot. Deshalb müssen Unternehmen besonderen Wert auf relevanten Content legen und eine bessere, klarere Content-Strategie entwi- ckeln. Um den potenziellen User genau zu treffen, skizzieren Marketeers eine Buyer Persona und geben dem potenziellen Käufer ein Gesicht. Gezielte Fragestellungen helfen dabei: Wie alt ist die Person? Für welche Werte steht die Person ein? Hat sie Familie? Das Ziel sollte es ein, sich empathisch in den Kunden hineinzuversetzen. 2. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Über- windung von Datensilos. Einerseits lebt Cus- tomer Journey Mapping von umfassender Da- tenaufnahme, andererseits braucht es techni- sche Tools, die eine sinnvolle Form der Da- tenverarbeitung ermöglichen. Für Unterneh- men bedeutet dies, dass sie alle relevanten Daten, beispielsweise Webseitenbesuche, Downloads, Käufe, Klickverhalten und be- anspruchte Angebote ihrer Interessenten sam- meln und datenschutzkonform speichern. Um dies zu gewährleisten und Handlungsoptionen zu erzielen, braucht es ein integriertes Setup von intelligenten Systemen, die die Daten in 360°-Kundenprofilen speichern, auswerten und den Nutzern in Echtzeit zur Verfügung stellen. Nur so ist eine zentrale Sicht auf jeden Kunden möglich und die gesammelten Daten bleiben kompakt. Dank dieser Analysearbeit und Optionsvielfalt liefern Werbende rele- vante Informationen im richtigen Moment über den richtigen Kanal aus. Anbei ein paar Punkte, die dazu beitragen, die Kundenzufriedenheit hoch und die Ab- wanderungsrate innerhalb der Customer Journey Map niedrig zu halten: 1. Eine große Herausforderung zeigt sich beim Thema Relevanz. Der Marketeer muss es schaffen, dem User genau die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt und in der gewünschten Breite zur Verfügung zu stellen. Gelingt ihm dies nicht, verlässt der 3. Die Strategie sollte klar sein: 1. User. 2. Content. 3. Technik. Diese Reihenfolge muss konsequent eingehalten werden. Bei vielen Unternehmen liegt der Fokus auch heute noch auf der Technik. Gerade diese Unternehmen sollten die eigenen Inhalte aus der Perspektive ihrer Kunden kritisch hinterfragen. Erst wenn die Inhalte stimmen, ergibt es Sinn, deren Device-übergreifende Darstellung hinsichtlich Design und Um- setzung zu optimieren. 4. Eine gute Web Experience stellt den User und deren Bedürfnisse in den Mittelpunkt. Sie schafft es außerdem, auf verschiedenen Devices und Kanälen konsistent und gleich- ermaßen nutzbar zu sein. Die User wollen heute mit allen Geräten auf die gleichen Informationen zugreifen. Sie sind es ge- wohnt, mit Marken über sämtliche Kanäle in Echtzeit zu kommunizieren, die sie selbst in ihrem Privatleben nutzen. Dem Konsu- menten muss dabei das Gefühl gegeben wer- den, dass die Marke eine 1:1-Kommunika- tion mit ihm führt und eine aktive Bezie- hung zu ihm aufbaut. Dazu ist es notwen- dig, relevante Inhalte Event-basiert auszu- steuern, um so den Moment of Truth ef- fektiv zu nutzen. Fazit Customer Experience Management stellt ei- nen wichtigen Faktor in der Kundenbindung dar. Und – sie ist kostengünstiger als Kun- denakquise. Im Zuge dessen wird persona- lisiertes und individualisiertes Marketing in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewin- nen. Dabei gilt es weiterhin Mehrwerte zu schaffen und für jeden Einzelnen relevante Inhalte zu vermitteln. Die gewonnenen Ergebnisse des Customer Journey Mappings bilden die ideale Grund- lage für alle weiteren Entscheidungen, tech- nisch wie auch inhaltlich. Die Zukunft ge- hört den Unternehmen, die das passende CRM-Tool finden, die ihre riesigen Daten- mengen zusammenführen, auswerten und sinnvoll für kanalübergreifendes Dialogmar- keting weiter verarbeiten. Andres Dickehut ist geschäftsführender Gesellschafter Beratungs- unternehmens Consultix GmbH in Bremen. www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 13

AUFMERKSAMKEIT MANAGEMENT & INNOVATION Problem: Es entsteht ein zusätzlicher Bedarf an Verbesserungsideen und –initiativen. Für die Unternehmensentwicklung bedeutet dies, dass Projekte miteinander um Res sour - cen und Aufmerksamkeit konkurrieren – so auch im Management. Management-Aufmerksamkeit wird aufgrund verschiedenster Gegebenheiten in Anspruch genommen und oft fehlgeleitet. Die Band- breite der Verschwendung reicht von strate- gischen Fehlentscheidungen bezüglich Out- sourcings, Investitionen oder Produktmix bis zum schädlichen Multitasking. Sobald Füh- rungskräfte damit beginnen, starten sie einen sich immer schneller drehenden Teufelskreis. Häufig wird Management-Aufmerksamkeit auch falsch gebunden durch Ziele und Kenn- zahlen für Subsysteme, die nicht in Über- einstimmung mit den Zielen des Unterneh- mens sind, und dadurch zu Handlungen führen, die dem Unternehmen schaden. Auch chronische Konflikte, die aus den Fehl- entscheidungen, den Zielen der Subsysteme und dem Multitasking im Management re- sultieren zählen dazu. Dadurch entstehen mehr und mehr Aufgaben, Projekte und In- itiativen mit faulen Kompromissen, die den Teufelskreis weiter anfeuern sowie Motivation und Zusammenarbeit zerstören. Kompromisse hinsichtlich Leistung Der größte und zentrale Konflikt besteht oft darin, dass Kompromisse hinsichtlich der Leistung für die Kunden gemacht wer- den. Das Unternehmen bietet Leistungen, die nicht die entscheidenden Kundenbe- dürfnisse befriedigen, so dass es sich in ei- nem roten Ozean befindet, in dem es mit dem Wettbewerb kämpft. Hauptsächlich geschieht dies unter Nutzung von Metho- den, durch die sich die Marktteilnehmer gegenseitig verletzen – insbesondere beim Preis. Solange das Unternehmen im roten Ozean schwimmt, sind Kostensenkungs- maßnahmen erforderlich, um an den unter Preisdruck befindlichen Produkten über- haupt noch etwas zu verdienen. Keine gute Ausgangsbasis für erfolgreiche Geschäfte – weder heute noch in Zukunft. Wie aber können Unternehmen dieser Situ- ation entkommen? Das Unternehmen braucht einen Entscheidenden Wettbewerbs- vorteil (EWV), das heißt: es muss heraus- finden, was es verändern kann, damit es in der Lage ist, ein entscheidendes Kundenbe- dürfnis wirklich besser zu befriedigen, als es jeder bedeutende Wettbewerber kann und will und daher macht. Der Entscheidende Wettbewerbsvorteil bietet dem Unternehmen die Stabilität und die starke Position, die es braucht. Dazu müssen sowohl der Kernkon- flikt als auch die vielen Detailkonflikte gelöst und das Multitasking reduziert werden. Das wiederum setzt erhebliche Management-Auf- merksamkeit frei und steigert die Motivation und Zusammenarbeit der Mitarbeiter. Einen blauen Ozean zu haben ist keine Kür, son- dern eine Notwendigkeit, um Vorstehendes zu erreichen. Solange sich das Unternehmen noch nicht in diesem blauen Ozean befindet, muss die volle (Top-) Management-Aufmerk- samkeit darauf ausgerichtet sein, ihn zu iden- tifizieren. Erst daran anschließend lassen sich wirksame Maßnahmen planen und durch- führen. Sie sind erforderlich, um • die operationalen Fähigkeiten für den EWV aufzubauen • die Fähigkeit zu erlangen, aus dem EWV lukratives Geschäft zu generieren • ein System aufzubauen, das die operatio- nalen Fähigkeiten auch bei stark anstei- gendem Auftragseingang aufrechterhält, zum Beispiel mit dem richtigen Puffer- management. Steter Fokus auf den Engpass Gleichzeitig müssen alle anderen Initiativen, die Management-Aufmerksamkeit erfordern, zurückgestellt beziehungsweise gestrichen werden. Das Unternehmen kann sich diesen „radikalen“ Weg leisten, weil so die vorste- henden Schritte sehr schnell abgeschlossen werden. Auch nach der Implementierung wird jede neue Initiative sehr viel schneller abgeschlossen, als es zuvor jemals der Fall war – und damit auch insgesamt schneller, als würde man so weiter machen wie bisher. Um dieses Resultat zu erzielen muss aber unbedingt vermieden werden, dass Maß- nahmen durchgeführt werden, die nicht so- fort zu einer signifikanten Durchsatzsteige- rung – verbunden mit deutlicher Reduktion der Verschwendung von Management-Auf- merksamkeit – führen. Auch dürfen nicht zu viele Change-Maßnahmen gleichzeitig durchgeführt werden, damit sie sich nicht gegenseitig behindern. Nur sehr wenige Faktoren bestimmen jeweils zu einem bestimmten Zeitpunkt die Leistung des Unternehmens. Kommt es an einer be- stimmten Stelle zu einem Engpass oder Stau, hat dies daher nachhaltige Auswirkungen. So ist eine am Engpass verlorene Stunde für das ganze System eine verlorene Stunde. Eine am Nicht-Engpass gesparte Stunde hingegen ist reine Fiktion. Deshalb wird es auch für den zukünftigen Erfolg und die Einführung neuer Technologien immer wichtiger, den Fokus auf „Tun, was getan werden muss“ zu richten. Der richtige Fokus führt zu kontinuierlichen, spür- und messbaren Verbesserungen. Da- durch fühlen sich Mitarbeiter im Unterneh- men wohler und sind motivierter, auch neue Entwicklungen mitzutragen und voranzutrei- ben. Angepeilte Ergebnisse werden dadurch schneller erreicht und durch fokussierte In- itiativen auch qualitativ besser. Management-Aufmerksamkeit am entscheidenden Punkt Wie kann das Unternehmen das elegant und flüssig realisieren? Vom Start der ersten Maß- nahme an müssen Ergebnisse entstehen. Das kann nicht dadurch geschehen, dass viele verschiedene Prozesse verbessert werden (KVP, TPS, Lean, SixSigma, …), deren Er- gebnisse versickern oder sich sogar gegenseitig zunichtemachen. Wird aber der entschei- dende Engpass, nämlich der Engpass Ma- nagement-Aufmerksamkeit, richtig adressiert, werden auch die Ergebnisse sofort kommen. Dann wird erreicht, dass die Stabilität immer weiter anwächst, während als positiver Nebeneffekt – ohne direkt angesteuert zu werden – sich die finanzielle Performance positiv entwickelt. Gleichzeitig reduziert sich der Stress für Manager wie Mitarbeiter und das Vertrauen aller ins Change-Management wächst – die idealen Voraussetzungen für die nächsten Verbesserungen. Uwe Techt ist Geschäftsführer der Vistem GmbH & Co. KG, strategischer Denker, Speaker und Autor. www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 15

DIGITAL WOODPECKER MANAGEMENT & INNOVATION AR-Brillen an virtuellen Patienten geübt wird. Zu sehen auf Touch Surgery, einer Gesundheits-App, die sich auf chirurgische Simulationen spezialisiert hat und eine AR- Plattform aufbaut. Medizinstudenten trainieren jenseits vom chirurgischen Eingriff auch Anatomie Details mit virtuellen Körpermodellen. Wer Lust hat, das auszupro- bieren, kann für knapp 25 Dollar mit dem Human Ana- tomy Atlas experimentieren. Über die App lässt sich mit mehr als 10.000 anatomischen 3D-Modellen des Körpers interagieren. Raumkapsel gebaut Die Raumfahrtbehörde NASA setzt AR ein, um den Schu- lungsaufwand ihrer Astronauten zu reduzieren. Mit Ho- loLens nutzen die Besatzungsmitglieder im Projekt Sidekick virtuelle Illustrationen und Arbeitsanweisungen, um kom- plexe Aufgaben an Bord durchzuführen. Die Ingenieure von Lockeheed Martin bauen die NASA- Raumkapsel schneller zusammen, seit sie eine AR- Schutz- brille tragen, statt Handbücher zu lesen. Durch die Brille werden virtuelle Modelle von Bauteilen auf die Werkbank projeziert und Anweisungen angezeigt. Das verringert die Vorbereitungs- und Rüstzeit. Flugobjekt gesichtet Militärs sparen mit AR-Training vor allem Reisekosten und Spezialausrüstung. Sie simulieren Bodenbeschaf - fenheit, Flugobjekte, Fahrzeuge oder feindliche Bewe- gungen auf PVC-Fußböden und unter Halogenlampen. Der Augmented Immersive Team Trainer (AITT) der US Marines wurde entwickelt, um Soldaten häufiger und effektiver trainieren zu können mittels virtueller Effekte und Objekte. Mähdrescher repariert In der Fertigung treibt AGCO, als einer der großen Her- steller von Landmaschinen, AR-Piloten voran, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Die Mitarbeiter brauchen weniger Zeit für Theorie und üben mit AR-Headsets schritt- weise auf Basis von virtuellen Anweisungen. Mit Glass, einer intelligenten Freisprecheinrichtung für Mitarbeiter, hat AGCO nach eigenen Angaben den Aufwand für Ferti- gung, Prüfung und Schulung deutlich reduziert. Glass stellt Schulungsanimationen und Videos bereit, gesteuert über Sprachbefehle. Kollegen können sehen was der Brillenträger sieht, für mehr Vertrauen in die neue Technologie. Was bringt das im Kundenservice? Vielleicht fragen Sie sich jetzt, ob in Zukunft Call Cen- ter-Agenten mit AR-Brillen über den Fußboden robben oder die Innereien ihrer Gesprächspartner sezieren? Kon- fuzius wird zitiert mit dem Satz „Was du mir sagst, das vergesse ich. Was du mir zeigst, daran erinnere ich mich. Was du mich tun lässt, das verstehe ich.“ Experimentelles Lernen, Erfahrungslernen oder Übungslernen funktionie- ren in jeder Branche, da sie uns den Weg einer Informa- tion vom Kurzzeit- ins Langzeitgedächtnis erleichtern. Von der Deeskalation einer Kundenbeschwerde über die Beratung komplexer Smart Home Angebote bis zur Na- vigation in der neuen Omnichannel-Oberflächen lassen sich garantiert viele Anwendungsfälle finden, für die es sich lohnt, mal testweise eine Brille aufzusetzen: Mit Augmented Reality sieht man besser! Verena Fink, Gründerin von Woodpecker Finch ist Expertin für kundenzentrierte Innova- tion und künstliche Intelligenz. Sie berät, coached und begleitet Unternehmen auf dem Weg in die Digitale Welt. Im DIGITAL WOODPECKER teilt sie Impulse aus dem Silicon Valley und ihre langjährigen Erfahrungen aus dem digitalen Wandel von Unternehmen. www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 17

SERVICE MANAGEMENT CONTACT CENTER & DIALOGMARKETING Selbstverantwortung statt Hierarchie Dabei ist es wesentlich effizienter, effektiver und insbesondere im Sinne des Kunden, wenn Entscheidungen dort getroffen wer- den, wo die Fragen entstehen: direkt im Gespräch mit dem Kunden. Dafür braucht es aber Transparenz und Informiertheit auf Seiten der Service-Mitarbeiter. Statt das Team möglichst eng zu kontrollieren, um Fehler zu vermeiden, sollte man sie in die Lage versetzen, selbstverantwortlich richtig zu handeln. Selbstverantwortung fördert nicht nur die Motivation des Einzelnen, son- dern beschleunigt auch die internen Prozesse ungemein und damit nicht zuletzt die Re- aktionszeit zum Kunden. Natürlich entwickeln sich dann unterschied- liche Lösungsansätze für diverse Problem- stellungen. Aber wer sagt denn, dass es im Service für jedes Problem nur genau eine „korrekte“ Lösung gibt? Un terschiedliche Lösungsansätze werden bei uns im Team ge- teilt und diskutiert. Was hat gut funktioniert, was nicht, und vor allem: warum? So lernen wir alle kontinuierlich dazu. Nachhaltiger als KPIs: intrinsische Motivation Die beste Servicequalität erreicht man mit einem Team, das für die eigenen Produkte brennt und intrinsisch motiviert ist, dem Kunden zu helfen. Die richtige Auswahl der Mitarbeiter ist dabei entscheidend, denn nur bestimmte Charaktere ziehen intrinsische Motivation aus zufriedenen Kunden. Für uns hat sich ein mehrstufiger Recruiting-Prozess bewährt, in dem das Persönlichkeitsprofil und der Cultural Fit eine große Rolle spielen. Natürlich haben auch die Arbeitsbedingun- gen und das Miteinander einen großen Ein- fluss auf die Motivation: Wir haben die Er- fahrung gemacht, dass Teams, die sich selbst- organisiert Ziele setzen und die eigenen Er- folge messen, langfristig motivierter sind. Un- ser Team hat es sich zum Beispiel zur Aufgabe gemacht, Kundenanfragen möglichst gleich beim ersten Kontakt zu lösen. Das fordert in manchen Fällen natürlich erheblich mehr Zeit, ist aber auch im Sinne des Kunden, der sein Problem ohne aufwändige Feedback- schleifen gelöst haben möchte. Die richtige Auswahl der Mitarbeiter ist da- bei entscheidend, denn nur bestimmte Char- aktere ziehen intrinsische Motivation aus zufriedenen Kunden. Für uns hat sich ein mehrstufiger Recruiting-Prozess bewährt, in dem das Persönlichkeitsprofil und der Cul- tural Fit eine große Rolle spielen. Natürlich haben auch die Arbeitsbedingungen und das Miteinander einen großen Einfluss auf die Motivation: Wir haben die Erfahrung ge- macht, dass Teams, die sich selbstorganisiert Ziele setzen und die eigenen Erfolge messen, langfristig motivierter sind. Unser Team hat es sich zum Beispiel zur Aufgabe gemacht, Kundenanfragen möglichst gleich beim er- sten Kontakt zu lösen. Das fordert in man- chen Fällen natürlich erheblich mehr Zeit, ist aber auch im Sinne des Kunden, der sein Problem ohne aufwändige Feedbackschleifen gelöst haben möchte. Unser Team hat es sich zum Beispiel zur Aufgabe gemacht, Kundenanfragen möglichst gleich beim er- sten Kontakt zu lösen. KPIs ohne Peitsche Wichtig bei alledem: Kundenservice ohne KPI-Peitsche bedeutet nicht, dass wir ins Blaue hineinarbeiten. Natürlich messen auch wir unsere Erfolge und treffen wichtige Entscheidungen datenbasiert. Der entschei- dende Unterschied liegt in der Intention: Bei uns nutzt nicht das Management KPIs, um die Mitarbeiter unter Druck zu setzen oder zu unmenschlichen Höchstleistungen anzuspornen. Sondern unser Team setzt sich KPIs, weil wir alle gemeinsam besser ver- stehen wollen, wie wir unseren Service für unsere Kunden noch besser machen kön- nen. In diesem Kontext setzen wir auch auf eine ganz andere Art der Führung. Um es mit dem Fußball zu sagen: ein guter Chef- trainer diktiert den Spielern nicht jeden ein- zelnen Schritt. Stattdessen erklärt er das Spiel, sorgt für Zusammenhalt im Team und zeigt die besten Optionen auf. Augen- höhe, Vertrauen und Freiraum spielen eine viel wichtigere Rolle bei der Motivation als Zielsysteme. Der entscheidende Unterschied liegt in der Intention: Bei uns nutzt nicht das Manage- ment KPIs, um die Mitarbeiter unter Druck zu setzen oder zu unmenschlichen Höchst- leistungen anzuspornen. Sondern unser Team setzt sich KPIs, weil wir alle gemein- sam besser verstehen wollen, wie wir unseren Service für unsere Kunden noch besser ma- chen können. In diesem Kontext setzen wir auch auf eine ganz andere Art der Führung. Um es mit dem Fußball zu sagen: ein guter Cheftrainer diktiert den Spielern nicht jeden einzelnen Schritt. Stattdessen erklärt er das Spiel, sorgt für Zusammenhalt im Team und zeigt die besten Optionen auf. KI keine Konkurrenz für guten Kundenservice Aber wieso sollte man sich überhaupt Ge- danken über die Motivation von Service- Mitarbeitern machen, wo sie doch bald alle von intelligenten Maschinen ersetzt werden? Weil es nicht sie sein werden, die der KI zum Opfer fallen! Meiner Meinung nach wird die rasante Technisierung der Branche eine ganz andere Ebene treffen: KI wird das Mittelmanagement ersetzen. Denn dort sit- zen Leute, die nach gleichbleibenden Mus- tern immer wieder die gleichen Entschei- dungen treffen und deshalb leicht von ler- nenden Systemen ersetzt werden können – während die Kollegen im direkten Kunden- kontakt jeden Tag neue Probleme lösen müs- sen. In absehbarer Zeit wird es keine Tech- nologie geben, die Emotionalität und Em- pathie menschlicher Kommunikation 1:1 abbilden kann. Und genau das sind letz- tendlich die entscheidenden Faktoren für ein positives Kundenerlebnis. Es sind die ausgeprägte Empathie und Hilfs- bereitschaft unserer Service-Mitarbeiter, die den Kern unseres nachhaltigen Erfolgs aus- machen. Beides sind Faktoren, die man we- der durch KI ersetzen noch mit der KPI- Peitsche aus den Mitarbeitern herausholen kann. Wem Service-Qualität wichtig ist, muss ein Umfeld schaffen, in dem intrinsisch motivierte Menschen gerne jeden Tag daran arbeiten, Kunden bei der Lösung ihrer Pro- bleme behilflich zu sein. Patrick Leibold ist COO bei der better ventures group. www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 19

AUSBILDUNG CONTACT CENTER & DIALOGMARKETING für den Kunden emphatisch und kompetent einen echten Dialogvorteil generierten. Aktives Engagement und schnelle Lösungen Auch Katharina Korten, Social Media-Spe- zialistin bei der AXA Customer care, betonte, der Kunde fordere mehr denn je aktives En- gagement und keine „0/8/15“-Antworten: „Content is king, but engagement is queen and the lady rules the house“, so die Fach- frau. Sie verwies auf die besonderen Anfor- derungen an Mitarbeiter im Dialog über So- cial Media-Kanäle. Der Dialog finde in der Öffentlichkeit statt, vergleichbar etwa mit einem Gespräch beim Friseur und fordere deshalb besondere Verbindlichkeit, Trans- parenz, Schnelligkeit und verständliche Spra- che, aber auch besondere Sprachsensibilität in Kommunikationen, in denen der Kunde aufgrund gewohnter Sprachmuster auf die- sen Kanälen deutlich schneller persönlich werde, als auf anderen Kanälen. Auch hier sei eine entsprechende fachliche Ausbildung unverzichtbar. Was exzellenter Kundenservice von „Tante Emma“ lernen kann, erfuhren die Teilneh- mer dann von Attikus Schacht, Council- Vorsitzender beim DDV. Der Kunde blende die „Blackbox Unternehmen“ aus und ver- lange vom Mitarbeiter im Contact Center eine einfache, schnelle Lösung seiner Pro- bleme zu jeder Zeit, von jedem Ort und auf dem von ihm präferierten Kanal. Dazu be- Susanne Krey-de Groote, Studiendirektorin am Berufskolleg an der Lindenstraße und Gründungsmitglied des Bündnisses für Ausbildung im Dialogmarketing im Gespräch mit Peter Greenwood von der UNESCO. personal und welche Unterstützungsange- bote gibt es hierzu? Andreas Klug als Leiter Arbeitskreis „AI“ der bitkom erläuterte zunächst, dass die aktuelle Mensch-Maschine-Kollaboration in der Tra- dition der technischen Revolutionen der ver- gangenen Jahrhunderte stehe und auch mit dieser Revolution arbeitstechnische Verän- derungen selbstverständlich einhergingen. Er stellte zahlreiche Vorteile des Einsatzes künstlicher Intelligenz für die Unternehmen dar, unter anderem auch für das Bank- und Immobilienwesen. So verwies er beispiels- weise auf die deutlich verbesserte Identifi- kation von Falschangaben und Betrugsver- suchen. Gleichzeitig betonte er aber auch, dass „Chatbots unter Dialogdemenz litten“ und keinen echten Dialog mit Mitarbeitern ersetzen könnten. Die Angst, von einer Ma- schine ersetzt zu werden, sei also keineswegs berechtigt. Vielmehr bedürfe es ausgezeichnet ausgebildeter Mitarbeiter, die keine Routi- neaufgaben mehr zu leisten hätten, sondern RÜCKLÄUFIGE AUSBILDUNGSZAHLEN Eine aktuelle Erhebung des DIHT, aufbereitet durch den CCV, zeigt, dass die Ausbildungszahlen im Dialogmarketing stärker zurückgehen als die Zahlen in kaufmännischen Berufen allgemein. Ausbildungszahlen gesamt: Jahr 2012 2013 in Prozent zum Vorjahr 2014 in Prozent zum Vorjahr 2015 in Prozent zum Vorjahr 2016 in Prozent zum Vorjahr 2017 in Prozent zum Vorjahr 2018 in Prozent zum Vorjahr 499.850 487.048 -2% -13% 3.139 545 2% -14% 3.081 488 -3% -2% -10% 476.486 2.906 -2% -6% 467.201 2.772 -2% -5% 430 -12% 377 -12% 462.513 2.581 369 -1% -7% -2% kaufmännische Berufe gesamt Kaufmann/Kauffrau für Dialogmarketing Servicefachkraft für Dialogmarketing Anzahl neu abgeschlossener Verträge Jahr 3.079 2012 3.147 734 636 2013 in Prozent zum Vorjahr 2014 in Prozent zum Vorjahr 2015 in Prozent zum Vorjahr 2016 in Prozent zum Vorjahr 2017 in Prozent zum Vorjahr 2018 in Prozent zum Vorjahr kaufmännische Berufe gesamt Kaufmann/Kauffrau für Dialogmarketing Servicefachkraft für Dialogmarketing 1.311 408 1.251 332 -5% -19% 1262 276 1% -17% 1.223 279 -3% 1% 1077 226 -12% -19% 1.069 211 204.392 200.780 -2% 197.584 -2% -1% -7% 197.130 1.012 209 0% -5% -1% www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 21

RECHT CONTACT CENTER & DIALOGMARKETING auch heute noch offen sind, etwa beim Um- fang der Transparenzpflichten oder der Frage, ab wann Datenverarbeitung einer Einwilli- gung bedarf und nicht mehr allein auf die Interessenabwägung gestützt werden kann. Zu einigen Punkten haben die Datenschutz- aufsichtsbehörden im November 2018 mit ihrer Orientierungshilfe zur Verarbeitung von personenbezogenen Daten für Zwecke der Direktwerbung Klarheit geschaffen - aber in anderen Punkten auch für Verwir- rung gesorgt. Das hat sich in einigen Tätig- keitsberichten von Aufsichtsbehörden fort- gesetzt. Rechtssicherheit werden hier letztlich nur die Gerichte herstellen können, die als objektiver Schiedsrichter zwischen Wirt- schaft und Datenschutzaufsicht das letzte Wort haben werden. Von der einen oder an- deren kritischen Stimme sollte man sich bis dahin nicht beirren lassen. „UMSTELLUNGEN GUT GEMEISTERT“ Patrick Tapp, Präsident des Deutschen Dialogmarketing Verbandes, DDV, blickt auf ein Jahr DSGVO zurück. Informationsveranstaltungen und Praxisma- terialien. Er bietet unter anderem Basisschu- lungen und Webcasts zur tiefergehenden In- formation. Die komplizierte Materie bringt es mit sich, dass verschiedene Detailfragen zur DSGVO Seit dem 25. Mai 2018 müssen die Unternehmen die DSGVO in der Pra- xis beachten. Mehr als ein Jahr nach Wirksamwerden der Verordnung lässt sich dreierlei feststellen: • Bußgelder werden bislang in Deutschland mit Augenmaß verhängt – von befürchteten Tendenzen, den Sanktionsrahmen von bis zu 20 Millionen Euro oder 4 Prozent des globalen Umsatzes sehr bald austesten zu wollen, sind wir weit entfernt. • Auch die befürchtete Abmahnwelle bei Datenschutzverstößen ist ausgeblieben, da eine Reihe von Gerichten den Weg, Daten- schutzverstöße wettbewerbsrechtlich abmah- nen zu können, ganz klar nicht mitgeht und das Risiko für Abmahnanwälte somit zu hoch ist. • Mit Unterstützung durch den DDV haben die Mitgliedsunternehmen den hohen bü- rokratischen Aufwand seit Mai 2018 durch- weg gut gemeistert. Der DDV hatte sich sehr frühzeitig positioniert und seine Vor- reiterrolle in puncto praxisgerechter Ausle- gung innerhalb des Dialogmarketing-Um- feldes unter Beweis gestellt. Als Erster im Dialogmarketing hatte der DDV bereits 2016, nachdem der Text be- schlossen war, einen Best Practice Guide herausgegeben, der sich mit den Konsequen- zen der Verordnung für die dynamische Branche des Data Driven- und Dialogmar- ketings befasst. Eine zweite Auflage folgte im September 2017, die dritte wurde jüngst vorgelegt. Kontinuierlich begleitet der DDV das Thema DSGVO mit einer Vielzahl von www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 23

DATENSCHUTZ BRANCHEN & PRAXIS sehr ärgerlich, dem deutschen Anbieter kam sie teuer zu stehen. Er erhielt als erstes Unternehmen eine Strafe nach der Daten- schutz-Grundverordnung und musste ein Bußgeld in Höhe von 20.000 Euro zahlen. Er hatte die Daten seiner Kunden nicht verschlüsselt, sondern im Klartext gespei- chert. Einer aktuellen repräsentativen Forsa-Befra- gung im Auftrag des Gesamtverbands der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) zufolge hatten viele deutsche Unternehmen bereits Probleme mit der Datensicherheit, jeder 25. Mittelständler meldete eine Da- tenpanne. Wie teuer ein Verstoß werden kann, zeigen die Rekordstrafen in Portugal und vor allem Frankreich, wo die Daten- schutzaufsicht ein Bußgeld von 50 Millionen Euro gegen den US-Konzern Google ver- hängte. Nebeneffekt der verschärften Datenschutz- Vorschriften: Die Nachfrage nach Cyber- Versicherungen gegen Internetkriminalität steigt. Diese Versicherungen können übri- gens eine gute Sache sein, wenn noch einige Ergänzungen folgen und wenn Unterneh- men die IT-Security dadurch nicht auf die leichte Schulter nehmen. Daher sollten sich die Beitragshöhen an verschiedenen Sicher- heitsstandards orientieren: Wie bei Zahn- DSGVO BREMST DIGITALE WIRTSCHAFT AUS Nach Ansicht des Verband BVDW (Bundesver- band Digitale Wirtschaft/ www.bvdw.org) hemmt die EU-Datenschutzgrundverordnung die Digitale Wirtschaft in Deutschland: Jedes dritte Unternehmen (32 Prozent) habe seine digitalen Aktivitäten wegen der DSGVO ein- geschränkt, 39 Prozent rechneten mit Umsatz- einbußen. Das gehe aus einer aktuellen Mit- gliederbefragung hervor. BVDW-Vizepräsident Thomas Duhr: „Die DSGVO hat die Wirtschaft und hier vor allem die Digitalbranche über alle Maße getroffen. Dabei liegt das nicht etwa primär an zu strengen Datenschutzregelun- gen. Das Problem ist vor allem die massive Rechtsunsicherheit wegen widersprüchlicher und unklarer Formulierungen der Verordnung – gerade auch imVerhältnis zu anderen ge- setzlichen Vorgaben.“ Redaktion TeleTalk versicherungen, die bei regelmäßiger Pro- phylaxe günstiger werden. Und nur wenn anerkannte Tools – wie beispielsweise für die von der DSGVO geforderte E-Mail-Ver- schlüsselung – eingesetzt werden, kann der Vertrag zustande kommen. Vom Schreckgespenst zum Exportschlager Parallel zeigt sich: Der Datenschutz nach Vorbild der europäischen Verordnung wird zum „Exportschlager“. Politik und Unter- nehmen in den USA sind aufmerksam ge- worden und suchen nach konkreten Lösun- gen. Ende des vergangenen Jahres hatte Ap- ple-CEO Tim Cook die Verordnung aus- drücklich als Basis für einen weltumspan- nenden Datenschutz gelobt, vor Kurzem forderte Facebook-Chef Mark Zuckerberg weltweite Internet-Regulierung nach ihrem Vorbild. Noch gibt es ein vergleichbares Gesetz auf dortiger Bundesebene nicht. Doch mit Ka- lifornien und Vermont haben die ersten Bundesstaaten neue Datenschutzgesetze nach europäischem Vorbild erlassen. Der „Cali- fornia Consumer Privacy Act“ soll 2020 in Kraft treten, im Zentrum steht der Schutz der Verbraucher beim Umgang mit perso- nenbezogenen Informationen. Das Beson- dere am CCPA ist, dass er von einer Bür- gerinitiative ausging – deutlicher kann ein Signal für das Bürgerinteresse an einem funk- tionierenden Datenschutzsystem nicht sein. Ich bleibe dabei: Die Bundesebene in den USA muss und wird nachziehen – und das wird die IT-Branche und ihre Kunden welt- weit nachhaltig beeinflussen. Fortsetzung folgt... Das nächste Kapitel wird gerade aufgeschla- gen – in Form des „Gesetzes zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen“. Es sollte 2018 im Schatten der DSGVO ebenfalls umge- setzt werden und trat nun mit Verzögerung Ende April in Kraft. Unternehmen, die bei der Umsetzung der DSGVO-Anforderungen gründlich gearbeitet haben, haben hierfür wertvolle Vorarbeit geleistet. Wer Geschäfts- geheimnisse rechtlich schützen will, muss nachweisen, dass er Geheimhaltungsmaß- nahmen getroffen hat – wie die Verschlüs- selung von E-Mails. Matthias Kess ist CTO der Cryptshare AG www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 25

ANBIETER BUSINESS GUIDE BUSINESS-GUIDE Produkte und Anbieter auf einen Blick TeleTalk Interactive: Whitepaper & Fachbeiträge im Download – Seite 38/39 Mehrwertdienste und Servicenummern Beratung und Consulting jun kai nju ika Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. erschied Service macht den Unterschied Servic erschied t den Un e mach t EINFACH. AUSGEZEICHNET. VERNETZT. dtms.de Die Mainzer dtms GmbH ist ein führender Anbieter von Contact Center-Lösungen und Customer In- telligence-Technologien im deutschsprachigen Raum. Das dtms-Portfolio reicht dabei von Service-Ruf- nummern aus über 100 Ländern, über Plattformen zur Steuerung der telefonischen Erreichbarkeit von Unternehmen, bis hin zum Einsatz von künstlicher Intelligenz zur automatisierten Beantwortung von Kundenanfragen. Besonders die cloudbasierten ACD-, IVR-, Multichannel- und KI-Lösungen ma- chen die dtms zum Innovationsführer im Bereich intelligenter und effizienter Kundeninteraktion. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Auf allen Schreibtischen präsent: Ihre Business Card in der junokai GmbH ai GmbH junok asse 17 / D - 10117 Berlin Schumannstrasse 17 / D - 10117 Berlin Schumanns asse 17 / D - 10117 Berlin ai.de / www.junok T +49 (0)30 57 70 48 99 0 T +49 (0)30 57 70 48 99 0 ai.de info@junokai.de / www.junokai.de fin ai.de tr o@junok Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. ojuto consulting gmbh Hofaue 63 42103 Wuppertal Tel.: +49 202 / 87 05 43 88 ojuto consulting ist die Unternehmensberatung aus Wuppertal, die ganz konkrete Lösungen liefert. Von erfahrenen Beratern bekommen Sie Customer Expe- rience Management. Ganzheitlich vor Ort und bis alles funktioniert. ojuto – das sind Berater, die immer auch Umsetzer sind. Wir kommen zu Ihnen und bringen zur richtigen Zeit am richtigen Ort die richtigen Menschen zusam- men. Damit Sie Veränderungen erfolgreich meistern. Ihr Ansprechpartner: Florian Senda, Geschäftsführer fsenda@ojuto.de www.ojuto.de Gesamtlösungen Contact Center Lösungen nach Maß – unsere Praxiskompetenz für Ihren Erfolg authensis AG für Kommunikation Landsberger Str. 408, D-81241 München Tel.: 0 89 / 72 01 57-0 www.authensis.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Lösungen für Cisco Contact Center Buchung unter: +49 (0)511/33 48 - 438 Wir machen, dass es funktioniert! Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 27

ANBIETER BUSINESS GUIDE CRM Software Kontakt -Management Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. - In- / Outbound - CRM - Workflow - Ticketingsystem - Kampagnen- management Hessen-Homburg-Platz 1 63452 Hanau Tel.: +49 (6181) 9701-0 Mail: info@grutzeck.de Web: www.grutzeck.de CRM- und Contactcenter-Software Service begeistert Kunden – Kunden schaffen Potentiale! TREND Service GmbH In der Fleute 100 42389 Wuppertal phone: 0800 - 25 15 800 fax: 0202 - 25 15 305 mail: info@trend-service.de net: www.trend-service.de Branchenkenntnisse und -schwerpunkte: Verlage, Mode, Sport, Versandhandel, Gesund - heitswesen, Maschinenbau, Investitionsgüter - industrie, Versicherungen, Telekommunikation, IT-Branche, Öffentliche Einrichtungen, Nahrungsmittel und Getränke Outbound: ·Kundenpflege und Kundenbetreuung ·Kundenakquisition / Telefonverkauf ·Adressqualifizierung / Terminvereinbarungen ·Marktforschung und Kundenbefragungen ·Kundenrückgewinnung / Fachhandelsbetreuung ·Offene Telefonmarketing Schulungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. ISO 9001 ISO 27001 INCAS FrontOffice –aus der Cloud oder lokal Call Center Software für Telemarketing & Support • Kampagnenmanagement • E-Mail-Integration • Außendienststeuerung • Web-basierend • Gesprächsleitfäden • ACD & IVR • Multi-Channel (Video, Chat) • Dialer INCAS GmbH – Medienstr. 8 – 47807 Krefeld fon 02151 6200 – https://it-systemhaus.de – info@incas.de Business Process Outsourcing Customer Experience and Sales ⋅ Digitalisierung Dokumentenmanagement ⋅ Wissensmanagement 0721 1520 734 000 info@walterservices.com www.regiocomverbund.com Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Telefonmarketing Telefonmarketing Outbound Inbound Jetzt Leads generieren Jetzt Lea en enerier aaaadadad d d d d ds ds ds ds s s s s gs g g g g g g g ge ge Seit 35 Jahren verstärken wir Ihren Vertrieb durch: Seit 35 Jahre ch: trieb durrch ir r Ih ir wi e en en n n n w w w w w wi ärärkrkkee hrr en V en v stttätääär erst ert kk of essionellen · Professionellen Dialog · Pr ogogggg Dialog · Aktivierung von Kontakten ktktktktetee · Aktivierung ontak enennnn · Generierung wertvoller Neukunden · Generierung wer oller NeNeeeueuu Ne kuununnnndnddddedeeenenn T· einbarungen · Terminvereinbarungen on K tv erminv ukukkkkuku er v Vielsprachig, 25 Jahre Erfahrung Vielsprachig, 20 Jahre Erfahrung Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Auf allen Schreibtischen präsent: Ihre Business Card in der .tdm.de Käthe-P tdm de tdm de tdm de td Käthe-Paulus-Str. 12 31157 Sarstedt 05066 / 606 00 info@tdm.de www.tdm.de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00000060606060666666 / / / / / 66660 6066660655 0 info@tdm i f @td info@tdm info@tdm info@tdm info@tdm d Sarstedt aulus-Str 32. 1 www www www 7 511 m de d m.de m de m de 5500 d / f Fon +49 (0)221 963 72 15 www.aic-services.com Buchung unter: +49 (0)511/33 48 - 438 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 29

Ihr Wissen ist gefragt! Jetzt teilnehmen an der KVD-Service-Studie 2020 „Smart Service Vertrieb“ J E T Z T M I T M A C H E N U N D C O N G R E S S - T E I L N A H M E G E W I N N E N ! Was wissen Sie darüber? Sicher eine Menge. Lassen Sie uns daran teilhaben und machen Sie mit der Erhebung zur KVD-Service-Studie 2020. Ihr Mitmachen soll nicht umsonst sein: Sie erhalten nach Erscheinen der Studie die Management Summary - Sie sind KVD-Mitglied? Dann erhalten Sie die komplette Studie erstmalig umsonst zugestellt. Mit etwas Glück können Sie zudem eine Teilnahme am KVD Service Congress 2019 in München gewinnen - und dort unter anderem Prof. Harald Lesch („Leschs Kosmos“) Jetzt mitmachen: www.service-studie.de

das Display meines Rechners flimmert!“ Das ITSM-System erkennt das Gerät an der MAC-Adresse, erstellt ein Trouble Ticket, prüft das SLA sowie die historischen Repa- raturzeiten und meldet dem Endanwender: „Ein Ticket zu Ihrer Störung ist angelegt, sie wird in X Stunden behoben sein.“ Den Status der Störungsbehebung kann der An- wender dann im Incident-Tracker seiner Un - ternehmens-App live mitverfolgen. AI (Artificial Intelligence) in Form virtueller Assistenten und Chatbots ist hier dem Ser- vice Desk vorgeschaltet: Sie nimmt dem IT- Team jene lästigen Routineabläufe ab, die das Arbeiten im First Level Support bei IT- Mitarbeitern so unbeliebt machen. Der häu- figste Grund für Support-Anrufe, das ver- gessene Passwort, lässt sich mittels hinter- legter Workflows sogar gänzlich automati- sieren – oder gar per biometrischer Identi- fizierung ersetzen. Viele Störungen gehen aber über banale Routinefälle hinaus: Sie betreffen komplexere technische Fehler, setzen Kenntnis der ge- schäftlichen Zusammenhänge jenseits der reinen Konfigurations- und Performance- Daten voraus oder erfordern „Fingerspitzen- gefühl“, also soziale Kompetenz. Das wird AI auf absehbare Zeit nicht leisten. AI kann das Service Desk Team somit zwar entlasten, das Personal wird aber weiterhin gebraucht: Es wird sich auf anspruchsvollere Aufgaben konzentrieren können – und müssen. 3. Die IT-Abteilung muss ihre Services aktiv vermarkten, sonst landet sie „in der Cloud“. Die hausinterne IT steht längst im Wettbe- werb mit Managed- und Cloud Service Pro- vidern: Viele Fachabteilungen ordern IT Ser- vices und Apps direkt aus der Cloud – die IT-Organisation nennt das „Schatten-IT“, aus Sicht der Betroffenen ist es aber schlicht „modernes Arbeiten“. Die interne IT muss einsehen, dass sie in manchen Fällen effi- zienter, unternehmens- oder benutzergerech- ter agieren kann als generische Cloud Ser- vices, in anderen Fällen aber eben nicht. Sie muss ihren Servicekatalog deshalb nutzen, um Endanwendern das Beste aus beiden Welten zu bieten – aus einer Hand, benut- zerfreundlich und vor allen Dingen beque- mer als der Bezug von Schatten-IT. Sonst wird sie durch die Cloud verdrängt. Ein benutzerfreundlicher Servicebezug al- lein reicht aber nicht: Die IT muss schnell agieren können und dafür so viele Back- End-Prozesse wie möglich automatisieren. Doch selbst ein vollautomatisiertes IT Ser- vice Management ist nur ein Teilerfolg: Die IT muss mit den Fachabteilungen disku- tieren, auf welche Weise deren Abläufe so effizient laufen können wie das vollauto- matisierte ITSM. Das oben beschrieben Onboarding eines neuen Mitarbeiters zum Beispiel ist ein di- gital transformierter HR-Prozess. Denkbar wäre aber noch viel mehr, von der digitalen Urlaubsplanung und -genehmigung über die Self Service-Buchung von Fahrzeugen aus dem unternehmenseigenen Fahrzeug- pool bis hin zum automatisierten Recrui- ting-Prozess. Ein Beispiel: Der VP Sales benötigt einen neuen Vertriebsleiter für Süddeutschland. Heute erfasst sein Team dafür das Anforde- rungsprofil schriftlich per Web-Formular. Die HR-Abteilung stellt das Profil dann bei einer Reihe von Job-Portalen ein und ist an- schließend wochenlang damit beschäftigt, Bewerbungen zu sichten und auszuwerten. In Zukunft hingegen wird der VP Sales das Anforderungsprofil einfach in das unterneh- menseigene Recruiting-Portal eingeben. Er klickt die gewünschten Kriterien an, gewich- tet sie und wählt dann für die Personalsuche die Platinum-Variante aus: eine per SLA gar- antierte Suche mittels Headhunter mit Vor- schlag der fünf bestgeeigneten Bewerber nach 14 Tagen. Die Verteilung des Profils auf die diversen Job-Portale übernimmt die ESM-Engine automatisiert im Hintergrund, der VP Sales erhält zwei Wochen später die fünf aussichtsreichsten Bewerbungen. Pro- zessautomation im Recruiting erleichtert da- bei nicht nur die Mitarbeitersuche, sondern legt zugleich die Basis für professionelles Ta- lent Relationship Management und somit für langfristige Mitarbeiterbindung. Für den IT-Leiter oder CIO bedeutet das: Er muss die ITSM-gestützte Prozessopti- mierung in den Fachabteilungen aktiv ver- PRAXIS BRANCHEN & PRAXIS markten. Dazu muss er auf die Fachverant- wortlichen zugehen und aufzeigen, was mit hauseigener IT alles möglich ist – und dass man nicht auf Schatten-IT ausweichen muss. 4. Ein Unternehmen, das sein Service Management nicht im Griff hat, findet bald keine Mitarbeiter mehr. Nein, der händeringend gesuchte Vertriebs- leiter für Süddeutschland wird im Bewer- bungsgespräch natürlich nicht fragen: „Ha- ben Sie denn Ihr Service Management im Griff?“ Steht ein Unternehmen aber im Ruf, dass seine IT nicht „rund“ läuft, wird es zu- nehmend Probleme haben, die gewünschten Mitarbeiter zu finden. Denn im Zeitalter der Digitalisierung bedeuten mangelhaf - te IT-Service-Prozesse zwangsläufig auch mangelhafte Geschäftsprozesse – und die gesuchten Talente werden dieses Manko über Cloud Services ermitteln. Der neue Vertriebsleiter, der erst mal zwei Wochen auf sein Notebook warten muss, ist dann schnell wieder weg. Im Unterneh- men bleiben nur jene, die sich mit man- gelhaftem IT-Betrieb zufriedengeben – kei- ne gute Ausgangslage für wirtschaftlichen Erfolg. Jenseits des Service Desks Das IT Service Management war früher schlicht ein Werkzeug für den Service-Desk- Betrieb. Heute wandelt es sich zum strate- gischen, automatisierten und Self Service- orientierten Enterprise Service Management. Das Service Management wird zur zentralen Drehscheibe der Unternehmens-IT. Denn Digitalisierung heißt eben nicht nur, dass man Geschäftsprozesse auf eine IT-Basis stellt: Zwingend nötig ist auch ein automa- tisiertes Service-Management, das den digi- talen Betrieb verlässlich am Laufen hält. Oliver Bendig ist CEO des Service-Management- Anbieters Matrix42 AG. www.teletalk.de 07/2019 TeleTalk 33

TELETALK INTERACTIVE: F A C H B E I T R Ä G E I M D O W N L O A D Kundenservice gestalten und optimieren Der vertikale Shitstorm als wesentliches Experience Element Messaging als neuer Kanal für den Kundenservice Pragmatische Digital- Transformation beginnt im Kundenservice: #Endlich Omnichannel Für den Mittelstand: Kundenkommunikation 4.0 mit PureCloud Kundenbeziehungen erfolgreich aufbauen und managen Technology- Guide Anbieter, Technologien und Lösungen für den Kundenservice der Zukunft Whitepaper • Gemeinsam noch besser – die neuen Plattformen von NICE • Die Cloud in kleinen Contact Centern – Stunde der Wahrheit Genesys • Stagnation im Kundenservice – Zeitgeist Beratungsmanufaktur HIER GEHT’S ZU IHREN TELETALK-ABOS Profitieren Sie von der Kombination aus Fachmagazin, Branchenportal und Newsletter. • Lesen • Informieren • Recherchieren • Downloaden Immer up-to-date! TeleTalk-Newsletter TeleTalk Abo IMPRESSUM Anschrift des Verlages telepublic Verlag GmbH & Co. Medien KG Friesenstraße 14 · D-30161 Hannover Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 400 · Fax: +49 (0)511 / 33 48 - 499 www.teletalk.de ISSN 0944-0690 Herausgeber Olav V. Strawe-Higuchi Geschäftsführung Manuela Micheli-Liebsch E-Mail: Micheli-Liebsch@teletalk.de Kai-Werner Fajga E-Mail: redaktion@teletalk.de (V.i.S.d.P.) Kai-Werner Fajga Redaktion Manuela Micheli-Liebsch E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Kai-Werner Fajga E-Mail: redaktion@teletalk.de Lorenz Liebsch E-Mail: liebsch@teletalk.de Layout Hamisch Werbegrafik · Hannover E-Mail: hamisch-werbegrafik@t-online.de Anzeigenverkauf Manuela Micheli-Liebsch, Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 438 E-Mail: Micheli-Liebsch@teletalk.de Vertrieb/Kundenservice E-Mail: Kundenservice@teletalk.de Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 417 Druck Strube Druck & Medien OHG Stimmerswiesen 3 · D-34587 Felsberg Erscheinungsweise monatlich www.teletalk.de/abo Anzeigenpreise Es gelten die Anzeigenpreise der Mediadaten 2019 Das Magazin TeleTalk sowie alle enthaltenen einzelnen Bei- träge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Nach- druck nur mit Genehmigung des Verlags. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •• •