www.teletalk.de Nr. 05 Mai 2019 25. Jahrgang C U S T O M E R C A R E & S E R V I C E M A N A G E M E N T Human Resources Fachorgan für KVD e.V. und CCV e.V. • Mit People Analytics Mitarbeiter finden • Leadership und Leistungsdruck Revolution von Innen Was Holokratie & Co. wirklich können Perfekte Verbindung Wie CRM und KI zusammen- wachsen können An einem Strang Übergreifendes Human Resource-Management

EDITORIAL NEUE DENKE Personalknappheit zwingt Unternehmen der Branche nach wie vor, viel Geld in die An- werbung neuer Mitarbeiter zu investieren, oder darin, die Anwesenden zum Bleiben zu animieren. In anderen Branchen ist das auch so, allerdings gibt es dort offensichtlich mehr Freiraum zum Experimentieren. Als einer der Top-Trends in „HR“ hat sich bei- spielsweise das Thema People Analytics ent- wickelt. Unternehmen verknüpfen darin Mitarbeiter- und Betriebsdaten – die Digi- talisierung läßt grüßen – , um Mitarbeiter effizienter zu unterstützen oder auch neue zu finden. Wie das funktioniert, lesen Sie ab Seite 34. In ganz neue Dimensionen wollen Unter- nehmen vorstoßen, die sich mit dem „Ho- lokratie“-Gedankenmodell für die eigene Or- ganisation beschäftigen. Hier sollen schlicht- weg Hierarchien völlig aufgelöst werden. Wie das funktionieren kann – und in welchen Unternehmen, lesen Sie ab Seite 14. Die knappe Ressource Personal führt auf der Kehrseite allerdings auch dazu, dass sich viele Verantwortliche zu viel zumuten, was nicht selten zu „Burnout“ und erhöhter Fluktua- tion führt. Glücksforscher Professor Karl- heinz Ruckriegel reflektierte daher für Tele- Talk, was den Begriff „Positive Leadership“ heute ausmacht, und welche Anforderungen er an Manager stellt (ab Seite 6). Der Theo- loge und Wirtschaftsredakteur Leonhard Fromm zeigt ergänzend, wie „Wege aus der Leistungsfalle“ gefunden und beschritten werden können (ab Seite 18). Wir wünschen wie immer eine erkenntnisreiche Lektüre! Manuela Micheli-Liebsch Kai-Werner Fajga Sind Sie ein Follower? Schnell wissen, was läuft? twitter.com/teletalkde Facebook Werden Sie Freund bei facebook.de/teletalk.de Videos online TeleTalk mit Videos auf youtube.de/TeleTalkTV Experte für Rekrutierung im Kundenservice Wir vermitteln erfolgreich Spezialisten, Fach- und Führungskräfte www.servicehead.de

AKTUELL Genesys mit neuem CEO Genesys, Anbieter von Omnichannel Customer Experience (CX) und Contact Center-Lösungen, hat bekanntgegeben, dass Tony Bates mit sofortiger Wirkung den Posten des Chief Executive Of- ficer übernimmt. Bates folgt auf Paul Segre, der weiterhin im Unternehmen bleibt und nun die Rolle des Chairman von Genesys übernimmt. Bates verfüge über jahrzehntelange Erfahrung, „B2B- und B2C-Unternehmen in Zeiten von Umwälzungen in der Branche und schnellem Wachstum zu führen“. Dazu gehöre das Service-Provider-Geschäft bei Cisco, bei dem er für das Wachstum des Enterprise- und Commercial-Bereichs auf mehr als 20 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz verantwortlich gezeichnet habe. Zusätzlich zu seiner Aufgabe bei Genesys solle Bates weiterhin im Vorstand von VMware und eBay tätig sein. Außerdem gab das Unternehmen bekannt, dass President Tom Eggemeier eine neue Funktion als Partner von Permira übernehmen wird, einem der Private-Equity-Investoren der Firma. Zurzeit verfügen die Permira Funds und Hellman & Friedman gemeinsam über eine Mehrheitsbeteiligung an Genesys. www.genesys.com/de SERVICE Marktübersichten online Für alle, die Anbieter, Produkte und Lösun- gen im Markt suchen: Alle Marktübersich- ten aus dem aktu - ellen Tele Talk- Marktführer Contact Center & CRM siehe QR-Code. Termintipps finden Sie online un- ter www.teletalk.de/ termine oder hier per QR-Code. novomind gründet Messaging-Tochterunternehmen Der Hamburger Softwareanbieter novomind will sein Leistungsportfolio stärken und kon- zentriert seine Messaging-Aktivitäten künftig in der „novomind messaging GmbH”. Die 100-prozentige Unternehmenstochter soll zukünftig alle Leistungen und Entwicklun- gen in diesem Bereich bündeln und damit die Welten von Customer Service und Com- merce verbinden. „Messaging wird bald die zentrale Rolle in der Kundenkommunikation einnehmen und die Zukunft von Commerce und Customer Service bestimmen“, sagt Syl- via Feja, Geschäftsführerin novomind mes- saging GmbH. Die novomind messaging GmbH gehe aus einer Umfirmierung der bisherigen Webser- vice First GmbH hervor und bleibe damit auch Ansprechpartner für das FAQ- und Multikanal-Management-System Webservice First. Die Geschäftsführung der novomind Messaging GmbH übernehmen zwei Füh- rungskräfte der novomind AG, Sylvia Feja, (CMO Sales & Marketing) und Frank Wulf (Director IT Service Operations). Beide üben diese Geschäftsführungsposition in Personalunion mit ihren bisherigen Tätig- keiten aus. Zudem gab das Hamburger Unternehmen eine langfristige Partnerschaft mit dem Systemhaus IP Dynamics bekannt. Im Bereich der Contact Center-Software sollen in Zukunft gemeinsam moderne Om- nichannel-Lösungen angeboten werden. Mehr unter: www.novomind.com Marktbetrachtung wird neu aufgelegt Services-Markt“ im Jahr 2018, ar- beitet ein Expertenteam der Unter- nehmensberatung PwC Customer Practice um Partner Matthias Ri- veiro zurzeit an einer Fortsetzung dieser Studie (siehe TeleTalk 09/ 2018). Im Mittelpunkt stehe die Identifizierung der nachgefragten 2.0-Services und derer Zukunfts- fähigkeit in verschiedenen Bran- chen im deutschen Contact Cen- ter- & CRM-Outsourcing-Markt. Neue, digitale 2.0-Services besitzen laut den Prognosen von PwC über ein durchschnittliches Marktwachs- tum von 18 Prozent per Anno. Der Outsourcingmarkt in Summe wachse für 1.0- und 2.0-Services zusammen mit 8,5 Prozent. Infolge tiefgreifender Marktveränderungen und der veränderten, branchenübergrei- fenden Nachfrage sehen sich Anbieter von Contact Center- und Outsourcing-Leis- tungen zunehmend gezwungen, ihre An- forderungen an integrierte, digitale Services anzupassen. Um dem Margendruck stand- zuhalten, eine bessere Marktposition zu er- langen und sich gegenüber Wettbewerbern zu behaupten, müsse sich die Branche einer neuen Herausforderung stellen, weg von traditionellen Dienstleistungen, hin zu di- gitalen, automatisierten 2.0 Lösungen. Die Studie „Die Zukunft des Contact Center- & CRM-Outsourcing-Markt in Deutsch- land“ soll im Sommer 2019 veröffentlicht werden. Mehr unter: www.pwc.de Laut PwC wächst der Outsourcingmarkt für 1.0- und 2.0- Services zusammen mit 8,5 Prozent p.a. bis 2020. Der Teilmarkt für 2.0 Services soll 18 Prozent Wachstum p.a. haben. Nach der ersten Erhebung der Marktstudie „Der deutsche Contact Center- und CRM- www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 5

MANAGEMENT MANAGEMENT & INNOVATION Produktivität und Profit aus. Wenn es um ef- fektives Management der Zukunft geht, in dem viele Standardaufgaben von Künstlicher Intelligenz erledigt werden, wird von Füh- rungspersonal ein höherer Grad an Mitarbei- terorientierung und Emotionaler Intelligenz verlangt. Denn auch dann noch werden die Beschäftigten Aufmerksamkeit, Mitgefühl und Bestätigung suchen – etwas, was Maschinen nicht so schnell werden leisten können.“ (*1) „Die herkömmliche Auffassung ist, dass wir erfolgreicher sind, wenn wir hart arbeiten. WENN wir erfolgreicher sind, dann sind wir glücklich (…). Die jüngsten Forschungsergeb- nisse aus dem Feld der Positiven Psychologie haben aber gezeigt, dass es genau umgekehrt ist: Wir sind erfolgreich, WENN wir glücklich sind, nicht umgekehrt.” (*2) In der Managementlehre haben diese Er- kenntnisse im „Positive Leadership Ansatz“ ihren Niederschlag gefunden. Es geht um eine Win-Win-Situation, und zwar für Mit- arbeiter und Unternehmen: Mitarbeiter die gerne auf die Arbeit gehen, sind auch produktiver, kreativer, loyaler. Der Positive Leadership Ansatz beruht auf einer Umset- zung der Erkenntnisse der interdisziplinären Glücksforschung im Bereich Management/ Führung. Historisches In den 1960er-Jahren stellte McGregor seine X-Y-Theorien vor, denen unterschiedliche Menschenbilder zugrunde lagen. Nach der X-Theorie hat der Mensch eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Er muss deshalb kontrolliert und mit Strafandrohun- gen gezwungen werden, etwas Produktives zu leisten. Nach der X-Theorie möchte der Mensch gern geführt werden, will Verant- wortung vermeiden und hat wenig Ehrgeiz. Nach der Y-Theorie kann Arbeit eine Quelle der Zufriedenheit mit dem Leben sein. Wenn Menschen sich mit den Zielen der Organisation identifizieren, sind externe Kontrollen unnötig, da Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickelt wird. Während der traditionellen Ökonomik (neo - klassische Arbeitsmarkttheorie) das Men- schenbild der X-Theorie zugrunde liegt, ba- siert der Positive Leadership Ansatz auf dem Menschenbild der der Y-Theorie, das heißt, sie sieht diesen als den Regelfall an. Arbeit an sich ist – im krassen Gegensatz zu den Annahmen der neoklassischen Ökonomik – ein wichtiger Glücksfaktor. So stellt Mi- chael Neumann in seinem Beitrag „Zum Glück wachsen” fest: „In den Wirtschaftswis- senschaften gilt Arbeit als Leid, für das die Ar- beitskraft mit einem Lohneinkommen – der süßen Frucht der Arbeit – entschädigt werden muss. In der Psychologie hingegen ist Arbeiten positiv konnotiert: Arbeiten verringert die Sor- gen um die berufliche Zukunft, verbessert das soziale Ansehen und bietet viele Gelegenheiten, Kontakte zu pflegen und damit das individuelle Sozialkapital zu vergrößern. Arbeit sorgt für Selbstbestätigung und Anerkennung. Die Em- pirie bestätigt die Psychologen: Erwerbstätige Menschen sind glücklicher als nicht-erwerbs- tätige Menschen, ein Arbeitsplatz macht zu- friedener als Beschäftigungslosigkeit.” (*3) Generation Y Für die Generation Y ist Positive Leadership geradezu ein Muss: „Die Generation Y wird neu definieren, was es bedeutet `gut zu leben. Dabei zählt nicht immer mehr Wohlstand, sondern eine Kombination aus materiellem Wohlstand, Zeit für Freunde und Familie, Bil- dung, guten Arbeitsbedingungen und ökologisch intakter Umwelt. Die Werte des Zusammen- lebens, des Genusses von Freizeit und Lebens- qualität, der Gesundheit und nicht zuletzt der Mitwirkung im politischen und kulturellen Bereich werden immer wichtiger. Auch die Kunst, sich nicht von Anforderungen überrollen zu lassen und Stress auszuweichen.“ (*4) Auch die Empfehlungen zum Führungsver- halten des Spitzenverbands der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherungen im Zu- sammenhang mit der psychische Gefähr- dungsbeurteilung (gemäß § 5 Arbeitsschutz- gesetz, Fassung von 2013) zur Förderung der psychischen Gesundheit stellen auf Po- sitive Leadership ab, so geht es darum da- rum, ob „Er” oder „Sie” die Führungskraft • informiert, • Rückmeldung gibt, • bei Weiterbildung unterstützt, • sich für seine Mitarbeiter einsetzt, • sich um die Gesundheit seiner Mitarbeiter kümmert und sich „gerecht” verhält. Klare Regeln Positive Leadership setzt klare Verhaltens- Regeln voraus (Compliance), die für alle gel- ten (Karl Homann), andererseits bedarf es aber auch (zugleich) eines festen ethischen Wertegerüsts bei den Führungskräften selbst (Julian Nida-Rümelin). Beides muss also zu- sammenkommen. Unter dem „ethischen Wertegerüst“ einer Führungskraft ist die individuelle Selbstver- pflichtung zu verstehen, fortgesetzt zwischen dem abzuwägen, was aus Sicht der eigenen Interessen am besten wäre, und dem, was mit Blick auf die berechtigten Interessen von anderen – also des Unternehmens und der Mitarbeiter – geboten ist. Es gilt die Goldene Regel: „Was ihr wollt, dass euch die Leute tun sollen, das tut ihnen auch“ (Matthäus, 7.12). Kant spricht vom kategorischen Imperativ: „Handle so, dass du die Menschheit, sowohl in deiner Person als in der Person eines jeden anderen, jeder- zeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst.“ Dieser Ansatz findet sich auch im „Deutschen Corporate Governance Kodex“ (Fassung Februar 2017) im Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns wieder: „Der Kodex verdeutlicht die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, im Einklang mit den Prin- zipien der Sozialen Marktwirtschaft für den Bestand des Unternehmens und seine nach- haltige Wertschöpfung zu sorgen (Unterneh- mensinteresse). Diese Prinzipien verlangen nicht nur Legalität, sondern auch ethisch fun- diertes, eigenverantwortliches Verhalten (Leit- bild des Ehrbaren Kaufmanns).“ Leitbild Das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns ist Kern des CSR-Ansatzes laut IHK Nürnberg: „Cor- porate Social Responsibility (CSR) bezeichnet die soziale, ökologische und ökonomische Ver- antwortung von Unternehmen in allen Berei- chen der Unternehmenstätigkeit im Rahmen der gesamten Wertschöpfungskette.“ (*5) Dieses Denken hat mittlerweile auch an weltweit führenden Business Schools, so etwa der HEC in Paris, die 1881 gegrün det wurde, Eingang gefunden. In einem Inter- view mit dem Handelsblatt vom 22.-24. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 7

MANAGEMENT MANAGEMENT & INNOVATION Gemäß Gallup Engagement Index ist hier in Deutschland noch Einiges zu tun, es liegt noch ein großes Potenzial brach. „Bau- stelle Führung – würden Sie Ihren Chef entlassen, wenn Sie könnten? … Wie lange ein Mitarbeiter einem Unternehmen treu bleibt, wie motiviert und engagiert er bei der Arbeit ist, hängt vom Arbeitsumfeld und dabei in erster Linie vom disziplinari- schen Vorgesetzten ab. Das ist ein Kerner- gebnis unseres Engagement Index“, resü- miert Marco Nink in seinem „Engagement Index”. (*1) Thomas Chamorro-Premuzic, Zu viele Egomanen, Interview mit dem Handelsblatt vom 18.-22.4.2019, S. 62f). (*2) Shawn Achor, The Happiness Advan- tage, New York 2010, Einbandinnenseite, eigene Übersetzung). (*3) Michael Neumann, Zum Glück wach- sen – Sieben Weisheiten zu Wachstum, Wohlstand und Wohlbefinden, Roman Her- zog Institut, München 2012, S. 24. (*4) Klaus Hurrelmann/ Erik Albrecht: Die heimlichen Revolutionäre – Wie Generation Y unserer Welt verändert, Weinheim/ Basel 2014, S. 240). (*5) IHK Nürnberg für Mittelfranken, Cor- porate Social Responsibility, Die gesellschaft- liche Unternehmensverantwortung von A- Z, Nürnberg 2012). (*6) Gaelle Bustin, Jordi Quoidbach, Wer- den Sie Gefühlsprofi, in: Gehirn & Geist, Titelthema „Gefühle lesen – so steigern Sie Ihre emotionale Kompetenz“, Nr. 8/2018, S. 14). (*7) Sigal Barsade, Olivia A. O`Neill, Motor für die Leistung, Harvard Business Manager, Ausgabe März 2016). Prof. Dr. Karlheinz Ruckriegel, Fakultät Betriebswirtschaft an der TH Nürnberg. www.ruckriegel.org s l e x e P © : o t o F positiv auf das psychische Wohlbefinden und unsere körperliche Gesundheit, die Qualität unserer sozialen Beziehungen und den beruf- lichen Erfolg auswirkt“. (*6) Ähnlich Sigal Barsade und Olivia A. O`Neill im Harvard Business Manager: „Emotionen beeinflussen viele Faktoren menschlichen Verhaltens wie Engagement, Kreativität und Entscheidungsfreude. Managern, denen es gelingt, gute Gefühle zu fördern, können mit einer höheren Leistung ihrer Mitarbeiter rechnen,“ (*7) Coaches und als Mediatoren – und finden darin tatsächlich die geeigneten Instrumente für die neue Arbeitswelt. Fachlich können sie ihre Mitarbeiter oft nur noch wenig unterstüt- zen, dafür ist die Arbeit zu speziell geworden. Sie müssen vertrauen – und moderieren. ... „Vertrauen ist der Anfang von allem”, warb die Deutsche Bank in den 90er-Jahren. Ein Slogan, der gut die Agenda des modernen Chefs bestimmen könnte. Vertrauen heißt, Hand- lungs- und Entscheidungsspielräume abzuge- ben – und die volle Kontrolle über alle Prozesse freiwillig aufzugeben.“ Das Handelsblatt schreibt dazu (Leitartikel vom 8.1.2019, S. 26): „Der moderne Chef ist mehr Coach als Ansager. Er muss die Motive seiner Mitarbeiter kennen, um sie fördern zu können. Das bedeutet aber auch, dass er um seine eigenen Motive wissen muss. Viele Top- manager buchen inzwischen Ausbildungen als Blick nach vorn Positive Leadership ist die Grundlage für eine positive Unternehmenskultur und da- mit die Basis für eine überzeugende Arbeits- gebermarke zur Bindung und Gewinnung von guten Mitarbeitern. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 9

DIGITAL WOODPECKER MANAGEMENT & INNOVATION Neulich traf ich auf einem Projekt in den USA zwei Freunde zum Abendessen in ei- nem Szene-Restaurant. Das Ambiente war stilvoll, das Personal schick, die Karte aufwändig und das Essen exzellent gewürzt. Nur der Service endete fad. Unser Kellner nahm den kurzen Weg. Sein Verhalten zum Ende unseres Abends brachte mich zum Nachdenken, warum wir manchmal die letzten Prozent im Kontakt abschneiden und damit die Kundenbeziehung leichtfertig aufs Spiel setzen. Doch der Reihe nach: Wir wollten bezahlen und der Kellner fragte, ob er die Rechnung auf drei aufteilen soll, wie in dieser Szene üblich. Mein Freund Wayne zögerte und bat den Kellner darum, seine teuren Getränke nicht zu splitten, da es ihm unangenehm sei, wenn wir seine Experimentier- freude finanzieren würden. Der Kellner seufzte ge- nervt und sagte knapp, er könne sich nicht erinnern welche Getränke Wayne bestellt hätte und Einze- laufstellungen erhöhten den Tip auf 20 Prozent. Erstaunt blickte ich Wayne an, um herauszufinden ob es sich um einen neuen Trend in der Stadt han- delte, das Trinkgeld an administrative Extras zu koppeln. Er verdrehte die Augen und raunte mir zu, das wäre ihm in diesem Laden noch nie passiert. Die Stimmung am Tisch kippte. Seitdem meiden wir das Restaurant konsequent, obwohl der Abend großartig war und das Essen besser als in den an- deren angesagten Läden des Viertels. In den fol- genden Tagen dachte ich darüber nach, was wohl den Kellner bewegt hatte so zu reagieren. Kurz vor Feierabend kann es besonders nervig sein, noch ein paar Minuten Zeit zu investieren, um eine Rechnung aufzuteilen. Die 20-Prozent-Regel gab es in diesem Lokal nicht. Er hatte sich einfach ent- schieden, sie für uns einzuführen. An welchen Stellen sparen wir Zeit auf den letz- ten Metern? Wo werden wir kurz angebunden am Telefon, an der Tür, im Meeting mit Kunden und Mitarbeitern, wenn noch eine Frage kommt, noch ein Bitte, noch eine Idee? Wertschätzung bedeutet auch, dem Gegenüber Zeit zu geben. Nochmal etwas erklären, geduldig zu- hören, den letzten Einwand behandeln oder einfach eine Rechnung nach Wunsch aufteilen. Mein in- nerer Effizienzminister ist wach und rebelliert schnell, wenn er Schleifen bemerkt, Wiederho- lungsschleifen. Das Nachhaltigkeitsministerium lä- chelt dann milde und legt den Finger an die Lippen. Die Extrameile oder der Extra-Zentimeter lohnt sich, nicht nur für die Beziehung sondern meist auch, um Themen schneller und nachhaltiger ab- zuschließen. Wenn ich das nächste Mal in der Stadt bin, werde ich dort essen gehen und mir Zeit nehmen für den Kellner. Verena Fink, Gründerin von Woodpecker Finch ist Expertin für kundenzentrierte Innovation und künstliche Intelligenz. Sie berät, coached und begleitet Unternehmen auf dem Weg in die Digitale Welt. Im DIGITAL WOODPECKER teilt sie Impulse aus dem Silicon Valley und ihre lang- jährigen Erfahrungen aus dem digitalen Wandel von Unternehmen. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 11

DIE STIMME ERSETZT DAS PASSWORT Im Internet kursierten Anfang 2019 rund 773 Millionen E-Mail-Adressen mit 21 Millionen verschiedenen Passwörtern. Auch PIN oder Kennwörter werden längst ausspioniert. Abhilfe bieten biometrische Authentifizierungsmethoden. Vor allem Stimmerkennung bietet für Call- und Con- tact Center größten Komfort und höchste Sicherheit. Hacker haben keine Chance mehr zum Identitätsklau. Fast jeder vierte Bürger (24 Prozent) ist in den letzten zwölf Monaten Opfer von Betrug geworden. Durch einen nachlässigen Kon- toschutz verloren sie durchschnittlich 2.000 Dollar. Das ergab eine Online-Befragung von Nuance Communications zwischen dem 9. und 18. April 2019 in Großbritannien, USA, Australien, Deutschland und Spanien mit insgesamt 5.000 Teilnehmern. 62 Pro- zent der Befragten würden den Dienstan- bieter wechseln, wenn sie Opfer einer Be- trugsmasche wurden. Allerdings behielten 27 Prozent, die bereits Opfer wurden, da- nach ihre Passwörter auch für andere Konten unverändert bei. Für Finanzdienstleister, Online Shop-Betreiber, Energie- und Tele- kommunikationsanbieter sowie ihre Call- und Contact Center sind solche Zahlen alar- mierend. Wollen diese mehr Sicherheit bei telefonischen Kundentransaktionen errei- chen, sind Biometrische Authentifizierungs- methoden heute das Mittel der Wahl. Stimm- und Sprach-Biometrie so sicher wie ein Fingerabdruck Stimmbiometrie ist eine Technologie zur Sprecherauthentifizierung. Ist die Sprach- probe eines Kunden einmal erfasst, kann er sich in einem Call Center mit diesem Stim- mabdruck eindeutig authentifizieren. Dieser wird während eines Anrufes automatisch verglichen und gibt dem Call Center-Mit- arbeiter sofort grünes Licht für vertrauliche Transaktionen. Ein Sprachabdruck enthält mehr als 100 einzigartige Merkmale einer Person. Durch physische Merkmale wie die Länge des Stimmtraktes oder der Nasenpas- sage sowie durch Verhaltensmerkmale wie Tonhöhe, Rhythmus oder den Akzent ist die menschliche Stimme für die Technik un- verwechselbar. Unabhängige Untersuchun- gen zeigen, dass ein Sprachabdruck ebenso einzigartig ist wie ein Fingerabdruck. Biometrische Authentifizierung bei Bürgern immer beliebter Nutzer sind es heute gewohnt, mobile End- geräte, Alexa, Siri und Co. oder auch das Navi im Auto mit ihrer Stimme zu bedienen. Fast die Hälfte der Deutschen nutzt bereits Sprachsteuerung und 50 Prozent davon spre- chen oft oder täglich mit ihrem Gerät. Diese Gewöhnung steigert die Akzeptanz von Stimmbiometrie. Eine aktuelle Studie von Nuance ergab, dass 60 Prozent der Deut- schen Biometrie als Authentifizierungsme- thode am angenehmsten empfindet. 42 Pro- zent der Deutschen halten darüber hinaus die Authentifizierung per Stimme, Finger- abdruck oder Iris-Scan am sichersten, ob- wohl Stimmbiometrie in Deutschland bisher noch nicht weit verbreitet ist. Weltweit au- thentifizieren sich heute bereits 300 Millio- nen Kunden von Telekommunikationsunter- nehmen, Banken und Versicherungen über ihren Stimmabdruck. Das Analystenhaus Opus Research sagt für 2020 bereits 600 Millionen Nutzer voraus. Am 4. Juni 2019 veranstaltet Opus Research die Intelligent Authentification Conference in München mit Fokus auf Authentifizie- rungsvorgänge und Betrugsprävention. Hier stellt unter anderem auch die Deutsche Te- lekom ihren Service SprachID vor, den sie mit Nuance Mitte 2018 eingeführt haben. Kunden der Deutschen Telekom können sich seither mit ihrer Stimme bei der Hotline NUANCE SPRACH-BIOMETRIE anmelden. Rechnungsnummern, Zahlen- kombinationen oder ein zusätzliches Gerät sind nun nicht mehr länger nötig. Sicher, schnell und komfortabel im Call Center-Einsatz Nuance forscht seit über 25 Jahren an der Stimm- und Spracherkennung und stellt mit zahlreichen Maßnahmen sicher, dass sich die Systeme nicht durch Aufzeichnungen, Stimmimitation oder synthetisch erzeugte Stimmen austricksen lassen. Technologien wie Playback Detection und Liveness De- tection erkennen treffsicher, wenn eine Stim- me aufgezeichnet wurde oder live gesprochen ist oder es sich sogar um einen anderen Spre- cher handelt. Nuance verfügt zudem über eine Technologie zur eindeutigen Erkennung synthetischer Stimmen. Kunden erhalten so mehrere Schutzschichten gegen Angriffe und können mit Sprechererkennung ihre Dienste komfortabler und sicherer gestalten. Heiner Kruessmann, Director Sales Enterprise DACH bei Nuance. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 13

MANAGEMENT CONTACT CENTER & DIALOGMARKETING kultur. Und zum dritten müsse in Unter- nehmen transparenter kommuniziert wer- den. Die wichtigsten Aufgaben für die Füh- rungskräfte seien das Managen der Kom- plexität in der Kooperation (58 Prozent) heißt es im aktuellen HR-Report, eine neue Führungskultur (53 Prozent) und neue Ver- netzungsformen (50 Prozent). „Es sind vor allem deren mentale und soziale Kompeten- zen gefragt“, meint Schabel. Denn Vorge- setzte müssten in der Lage sein, kritische Mitarbeiter mitzunehmen, offen und wert- schätzend zu reagieren und eine Feedback- und Fehlerkultur zu entwickeln. Stefan Kennerknecht, Vorstand und Co- CEO der Europace AG, sieht „Wissens- unternehmungen, in dem die Menschen das Wissen der Organisation halten“, als prä- destiniert, um Hierarchien abzuschaffen und, wie in seinem Fall, die Holakratie ein- zuführen. Als Teil eines börsennotierten Unternehmens, der Hypoport AG, will der Onlinemarktplatz für Baufinanzierungen und Ratenkredite eines sein: Schneller als die Konkurrenz. Langatmige Hierarchien und aufwändige Abstimmungsschleifen stö- ren da nur, wenn das Tagesgeschäft techni- sche Innovation heißt. Doch wie funktio- niert ein Unternehmen aus 160 Menschen, indem es keine Arbeitsplatzbeschreibungen und Abteilungen mehr gibt, stattdessen Rol- len, Kreise, Verantwortlichkeiten und einen übergeordneten Zweck? „Wie ein Orga- nismus“, lautet Kennerknechts Antwort. Entwicklungsdynamik Holokraten verstehen sich als Teil vom Gan- zen. Jeder Mitarbeiter nimmt verschieden Rollen ein und bringt seine Kompetenzen in unterschiedlichen Kreisen ein (siehe In- fokasten). Allerdings sind Organismen an- fällig. Wer mal einen viralen Infekt hatte, weiß, dass schnell der ganze Apparat flach liegt, obwohl nur ein paar Schnupfenviren im System zirkulieren. „Ja“, sagt Kenner- knecht, jeder im System könne ein mittleres Erdbeben auslösen. Das ist ein Risiko, wenn Hierarchien fallen. Aber ein überschaubares. Er selbst habe das im eigenen Haus schon getan. Es dauerte nur wenige Tage, bis das System sich neu ausgerichtet hat und der Organismus wieder auf die Beine kam. Fast wie bei einer Erkältung. Seither ist die Entwicklungsdynamik im Unternehmen wieder so, wie Kennerknecht sich das vorstellt. Was war geschehen? „Wir haben Kreise aufgelöst“, erzählt er. Danach mussten sich die Leute wiederfinden, Zu- ständigkeiten und Verantwortlichkeiten klä- ren. So ein Beben kann manchen erschüt- tern. Die Holokratie trennt zwar strikt zwi- schen Rolle und Mensch, doch nicht jeder kann sich mal eben von seiner Rolle lösen. VON DER HIERARCHIE ZUR SELBSTORGANISATION • Bereitschaft: Chefs müssen sich drauf ein- lassen. • Neue Definition: Die Führungskraft als Coach und Gestalter eines Rahmens. • Klarheit: Solle es 100-prozentige Holokratie werden oder ein individuelles, maßschnei- dertes Betriebssystem? • Prototyp Implementierungskreis: Besetzt mit oberster Führungskraft, die Kriterien festlegt, Prozess und Kreismitglieder be- gleitet, reflektiert und coacht. • Führungsrolle: Chefs, die bereit sind, tra- ditionelle Ansprüche aufzugeben und in eine neue Rolle hineinzuwachsen. • Hohe Fehlertoleranz: ausprobieren und messen, was wie funktioniert. • Langer Atem und Geduld Die Identifikation ist oft hoch. Kritiker se- hen genau darin einen unmenschlichen An- teil holokratischer Systeme. Hinter den Rol- len stecken Biografie und Schicksale. Es ist menschlich, sich über seine Aufgabe, Rolle, zu definieren. „Stimmt“, meint Kenner- knecht. Deshalb sei es wichtig, Räume für diese Bedürfnisse zu schaffen. „Clean The Air“ heißt das in den Berliner Büroräumen. Nach jedem holakratischen Meeting gibt es die Gelegenheit, die Luft emotional zu säu- bern. Größte Übung dabei: bei sich zu blei- ben. Aus der Ich-Position zu sprechen. Ver- antwortung für Handeln und Gefühl zu übernehmen. Gesagtes sowie Gehörtes zu reflektieren, ohne es persönlich zu nehmen. „Die Werkzeuge sind wichtig“, weiß Ken- nerknecht inzwischen. Und meint Kommu- nikationsprozesse an der Hand zu haben, die eben nicht über den Menschen und seine Würde hinwegfegen, sondern Platz geben für Bedürfnisse und Wünsche. für wichtig und 40 Prozent nutzen sie zu Teilen. Allerdings gibt es Widerstände: Kon- kurrenzdenken verhindert vernetztes Han- deln (72 Prozent). Das Tagesgeschäft bean- sprucht zu viel Zeit (65 Prozent). Und auch die geringe Akzeptanz bei den Mitarbeitern (55 Prozent) steht im Weg. Für Hays-Sprecher Frank Schabel sind drei Aspekte wichtig: Zum ersten benötigen Be- triebe eine andere Art der Führung – eher einen Coach und Moderator, der nicht mehr fachlich führt. Zum zweiten bedürfe es einer hohen Flexibilität und ausgeprägten Lern- www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 15

eine Fragekultur in seinem 20-Mitarbei- ter-Unternehmen heranwächst. Um jähr- lich 10.000 Hörberts zu produzieren, müs- sen die Winzki-Teams miteinander reden. Will etwa die Produktion in der Vorweihn- achtssaison möglichst keine Überstunden schieben, taktet sie die Auslastung übers Jahr verteilt. Lager, Einkauf und Finanzen müssend dazu gehört werden. „Also fragen die Kollegen bei den jeweiligen Schnitt- stellen an“, erläutert Brang. Früher wäre dieser Wunsch auf seinem Tisch gelandet und er hätte nachgedacht, gerechnet, wie- der nachgedacht und wieder gerechnet und schließlich einsam entschieden. Jetzt über- nehmen Mitarbeiter diese Denkarbeit und tragen gefallene Entscheidungen, weil sie sie verstehen und nicht aus Gehorsam. Wenn es kritisch wird, müssen gemeinsam neuen Prozesse entwickelt werden. „Selbst- fürsorge“, nennt das der gelernte Software- entwickler. Die gestattet er sich, weil für den Chef mehr Freiräume entstehen. Und gleichzeitig entsteht eine Holschuld für die Mitarbeiter, weil jeder für seine Umgebung (eigen-)verantwortlich ist. Winzki ist seit der Gründung vor fünf Jahren schnell gewachsen. Aber auch Brang hat die Erfahrung gemacht, dass nicht jeder Bewerber MANAGEMENT CONTACT CENTER & DIALOGMARKETING sein eigener Chef sein will. Der Ein- stellungsprozess dau- ert daher einen gan- zen Tag lang. Poten- tielle neue Mitarbei- ter gehen in jeden Bereich und spre- chen direkt mit den künftigen Kollegen. Auch das gemeinsa- me, morgendliche Frühstück ist Teil des Kennenlernprozes- ses. Alle betroffenen Kollegen werden an- schließend gehört. Wenn aus Sicht der Firma nichts gegen d en K a nd i d a t en spricht, wird er ge- fragt, ob er den De- al: „Freiheit gegen Verantwortung“ ein- gehen will. SO FUNKTIONIERT HOLOKRATIE Die Holokratie schafft Hierarchen fast völlig ab. Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und organisieren sich selbst. Brian Robertson gilt als Pionier der Holocracy. In der Holo- kratie übernehmen Mitarbeiter Rollen, die in Kreisen zu- sammengefasst werden. So kann es einen Produktionskreis geben, in dem Kollegen für Entwicklung, Personalplanung, Beschaffung und Lager zuständig sind. Die Kreise organisie- ren sich selbst und legen Zuständigkeiten fest. Üblich ist, dass Mitarbeiter mehrere Rollen übernehmen und zu ver- schiedenen Kreisen gehört. Außerdem kann jeder Mitarbeiter Rollen wechseln. Damit die Kreise kommunizieren können, gibt es doppelte Verbindungen. Jeweils ein Vertreter eines Kreises wird in den nächsthöheren und -unteren Kreis gesandt. Holokraten unter- scheiden bei Besprechungen zwischen den operativen Treffen, die den Alltag regeln und Steuerungsmeetings. Diese dienen dazu, Strukturen weiterzuentwickeln: Hier werden Zustän- digkeiten verteilt, Kreise zusammengelegt und aufgeteilt. Holocracy macht den Chef zwar nicht überflüssig – er wird nur noch bei kritischen Fragen konsultiert. Das soll Freiräume verschaffen, um Neues zu entwickeln. „Schwarmintelligenz“ nennen das die Fach- leute. Die will auch Autobauer Daimler nut- zen. Unter dem Label Leadership 2020 soll ein Fünftel der weltweit 285.000 Mitarbeiter a i l o t o F / v o l i g a m s i s i n e d © künftig in Schwarmorganisation eingebun- den sein. Zwar ist Schwarm noch keine Ho- lokratie. Und ein Chef ohne Krawatte und in Jeans, wie Dieter Zetsche sich inszeniert, noch keine Abkehr von der Hierarchie. Doch der Stuttgarter Autobauer macht eines deutlich: Digitalisierung und Elektrifizierung sind nicht mit herkömmlicher Arbeitsweise zu haben. Personalvorstand Wilfried Porth sagt dann der dpa Sätze wie: „Wer sich mit diesen Themen beschäftigt, stellt fest: Da brauche ich an einigen Stellen andere Ent- scheidungsprozesse, damit man schneller wird.“ Dabei gehe es bei Daimler um recht simple Dinge wie Reisegenehmigungen. Statt mehrerer Hierarchien seien nur noch der Reisende selbst und der direkte Vorgesetzte beteiligt. Dieses Prinzip – weniger Unter- schriften und weniger Genehmigungen – diskutiert der Konzern jetzt auch für andere Prozesse. Michael Sudahl ist Wirtschaftsjournalist und Kommunikationsberater. www.der-medienberater.de www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 17 : o t o F

PRAXIS CONTACT CENTER & DIALOGMARKETING gingen, um die immer ambitionierteren Vor- gaben zu erfüllen. Coaching für Verantwortliche Und warum das alles? Weil Oskar M. nicht gelernt hatte, der Geschäftsleitung auch ein- mal Nein zu sagen. Denn im Kern war der Kaufmann im Dialogmarketing mit hoher Produktkenntnis seiner Kunden ein Ja-Sager, der es allen recht machen wollte. Dazu muss man wissen, dass die Ehe der Eltern des mittlerweile 54-Jährigen sehr schwierig war. Der Sohn hatte dabei verlernt, eigene Inter- essen zu vertreten und immer taktisch zwi- schen den Eltern laviert, damit alles friedlich bleibt. In dieser Kindheit hat er seine Vor- liebe für Technik und Digitalisierung kulti- viert, denn Gefühle waren immer mit Trauer verbunden. Business-Coaches, gerade wenn sie einen therapeutischen Hintergrund haben, kennen viele solcher Beispiele. In einem anderen Fall holte sich eine Führungskraft sogar erst nach einem gescheiterten Suizidversuch pro- fessionelle Hilfe. Auch dieser Contact Cen- ter-Leiter kann heute seinen Job trotz hoher Vorgaben besser denn je machen. Voraus- setzung dafür war eine tiefe persönliche Aus- einandersetzung mit sich selbst. Das kann in einer Gruppe geschehen oder im Einzel. Entscheidend ist, dass der Raum dieser Of- fenbarungen geschützt ist, der Klient frei- willig kommt, die Unterstützung professio- nell erfolgt und ähnlich wie bei einer Zwiebel die Schichten nacheinander und behutsam abgetragen werden. Denn Veränderung braucht drei Faktoren: Achtsamkeit (Awareness), also spüren, hin- sehen und hinhören, was ist. Selbstliebe (Resilienz), also sich selbst lieben und diese Grundannahme nicht von den Launen und Aussagen anderer abhängig machen. Und schließlich Zeit. Sehr viel Zeit. Denn Mus- ter, die sich über Jahrzehnte eingeschlif - fen haben, lassen sich nur durch viele Wie - derholungen neuer, besserer Modelle de - codieren. Das ist vergleichbar einem PC, dessen alte Programme gelöscht und neue peu à peu aufgespielt werden. Das ist zu- gleich die gute Nachricht: Wir haben zu jedem Verhalten immer mindestens eine Alternative. Verdrängungs-Mechanismen Dass Veränderung dennoch meist nur nach Krisen gelingt, liegt daran, dass die Ein- sichten, die man hier über sich gewinnt und wie man es bisher gemacht hat, fast immer sehr schmerzhaft sind und tiefe Trauer und Wut auslösen. Doch beides ge- hört zur Veränderung, auch wenn Männer generell und Führungskräfte ohnehin sich meist damit sehr schwer tun. Sie sind ten- denziell Vermeider, sobald es um sie selbst geht. Würden sie sich selbst nur halb so viel „warten“ wie ihre Autos, viele Depres- sionen, Burn-outs und Gewaltexzesse wür- den vermieden. Stattdessen quälen sie sich in der wenigen Freizeit weiter mit Ausdauersport, Ernäh- rungsplänen etc. statt sich noch einmal aus der Erwachsenenperspektive die Demüti- gungen ihrer Schulzeit oder die Deforma- tionen ihrer Kindheit anzuschauen. Denn aus der Perspektive des Erwachsenen können sie ihr Trauma der Ausweglosigkeit und Ver- zweiflung auflösen und neu inszenieren. Das Drehbuch quasi neu schreiben und ihrerseits – im geschützten Raum eines therapeuti- schen Settings – den Lehrer (und damit die „Obrigkeit“) ihrerseits verhöhnen oder mit den Eltern „abrechnen“. Zugleich kann sich der Betroffene vergegen- wärtigen, dass er ein Sieger ist, weil er die damalige Situation überlebt hat. Er kann nun aus der Erwachsenenperspektive prüfen, in wieweit ihm die damals antrainierten Muster noch hilfreich sind, sein heutiges Leben mit Familie, Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern zu gestalten. Zwar ist das alles verkürzt und pauschal dargestellt, aber im Kern geht es darum, die Muster zu de- chiffrieren, die unserem Denken und Han- deln zu Grunde liegen und neue Regeln aus- zuprobieren, die sich jeder selbst gibt. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 19

PRAXIS CONTACT CENTER & DIALOGMARKETING Königstein im März 2019. In deut- schen Büros sind gefährliche Zei- ten angebrochen. Wer die Ohren spitzt und das Dauerklingeln des Tele- fons für kurze Zeit ausblendet, findet sich oftmals auf einem sprachlichen Schlacht- feld wieder: Arbeitnehmer gehen mit Powerpoint-Präsentationen bewaffnet ins Meeting. Um möglichen Tretminen aus dem Weg zu gehen, sind diese kurz und knapp gehalten. Es stehen wie immer zu viele Punkte auf der Agenda, die den Rahmen der gesamten Veranstaltung spren- gen. Jeder kennt und versteht diese Sprach- bilder. Ganz gleich, welche Organisationsform in den Büros vorherrscht, sie schwirren täglich durch Unternehmen aller Branchen und Größen. Dabei sind sich viele Menschen gar nicht bewusst, welche Macht Worte haben – besonders, wenn bestimmte Aus- drücke wie selbstverständlich zum Ge- schäftsjargon gehören. Umso problemati- scher ist es, wenn Misstöne und Kriegsr- hetorik zu einer angespannten Atmosphäre führen. Sprache und Worte Insbesondere Metaphern beeinflussen Den- ken, Handeln und Wahrnehmung, da sie die konkrete Bedeutung eines Wortes durch sprachlichen Gebrauch in einen neuen Zu- sammenhang stellen. Ihre Kraft liegt in den Assoziationen, die sie beim Zuhörer we- cken. Rüstet ein Unternehmen sprachlich auf, setzen die gewählten Worte einen Deu- tungsrahmen, der den Mitarbeitern als kog- nitive Schablone dient. So verwandelt sich das Büro in ein Schlachtfeld, aus Arbeit wird Krieg und Kollegen erscheinen mal als Kontrahenten, mal als Verbündete. Die harte Wortwahl begünstigt die Entstehung von vagen Feindbildern, die Guten gegen die Bösen, ohne dabei abzugrenzen, wer genau zu welcher Gruppe gehört. In der Folge passt sich die Stimmung im Team, manchmal sogar im gesamten Unterneh- men an, was die Zusammenarbeit nachhal- tig stört oder unmöglich macht. Das kann unter Druck zu Unmut, Verwirrung und gravierenden Fehlentscheidungen führen, die Zeit und Geld kosten. Sprachliche Aufrüstung in der Arbeitswelt. Sprachpflege im Büroalltag Entsprechend wichtig ist es, sich mit dem vorherrschenden Sprachstil im Unternehmen auseinanderzusetzen, ein Bewusstsein für Kommunikationswege und Gesprächsregeln zu schaffen. Nur wer weiß, worauf es bei ge- lungener Verständigung ankommt, entwi- ckelt ein Ohr dafür, was geändert werden kann und in manchen Fällen muss. Neben der Beschäftigung mit klassischen Kommu- nikationsmodellen helfen hier auch Aware- ness-Trainings oder sogar individuelle Coa- chings. Es geht darum, die Wirkung der Worte selbst zu reflektieren. Insbesondere in Gesprächen erleben alle Parteien so, wie das Gegenüber auf bestimmte Ausdrücke reagiert und was passiert, wenn sich die Kommuni- kationssituation durch neues Vokabular ver- ändert. Außerdem gilt es die Mitarbeiter da- für zu sensibilisieren, dass sich hinter einer harschen Wortwahl oder Kriegsmetaphern oft andere Probleme verbergen. Häufig dient eine martialische Sprache eher dem Selbst- schutz und verschleiert Angst, Unsicherheiten oder fehlgeleitetes Engagement. Um der ständigen Bewertung und Fehlin- terpretation von Situationen entgegenzu- wirken, sollten sich Mitarbeiter und Füh- rungspersonal über bestimmte verbindlich geltende Werte und Regeln einig sein. Diese gilt es gemeinsam zu erarbeiten und zu pfle- gen. Insbesondere unter Kollegen ist es wichtig, Dinge offen und ohne Zögern an- zusprechen. Hier sind Führungskräfte ge- fragt, eine gute Kommunikationskultur ak- tiv zu fördern. Wer über keine eigenen Ex- perten verfügt, findet Hilfe bei externen Be- ratern. Als neutrale Dritte setzen sie gezielt Impulse, die sowohl die Unternehmenskul- tur berücksichtigen als auch die Mitarbeiter in ihrer Individualität. Ob in Workshops und Seminaren für ein gesamtes Team oder bei persönlichen Coa- chings: Mit ihrer Unterstützung verbessern sich angespannte Kommunikationssituatio- nen und Mitarbeiter finden neue Wege, au- thentisch miteinander zu sprechen. Peter Kleinau ist Geschäfts- führender Gesellschafter, Mediator, Leadership Coach & Innovations Facilitator bei Executive Mediation. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 21

TRENDS CONTACT CENTER & DIALOGMARKETING und Deep Learning ist es deshalb entschei- dend, dass die eingesetzten Algorithmen aus einer möglichst großen Datenmenge lernen. So erzielen Sie aussagekräftige Analysen und Handlungsempfehlungen und damit bessere Ergebnisse. Eine hohe Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit der Analyse sind entschei- dend – so nutzen Unternehmen diese als Basis für kurzfristige Entscheidungen. ergänzen: KI kann heute schon große Men- gen an Daten in kurzer Zeit verarbeiten und im Hinblick auf Muster und Trends analy- sieren. So ist aber lediglich ein Teil des mög- lichen Potenzials nutzbar. Erst die Kombi- nation von KI und den Erfahrungswerten oder der Intuition von menschlichen Ex- perten setzt das enorme Potenzial von KI für Unternehmen frei. 2. Erschließen Sie unstrukturierte Daten Analysen zeigen, dass in vielen Unternehmen nur ein Bruchteil der zur Verfügung stehen- den Daten strukturiert ist. Der Rest liegt unstrukturiert vor – etwa als Freitext. Unter- nehmen können demnach nur einen gewis- sen Prozentsatz der Daten nutzbar machen und als Basis für Geschäftsentscheidungen verwenden. Vor dem Einsatz von KI-Technologien soll- ten Unternehmen deshalb zunächst Ihre Da- ten ordnen, strukturieren und aufbereiten. Schaffen es Unternehmen KI für struktu- rierte und unstrukturierte Daten einsetzbar zu machen, erschließt sich daraus eine völlig neue Ebene von Handlungsempfehlungen. Die Qualität der unternehmerischen Ent- scheidungen wird durch diese KI schlagartig verbessert. 3. Sorgen Sie für transparente Algorithmen Ein Grund für die Vorbehalte gegenüber KI: Wie ist KI-Software zu einem bestimmten Ergebnis gelangt? Wichtig ist es deshalb, die Algorithmen transparent zu gestalten. In ei- nigen Branchen wie bei Finanzdienstleistern und Versicherungen ist die Transparenz sogar vorgeschrieben. KI aus Erfahrungswerten, wie „Wenn-Dann- Regeln“ bieten bereits heute umfassende Analysen in CRM-Systemen. Mit der ent- sprechenden Programmierung werten Sie Ihre Daten nach bestimmten regelbasierten Vorgaben aus. Das System meldet dann bei- spielsweise dem Vertrieb, wenn ein bestimm- ter Wert eine definierte Schwelle über- oder unterschreitet. 4. Kombinieren Sie künstliche und mensch- liche Intelligenz geschickt miteinander Damit sich Mensch und Maschine optimal Beispielsweise ist bei der Wartung von An- lagen und Maschinen oft das Know-how von Mitarbeitern entscheidend. Gleichzeitig stehen immer mehr Daten zur Verfügung – etwa über die Auslastung von Maschinen und den Abnutzungsgrad einzelner Kom- ponenten. Diese Informationen lassen sich mit dem Wissen der Mitarbeiter geschickt kombinieren. Unternehmen profitieren so von optimierten Arbeitsabläufen und einem höheren Sicherheitsniveau. Ihre Mitarbeiter können sich dadurch auf wichtige Aufgaben konzentrieren. Jetzt Voraussetzungen schaffen KI-Technologien erfolgreich entwickeln und einführen, das stellt viele Unternehmen heu- te vor große Herausforderungen. Keine Frage – bis zum erfolgreichen Einsatz mag es für viele Unternehmen noch ein weiter Weg sein. Mit einem klaren Fokus und der rich- tigen Strategie können Sie diesen jedoch meistern, ohne Ihr Unternehmen zu über- lasten. Schaffen Sie mit einer sauberen Da- tenbasis und einer etablierten CRM-Lösung jetzt die Voraussetzungen für künftige KI- Projekte. Arbeiten CRM und KI Hand in Hand, haben sie das Zeug zu einem echten Dreamteam. CRM liefert die Daten, wäh- rend KI die intelligente Auswertung im gro- ßen Stil übernimmt und so entsprechende Entscheidungsgrundlagen bereitstellt. Auf diese Weise ermöglicht es der Einsatz von KI, vorhandene wertvolle Daten für eine ge- zielte Kundenansprache effizient nutzbar zu machen. Tobias Mirwald ist Geschäfts- führer Adito Software. gab nur jeder vierte an, in seinem Unter- nehmen auf alle Daten zugreifen zu kön- nen, die er zur Betreuung der Kunden benötigt. Oft stecken Informationen iso - liert in Datensilos fest und können für ein ganzheitliches Kundenerlebnis nicht ge- nutzt werden. Nur mit vernetzten, smarten Daten schaffen Sie die Voraussetzungen für KI. Bevor Sie mit KI-Technologien durchstarten können, sollten Sie in Ihrem Unternehmen diese Hausaufgaben erledigen: 1. Nutzen Sie Ihre vorhandenen Daten KI-Systeme ermitteln aus großen Daten- mengen wiederkehrende Muster. Ist dabei die Datenbasis nicht ausreichend, haben die Ergebnisse keine Relevanz. Für die Leis- tungsfähigkeit der eingesetzten KI-Techno- logien wie prädikative Analytik, maschinelles www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 23

ANBIETER BUSINESS GUIDE BUSINESS-GUIDE Produkte und Anbieter auf einen Blick TeleTalk Interactive: Whitepaper & Fachbeiträge im Download – Seite 38/39 Mehrwertdienste und Servicenummern Beratung und Consulting jun kai nju ika Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Service macht den Unterschied Servic erschied erschied t den Un e mach t EINFACH. AUSGEZEICHNET. VERNETZT. dtms.de Die Mainzer dtms GmbH ist ein führender Anbieter von Contact Center-Lösungen und Customer In- telligence-Technologien im deutschsprachigen Raum. Das dtms-Portfolio reicht dabei von Service-Ruf- nummern aus über 100 Ländern, über Plattformen zur Steuerung der telefonischen Erreichbarkeit von Unternehmen, bis hin zum Einsatz von künstlicher Intelligenz zur automatisierten Beantwortung von Kundenanfragen. Besonders die cloudbasierten ACD-, IVR-, Multichannel- und KI-Lösungen ma- chen die dtms zum Innovationsführer im Bereich intelligenter und effizienter Kundeninteraktion. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Auf allen Schreibtischen präsent: Ihre Business Card in der junokai GmbH ai GmbH junok Schumannstrasse 17 / D - 10117 Berlin Schumanns asse 17 / D - 10117 Berlin asse 17 / D - 10117 Berlin ai.de / www.junok T +49 (0)30 57 70 48 99 0 T +49 (0)30 57 70 48 99 0 info@junokai.de / www.junokai.de fin ai.de ai.de tr o@junok Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. ojuto consulting gmbh Hofaue 63 42103 Wuppertal Tel.: +49 202 / 87 05 43 88 ojuto consulting ist die Unternehmensberatung aus Wuppertal, die ganz konkrete Lösungen liefert. Von erfahrenen Beratern bekommen Sie Customer Expe- rience Management. Ganzheitlich vor Ort und bis alles funktioniert. ojuto – das sind Berater, die immer auch Umsetzer sind. Wir kommen zu Ihnen und bringen zur richtigen Zeit am richtigen Ort die richtigen Menschen zusam- men. Damit Sie Veränderungen erfolgreich meistern. Ihr Ansprechpartner: Florian Senda, Geschäftsführer fsenda@ojuto.de www.ojuto.de Gesamtlösungen Contact Center Lösungen nach Maß – unsere Praxiskompetenz für Ihren Erfolg authensis AG für Kommunikation Landsberger Str. 408, D-81241 München Tel.: 0 89 / 72 01 57-0 www.authensis.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Lösungen für Cisco Contact Center Buchung unter: +49 (0)511/33 48 - 438 Wir machen, dass es funktioniert! Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 25

ANBIETER BUSINESS GUIDE CRM Software Kontakt -Management Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. - In- / Outbound - CRM - Workflow - Ticketingsystem - Kampagnen- management Hessen-Homburg-Platz 1 63452 Hanau Tel.: +49 (6181) 9701-0 Mail: info@grutzeck.de Web: www.grutzeck.de CRM- und Contactcenter-Software Service begeistert Kunden – Kunden schaffen Potentiale! TREND Service GmbH In der Fleute 100 42389 Wuppertal phone: 0800 - 25 15 800 fax: 0202 - 25 15 305 mail: info@trend-service.de net: www.trend-service.de Branchenkenntnisse und -schwerpunkte: Verlage, Mode, Sport, Versandhandel, Gesund - heitswesen, Maschinenbau, Investitionsgüter - industrie, Versicherungen, Telekommunikation, IT-Branche, Öffentliche Einrichtungen, Nahrungsmittel und Getränke Outbound: ·Kundenpflege und Kundenbetreuung ·Kundenakquisition / Telefonverkauf ·Adressqualifizierung / Terminvereinbarungen ·Marktforschung und Kundenbefragungen ·Kundenrückgewinnung / Fachhandelsbetreuung ·Offene Telefonmarketing Schulungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. ISO 9001 ISO 27001 INCAS FrontOffice –aus der Cloud oder lokal Call Center Software für Telemarketing & Support • Kampagnenmanagement • E-Mail-Integration • Außendienststeuerung • Web-basierend • Gesprächsleitfäden • ACD & IVR • Multi-Channel (Video, Chat) • Dialer INCAS GmbH – Medienstr. 8 – 47807 Krefeld fon 02151 6200 – https://it-systemhaus.de – info@incas.de Business Process Outsourcing Customer Experience and Sales ⋅ Digitalisierung Dokumentenmanagement ⋅ Wissensmanagement 0721 1520 734 000 info@walterservices.com www.regiocomverbund.com Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Telefonmarketing Telefonmarketing Outbound Inbound Jetzt Leads generieren Jetzt Lea en enerier aaaadadad d d d d ds ds ds ds s s s s gs g g g g g g g ge ge Seit 35 Jahren verstärken wir Ihren Vertrieb durch: Seit 35 Jahre ch: trieb durrch ir r Ih ir wi e en en n n n w w w w w wi ärrkrkkee hrr en V en v sttätätääär erst ert kk of essionellen · Professionellen Dialog · Pr ogogggg Dialog · Aktivierung von Kontakten ktktktktetee · Aktivierung ontak enennnn · Generierung wertvoller Neukunden · Generierung wer oller NeNeeeueuu Ne kuununnnndndddededeeenenn T· einbarungen · Terminvereinbarungen on K tv erminv ukukkkkuku er v Vielsprachig, 25 Jahre Erfahrung Vielsprachig, 20 Jahre Erfahrung Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Auf allen Schreibtischen präsent: Ihre Business Card in der .tdm.de Käthe-P tdm de tdm de tdm de td Käthe-Paulus-Str. 12 31157 Sarstedt 05066 / 606 00 info@tdm.de www.tdm.de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00000060606060666666 / / / / / 66660 60606660655 0 info@tdm i f @td info@tdm info@tdm info@tdm info@tdm d Sarstedt aulus-Str 32. 1 www www www 7 511 m de d m.de m de m de 5500 d / f Fon +49 (0)221 963 72 15 www.aic-services.com Buchung unter: +49 (0)511/33 48 - 438 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 27

CALL CENTER VERBAND AKTUELL BRANCHEN & PRAXIS Jahrestagung der Call- und Contact Center-Wirtschaft: „SMARTER, INTERAKTIVER, CALL CENTER” • Top-Locations, Top-Themen, Top-Speaker • Die Besten der Branche: CCV-Quality- Award-Verleihung 2019 • CCV-Mitgliederversammlung mit Wahlen des Vorstandes und des Beschwerdegre- miums Jedes Jahr lädt der Call Center Verband Deutschland e.V. (CCV) seine Mitglieder, Interessenten und Dialogpartner zur Jahres- tagung ein. Und jedes Jahr möchte der CCV seine Gäste aufs Neue begeistern: mit einer tollen Location, einem spannenden Pro- gramm und Rednern, die man nicht auf je- dem Event zu Gesicht bekommt. Gekrönt von einer liebevoll geplanten Abendveran- staltung, die neben dem begehrten CCV Quality Award stets die eine oder andere Überraschung bereithält. 2019 tagt der CCV im stylischen nhow Ber- lin! Das spektakuläre Musikhotel wurde von Star-Designer Karim Rashid gestaltet und erwartet mit internationale Küche und Cocktails auf höchstem Niveau sowie mit einem atemberaubenden Ausblick auf Spree und Oberbaumbrücke seine Gäste! Antje Diller-Wolff wird erneut professionell durch das Tagungsprogramm führen. Die studierte Medien- und Sprachwissenschaft- lerin ist bekannt als Moderatorin, Live-Re- porterin, Autorin und Sprecherin für u. a. arte und Spiegel TV. Bereits im letzten Jahr hat sie Keynote Speaker wie Joey Kelly, Se- bastian Steineke, MdB (CDU) oder Dr. Christian Stäblein, Probst der Evangelischen Kirche Berlin-brandenburg-schlesische Ober- lausitz, gekonnt durch die beiden Eventtage geleitet und dem Auditorium näher gebracht. Am 14. und 15.11.2019 erwartet die Gäste der Jahrestagung ein abwechslungsrei- ches Programm rund um die Themen künstliche Intelligenz, Digitalisierung, Mitarbeiterführung, Inklusion sowie Ge- sellschaft & Politik. Eröffnen wir den Kongress Philipp Keil mit der Keynote „Crash oder Punktlandung? Ihr Team macht den Unterschied!“. Über 8.000 Flugstunden, tausende Starts und Landun- gen auf vier Kontinenten und ein Flug, der sein Leben veränderte. Als aktiver Berufspi- lot, Sachbuchautor und „Top 100“-Redner zählt er auch international zu den außerge- wöhnlichsten Referenten. Als Experte für Change-Management, Führung und Team- work trainiert er Manager im Flugsimulator und tritt regelmäßig unter anderem bei Sat.1, Pro7 und RTL auf. Das Tagungs - publikum kann sich auf faszinierende Ein- blicke in die Arbeitsabläufe von Berufspilo- ten und auf wertvolle Take-Aways für ihre Teams und Entscheider freuen! Ein weiteres Highlight ist der Auftritt von Titus Dittmann. Er ist Skateboard-Pionier, Unternehmer, Rennfahrer, Ex-Studienrat, Jugendlobbyist, Uni-Dozent, Medienliebling und vor allem: Social Entrepreneur und An- stifter. Innerhalb der letzten 40 Jahre hat der 70-jährige die Skateboard-Szene in ganz Europa geprägt. Früh erkennt er, dass Ska- teboarding mehr ist als Trendsport oder Frei- zeitbeschäftigung. Das Multichannel-System Titus ist mit mehr als 30 Shops, Versand- und Onlinehandel, Events und Medien füh- rend im Einzelhandel mit Skateboards & Streetwear. Ausgezeichnet mit renommierten Preisen aus Wirtschaft und Gesellschaft ist Titus Dittmann im „Establishment“ ange- kommen. Im November wird er in seiner Keynote von seinem weltweiten Einsatz und gemachten Erfahrungen berichten – denn „das Herz muss brennen“! Ebenfalls Gast auf der CCV-Bühne sind Reinhard Houben, Mitglied des Bundesta- ges, wirtschaftspolitischer Sprecher der FDP- Bundestagsfraktion und Mitglied im Beirat der Bundesnetzagentur, Elke Schilling, In- itiatorin und 1. Vorsitzende des Silbernetz e.V., sowie Martin Limbeck, Keynote-Spe- aker für Motivation und einer der besten Verkaufstrainer und Managementtrainer in Europa, Gründer der LIMBECK® GROUP sowie Autor zahlreicher Bestseller. CCV Quality Award: Unter dem Motto „Auf die Preise – fertig – los!“ werden am 14.11.2019 gemeinsam mit TeleTalk die Ge- winner des diesjährigen Qualitätspreises ge- kürt. Ein besonderer Abend mit herausra- gendem sportlich-elegantem Entertainment in der historischen Location „Alte Turnhalle Berlin” ist vorbereitet. Des Weiteren stehen wichtige Entscheidun- gen für die Zukunft des Verbandes an. So werden am 15.11.2019 der Vorstand, die Rechnungsprüfer und das Beschwerdegre- mium neu gewählt. Der CCV bedankt sich herzlich bei seinen Sponsoren GeloRevoice® Halstabletten, Plantronics, infinIT.cx, Jabra®, Nuance, telequest und Contentguru! Alle Informationen zum Event und die Mög - lichkeit zur Anmeldung finden Sie unter www.ccv-jahrestagung.de Sandra Fiedler, Managerin Public Relations, Marketing & Events, Call Center Verband Deutschland e.V. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 29

PRAXIS BRANCHEN & PRAXIS Überblick über die Auslastung der Mitar- beiter. Das bedeutet, die Kapazitäten der Ar- beitnehmer sind einsehbar, was im Falle einer Überlastung eine rasche Umstrukturierung erlaubt, so für stressreduziertes Arbeiten sorgt und die Gefahr von Burnout vermindert. Ebenfalls transparent dargestellt wird für die Unternehmensleitung, wo in Zukunft Eng- pässe auftreten könnten und welche Skills zusätzlich benötigt werden. Zeitkonflikte vermeiden Nach der Erstellung der Vorschlagsliste im ersten Hauptprozess mit den verfügbaren Mitarbeitern beantragt der Ressourcenma- nager die Freigabe für sein Projekt beim je- weiligen Linienvorgesetzten. Das kann bei- spielsweise der Team- oder auch der Be- reichsleiter sein. Dieser prüft dann die An- frage und bestätigt im besten Fall die Zu- ordnung des Mitarbeiters zum jeweiligen Projekt im jeweiligen Zeitraum. Sobald die Rückmeldung beim Ressourcenmanager ein- geht, aktualisiert dieser die Vorschlagsliste der Mitarbeiter sowie den Serviceplan und informiert den Projektmanager. Ist das nicht möglich, wird über den Sub- prozess „Festlegung weiteres Vorgehen“ eine Lösung erarbeitet. Dies kann unter ande - rem die Umbesetzung von Mitarbeitern, die Verschiebung von Terminen oder auch die Unterstützung durch externe Ressour - cen sein. Prozess „externe Suche“ Vereinzelt kommt es vor, dass bei der Anfrage und Einteilung der Mitarbeiter Terminkon- flikte entstehen. Eine Lösung bietet die zeit- weise Erweiterung des Teams durch externe Ressourcen im zweiten Hauptprozess. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten der Verwendung: Einerseits als besetzte Rolle im Projekt und andererseits als ausführende Kraft in Ser- vice- und Routinetätigkeiten. Vor allem Letz- teres begünstigt freie Kapazitäten für das Projekt. Um dies zu organisieren, bedarf es einer guten Zusammenarbeit zwischen Li- nienvorgesetztem, Ressourcen- und Projekt- manager. Das Ergebnis wird dann in Form einer Entscheidungsmatrix dokumentiert und geht dem internen Auftraggeber zur Freigabe zu. Allerdings kann es auch vorkommen, dass bei einigen Mitarbeitern Zeitkonflikte of- fensichtlich sind. Dann bietet der Linien- vorgesetzte im Idealfall bereits Kollegen an, die die Aufgabe übernehmen könnten. Sobald hier die Zusage vorliegt, holt der Ressourcenmanager mögliche Angebote von Partnern ein. Im Falle einer Erweiterung des Teams prüft der Projektmanager die vor- handenen Profile der Mitarbeiter, für die Erfolg wird sichtbar, was die Kultur und Stimmung in Organisationen deutlich ver- bessert. Es herrscht eine ausgeprägte Pro- jektkultur und die Umsetzung ist sowohl „in time“ als auch „in budget“ möglich. Doch welche Weichen müssen Unterneh- men auf ihrem Weg zu nachhaltigem über- greifendem Human Resource-Management (HRM) stellen? Vor allem eines wird für die entsprechende erfolgreiche Implementierung benötigt: Transparenz bezüglich der Einsatz- planung von Mitarbeitern in Abteilungen beziehungsweise in Projekten. Grundlegend in diesem Zusammenhang sind die vier Hauptprozesse „Projektplanung“, „externe Suche“, „Pflege der Skill-Matrix“ sowie „Überwachung und Rückgabe“. Prozess „Projektplanung“ Der Ablauf der jeweiligen Prozesse ist im Detail von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, da in jedem Betrieb andere Voraussetzungen und Abläufe herrschen. Am Anfang steht jedoch stets die Ressour- cenplanung für Projekte, die aus dem Prozess „Projektplanung“ abgeleitet wird. Nach des- sen Finalisierung erstellt der Projektmanager einen sogenannten Meilenstein- sowie Pro- jektplan, der unter anderem zur Identifika- tion der erforderlichen Personen beziehungs- weise deren Skills dient. Dabei orientiert der Manager sich stets an den vorgegebenen Unternehmensrichtlinien. Mit dem so ent- standenen Projektressourcenplan, der neben der Skill- und Personen-Beschreibung auch die geplanten Einsatzzeiten enthält, wendet sich der Projektmanager an den Ressour- cenmanager. Dieser erstellt dann je nach Aufbau des Plans eine Vorschlagsliste ein- setzbarer Mitarbeiter. Dafür werden beispielsweise im Falle der Skill-Anforderung über den Prozess „interne Suche“ geeignete Personen ermittelt. Sobald die Vorschlagsliste steht, prüft der Verant- wortliche die Verfügbarkeiten der Mitarbei- ter. Dies geschieht mithilfe eines sogenannten Serviceplans, der alle geplanten Einsätze der Mitarbeiter enthält. In diesem können bei- spielsweise die Angestellten ihre Aktivitäten langfristig planen, auch unter Berücksichti- gung von Urlauben und Weiterbildungen. Zudem verfügt der Abteilungsleiter über ei- nen kurz- und vor allem einen mittelfristigen www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 31

18. 2b AHEAD Zukunftskongress Wie funktioniert Ihr 10x Intelligenteres Unternehmen?

PEOPLE ANALYTICS BRANCHEN & PRAXIS den sich momentan im Aufbau von integrier- ten Systemen zur Analyse von Mitarbeiter- Daten, während 17 Prozent bereits über Echt- zeit-Dashboards verfügen, um die Flut an Daten in nützliche Bahnen zu lenken. Herangezogen werden dabei unterschiedliche Quellen wie soziale Netzwerke und externe Plattformen, Umfragen und Studien, inte- grierte Daten aus HR- und Finanzsystemen sowie Daten aus singulären Lösungen – von SAP über HR-Software bis hin zur einfachen Excel-Tabelle. Die Verknüpfung der Daten und unterschiedlichen Datensilos ist dabei eine grundsätzliche Herausforderung. „Pe- ople Data“ ist stark vernetzt, meist unstruk- turiert und verändert sich kontinuierlich. Neben dem klassischen Lebenslauf mit An- gaben zur Ausbildung und Berufsstationen zählen dazu auch soziale Faktoren, zum Bei- spiel wenn der Bewerber dem Unternehmen bekannt ist oder in Kontakt zu Mitarbeitern steht. Neue Analysetools können die per- sönliche Interaktion im Rahmen von Video - interview oder E-Mails auswerten. Auch der gewählte Recruiting-Kanal kann wichtige Hinweise geben. So lässt sich im Gesamt- kontext auswerten, über welchen Kanal die Top-Performer ins Unternehmen gelangen, welcher Kanal von welcher Berufsgruppe bevorzugt wird und wo lokale Besonderhei- ten eines Standorts im Bewerbungsprozess berücksichtigt werden müssen. Je mehr Daten miteinander verknüpft wer- den, desto größer der semantische Kontext, der abgefragt werden kann. Welche Skills bringt ein Kandidat mit, die nicht im Le- benslauf aufgeführt sind? Welcher Mitarbei- ter holt die meisten Top-Talents ins Unter- nehmen? Wie können Leistungsträger an Unternehmen gebunden werden? „It’s a Match“ – Datenanalyse im Graphen Damit solche Abfragen funktionieren, braucht es eine Datenbank, in der nicht nur die einzelnen Daten selbst, sondern auch die Beziehungen zwischen den Daten abgespei- chert sind. Graphdatenbanken haben sich in den letzten Jahren als Standard etabliert, wenn es darum geht Beziehungen zwischen Perso- nen zu analysieren. Jobbörsen, soziale Netz- werke wie LinkedIn, Facebook und Twitter, aber auch Goo- gle, eBay und Amazon sowie Online-Dating- Portale nutzen Graphtechno - logie. Hinter den einzelnen Anwendungen steckt dasselbe Prinzip: Daten werden mitein- ander verknüpft, um ein genaues Bild des Bewer- bers, Kunden oder Nutzers zu gewinnen. Jobbörsen, soziale Netzwerke wie LinkedIn, Facebook und Twitter, aber auch Google, eBay und Amazon sowie Online-Dating-Portale nutzen Graphtechnologie. Hinter den einzelnen Anwendungen steckt dasselbe Prinzip: Daten werden miteinander verknüpft, um ein genaues Bild des Bewerbers, Kunden oder Nutzers zu gewinnen. Im Abgleich mit anderen Profilen lassen sich in Echtzeit pass- genaue Übereinstimmungen – sogenannte Matches – finden. Ob es sich dabei um einen Flugzeug-Ingenieur handelt, der fließend Ja- panisch spricht und nach neuen Herausfor- derung sucht oder um einen Single, der an Liebe auf den ersten Blick glaubt und gerne gemeinsam wandern gehen möchte, ist dabei aus Sicht der Graphdatenbank völlig irrele- vant. Zentraler Aspekt ist jedoch die Bezie- hung zwischen den Daten. Gesamtansicht für effizientes Recruiting Einen Graph kann man sich ähnlich wie ei- nen Familienstammbaum oder U-Bahn-Netz einer Stadt vorstellen. Einzelne Daten (zum Beispiel Bewerber, Ausbildung) werden als Knoten/Kreise dargestellt, die über Kanten/ Linien (wie etwa „arbeitet für“, „abgeschlos- sen“) miteinander verbunden sind. Jedem Datenknoten und jeder Verbindung lassen sich qualitative und quantitative Eigenschaf- ten zuweisen (beispielsweise Abschlussnote, Dauer des Beschäftigungsverhältnisses). Ein Recruiter kann so von einem beliebigen Datenset (zum Beispiel Mitarbeiter, Jobpro- fil) ausgehen und den Verzweigungen inner- halb des Graphen folgen, um eine Gesamt- ansicht der relevanten Skills, Interessen und Eigenschaften zu erhalten. Das ganzheitliche Qualifikationsprofil lässt sich mit den übri- gen Daten automatisch abgleichen, um Mat- ches in Echtzeit ermitteln. So lässt sich be- reits in einer frühen Phase des Recruiting- Prozesses die Menge der Bewerbungen filtern und ein kleiner Pool an Top-Kandidaten de- finieren. Neu gewonnene Informationen im Bewerbungsprozess können einfach mit einer neuen Knoten/Kante-Kombination hinzu- gefügt werden. Personenbezogene Daten wiederum können nach Ablauf der gesetz- lichen Fristen gemäß DSGVO einfach und unkompliziert gelöscht werden. Alternativ lassen sich auch anonymisierte Metadaten im Graphen speichern, um den Schutz per- sönlicher Daten auch auf lange Sicht zu ge- währleisten. Neue Analyse-Tools beschränken sich nicht allein auf das Personalwesen und Recruiting. People Analytics bezieht ganz bewusst unter- schiedliche Unternehmensbereiche wie Ma- nagement, Marketing, Controlling und IT mit ein, um unternehmensübergreifend Prozesse zu verbessern und verborgenes Po- tential aufzudecken. Von diesem datenge- stützten HR-Ansatz profitieren langfristig beide Seiten – Unternehmen, Mitarbeiter und Bewerber. Dirk Möller, Area Director of Sales CEMEA bei Neo4. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 35

DATENSCHUTZ BRANCHEN & PRAXIS Physikalisch oder flüchtig? Zunächst bringt der Einsatz eines Software- Roboters zusätzliche Herausforderungen mit sich, auf die Anwender in der Diskussion mit Datenschützern eine Antwort finden müssen: So stellt sich bei der Erstellung der Automation zum Beispiel die Frage, wie es gelingt, dem Bot die zu bearbeitenden In- formationen zur Verfügung zu stellen. Ist es zwingend notwendig, etwa eine PDF-Datei auf einem physikalischen Datenträger ab- zulegen, oder lässt sich das Dokument auch bearbeiten, wenn es nur im flüchtigen Spei- cher liegt? Im ersten Fall wäre eine einge- hende Prüfung vonnöten, um festzustellen, ob zusätzliche Sicherheitsfunktionalitäten benötigt werden. Dabei gilt es Verfahren wie Verschlüsselung, dokumentiertes Löschen beziehungsweise Löschen nach entsprechen- den Normen wie beispielsweise DIN EN 15713 (Sichere Vernichtung von vertrau- lichen Unterlagen –Verfahrensregeln) zu be- achten. Auch das Hinterlegen von Zugangs- berechtigungen muss gesetzlichen und unter- nehmensinternen Richtlinien entsprechend bewerkstelligt werden. Das Vier-Augen-Prinzip In den seltensten Fällen reicht die einfachste Lösung aus, nämlich die Integration in den Bot selbst. Sinnvoller und sicherer stellt sich oftmals die verschlüsselte Hinterlegung an zentraler Stelle dar – idealerweise außerhalb der Administration der Software-Roboter selbst, beispielsweise in einem externen Pass- wortsave. In diesem Zusammenhang sollten Anwender schon beim Design des Bots si- cherstellen, dass seine ‚Kompetenzen‘ durch das mögliche Zusammenlegen von Prozes- seinzelschritten zu einem automatisierten Ende-zu-Ende-Prozess nicht die Complian- ce-Richtlinien des Unternehmers oder be- hördlicher Auflagen unterminiert. Technisch gelingt es zwar so, ein Vier-Au- gen-Prinzip durch einen Software-Roboter nachzustellen, es wäre sicherheitstechnisch jedoch nicht praktikabel. Zu guter Letzt müs- sen sich Automationen auch gemäß verein- barten Lizenzbedingungen für die zu bedie- nenden Applikationen einsetzen lassen. Es gilt also darauf zu achten, dass für die Nut- zung von mehreren Bots, die parallel die glei- che Aufgabe durchführen, entsprechende Li- zenzen vorliegen. Die virtuellen Kollegen sollten dabei auch die entsprechenden User- IDs verwenden – bei dynamisch skalierenden Bot-Umgebungen eine wichtige Aufgabe. RPA als Datenschützer Die Sicherheit von Informationen steht ins- besondere seit dem Inkrafttreten der Euro- päischen Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO) weit oben auf der Agenda jedes Unternehmens. Kunden haben nun das Recht sowohl auf Benachrichtigung bei Datenverstößen als auch auf Auskunft und die Herausgabe von Kopien aller über sie gespeicherten Informationen. Außerdem können sie bei Bedarf auf die Löschung ihrer Daten bestehen. Diese vom Kunden ange- stoßenen Prozesse stellen einen klaren Trigger für die Aktion eines menschlichen Mitar- beiters dar. Weiterhin besagt Artikel 17 der DSGVO, dass Unternehmen personenbe- zogene Daten von Kunden löschen müssen, wenn diese nicht mehr benötigt werden Die deutlich unschärfer definierte Vorschrift birgt eine zusätzliche Herausforderung für die bestehende Mitarbeiterschaft: Eine ein- zelne Person ist heute kaum dazu in der La- ge, den Gesamtdatenbestand eines Unter- nehmens zu überwachen und Informationen mit entsprechender Relevanz zu löschen. Bei Verstoß drohen den Betrieben enorme Buß- gelder. Neben den bereits existierenden ope- rativen Aufgaben erzeugen diese zusätzlichen Kundenanfragen einen hohen administrati- ven Mehraufwand, RPA bietet hier eine Möglichkeit, ebendiese hinzukommenden Aufträge zu übernehmen und automatisiert auszuführen. Mit einer digitalen Legitimie- rung kann der Bot einem Kunden beispiels- weise den Zugriff auf seine Daten gewähren – ohne Risiken durch menschliche sowie den Missbrauch sensibler Informationen durch Dritte. Darüber hinaus stellt RPA alle notwendigen Daten schnell und standardi- siert bereit, falls eine elektronische Kopie verlangt wird. Fehler ausräumen Insgesamt lassen sich Prozesse im Backoffice mithilfe von Software-Automationen erheb- lich optimieren, denn durch die genaue De- finition und das Training regelbasierter Ab- läufe arbeiten die Bots bei Bedarf rund um die Uhr mit einer Fehleranfälligkeit von null. Infolgedessen kommt es zu weniger unbe- absichtigten Datenschutzverletzungen. Soll- ten beispielsweise Informationen irrtümlich an den falschen Adressaten ausgegeben wer- den, erkennt RPA den Verstoß und sendet eine standardisierte Nachricht an den be- troffenen Kunden. Auch bei der Löschung von Informationen unterstützen Software- Roboter mit einer automatischen Vernich- tung nach Ablauf der Speicherfrist und sen- den eine Meldung an Dritte, denen die be- troffenen Daten vorliegen beziehungsweise die Zugriff darauf haben. Bots können Auf- träge in Echtzeit ausführen und helfen da- mit, die Compliance-Richtlinien im Zuge des Datenschutzes zu erfüllen. Vorarbeit zahlt sich aus In puncto Sicherheit spielen die Anmeld- einformationen sowie die Dokumentation der Abläufe durch zentral gespeicherte und verschlüsselte Ausführungsprotokolle eine wichtige Rolle. Zum Sicherheitsmanagement zählt also die detaillierte Aufzeichnung, um mögliche Unstimmigkeiten oder Eingriffe von außen zu prüfen. Um einen sichereren und fließenden Ablauf zu gewährleisten, soll- te außerdem zwischen den Zugriffsrechten unterschieden werden. Stichwort: Mitarbeiter- und Maschinen-Log- in. Alle Rechte und Informationen zur An- meldung von Bots lassen sich im Vorfeld definieren und zentral hinterlegen – ebenso wie bei den menschlichen Kollegen. RPA bietet enorme Chancen und kann maßgeb- lich bei der Einhaltung der DSGVO unter- stützen. Repetitive, regelbasierte Prozesse lassen sich einfach durch den Software-Ro- boter erledigen. Dazu gilt es jedoch zuvor die Bedingungen der variablen Nachfragen zu definieren, um die Qualität jedes Vor- gangs zu sichern. Alexander Steiner ist Chief Solution Architect der meta:proc GmbH. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 37

TELETALK INTERACTIVE: F A C H B E I T R Ä G E I M D O W N L O A D Kundenservice gestalten und optimieren Der vertikale Shitstorm als wesentliches Experience Element Messaging als neuer Kanal für den Kundenservice Pragmatische Digital- Transformation beginnt im Kundenservice: #Endlich Omnichannel Für den Mittelstand: Kundenkommunikation 4.0 mit PureCloud Kundenbeziehungen erfolgreich aufbauen und managen Technology- Guide Anbieter, Technologien und Lösungen für den Kundenservice der Zukunft Whitepaper • Gemeinsam noch besser – die neuen Plattformen von NICE • Die Cloud in kleinen Contact Centern – Stunde der Wahrheit Genesys • Stagnation im Kundenservice – Zeitgeist Beratungsmanufaktur HIER GEHT’S ZU IHREN TELETALK-ABOS Profitieren Sie von der Kombination aus Fachmagazin, Branchenportal und Newsletter. • Lesen • Informieren • Recherchieren • Downloaden Immer up-to-date! TeleTalk-Newsletter TeleTalk Abo IMPRESSUM Anschrift des Verlages telepublic Verlag GmbH & Co. Medien KG Friesenstraße 14 · D-30161 Hannover Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 400 · Fax: +49 (0)511 / 33 48 - 499 www.teletalk.de ISSN 0944-0690 Herausgeber Olav V. Strawe-Higuchi Geschäftsführung Manuela Micheli-Liebsch E-Mail: Micheli-Liebsch@teletalk.de Kai-Werner Fajga E-Mail: redaktion@teletalk.de (V.i.S.d.P.) Kai-Werner Fajga Redaktion Manuela Micheli-Liebsch E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Kai-Werner Fajga E-Mail: redaktion@teletalk.de Lorenz Liebsch E-Mail: liebsch@teletalk.de Layout Hamisch Werbegrafik · Hannover E-Mail: hamisch-werbegrafik@t-online.de Anzeigenverkauf Manuela Micheli-Liebsch, Tel.: + 49 (0)511 / 33 48 - 438 E-Mail: Micheli-Liebsch@teletalk.de Vertrieb/Kundenservice E-Mail: Kundenservice@teletalk.de Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 417 Druck Strube Druck & Medien OHG Stimmerswiesen 3 · D-34587 Felsberg Erscheinungsweise monatlich www.teletalk.de/abo Anzeigenpreise Es gelten die Anzeigenpreise der Mediadaten 2019 Das Magazin TeleTalk sowie alle enthaltenen einzelnen Bei- träge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Nach- druck nur mit Genehmigung des Verlags. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •• •