MANAGEMENT MANAGEMENT & INNOVATION Produktivität und Profit aus. Wenn es um ef- fektives Management der Zukunft geht, in dem viele Standardaufgaben von Künstlicher Intelligenz erledigt werden, wird von Füh- rungspersonal ein höherer Grad an Mitarbei- terorientierung und Emotionaler Intelligenz verlangt. Denn auch dann noch werden die Beschäftigten Aufmerksamkeit, Mitgefühl und Bestätigung suchen – etwas, was Maschinen nicht so schnell werden leisten können.“ (*1) „Die herkömmliche Auffassung ist, dass wir erfolgreicher sind, wenn wir hart arbeiten. WENN wir erfolgreicher sind, dann sind wir glücklich (…). Die jüngsten Forschungsergeb- nisse aus dem Feld der Positiven Psychologie haben aber gezeigt, dass es genau umgekehrt ist: Wir sind erfolgreich, WENN wir glücklich sind, nicht umgekehrt.” (*2) In der Managementlehre haben diese Er- kenntnisse im „Positive Leadership Ansatz“ ihren Niederschlag gefunden. Es geht um eine Win-Win-Situation, und zwar für Mit- arbeiter und Unternehmen: Mitarbeiter die gerne auf die Arbeit gehen, sind auch produktiver, kreativer, loyaler. Der Positive Leadership Ansatz beruht auf einer Umset- zung der Erkenntnisse der interdisziplinären Glücksforschung im Bereich Management/ Führung. Historisches In den 1960er-Jahren stellte McGregor seine X-Y-Theorien vor, denen unterschiedliche Menschenbilder zugrunde lagen. Nach der X-Theorie hat der Mensch eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Er muss deshalb kontrolliert und mit Strafandrohun- gen gezwungen werden, etwas Produktives zu leisten. Nach der X-Theorie möchte der Mensch gern geführt werden, will Verant- wortung vermeiden und hat wenig Ehrgeiz. Nach der Y-Theorie kann Arbeit eine Quelle der Zufriedenheit mit dem Leben sein. Wenn Menschen sich mit den Zielen der Organisation identifizieren, sind externe Kontrollen unnötig, da Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickelt wird. Während der traditionellen Ökonomik (neo - klassische Arbeitsmarkttheorie) das Men- schenbild der X-Theorie zugrunde liegt, ba- siert der Positive Leadership Ansatz auf dem Menschenbild der der Y-Theorie, das heißt, sie sieht diesen als den Regelfall an. Arbeit an sich ist – im krassen Gegensatz zu den Annahmen der neoklassischen Ökonomik – ein wichtiger Glücksfaktor. So stellt Mi- chael Neumann in seinem Beitrag „Zum Glück wachsen” fest: „In den Wirtschaftswis- senschaften gilt Arbeit als Leid, für das die Ar- beitskraft mit einem Lohneinkommen – der süßen Frucht der Arbeit – entschädigt werden muss. In der Psychologie hingegen ist Arbeiten positiv konnotiert: Arbeiten verringert die Sor- gen um die berufliche Zukunft, verbessert das soziale Ansehen und bietet viele Gelegenheiten, Kontakte zu pflegen und damit das individuelle Sozialkapital zu vergrößern. Arbeit sorgt für Selbstbestätigung und Anerkennung. Die Em- pirie bestätigt die Psychologen: Erwerbstätige Menschen sind glücklicher als nicht-erwerbs- tätige Menschen, ein Arbeitsplatz macht zu- friedener als Beschäftigungslosigkeit.” (*3) Generation Y Für die Generation Y ist Positive Leadership geradezu ein Muss: „Die Generation Y wird neu definieren, was es bedeutet `gut zu leben. Dabei zählt nicht immer mehr Wohlstand, sondern eine Kombination aus materiellem Wohlstand, Zeit für Freunde und Familie, Bil- dung, guten Arbeitsbedingungen und ökologisch intakter Umwelt. Die Werte des Zusammen- lebens, des Genusses von Freizeit und Lebens- qualität, der Gesundheit und nicht zuletzt der Mitwirkung im politischen und kulturellen Bereich werden immer wichtiger. Auch die Kunst, sich nicht von Anforderungen überrollen zu lassen und Stress auszuweichen.“ (*4) Auch die Empfehlungen zum Führungsver- halten des Spitzenverbands der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherungen im Zu- sammenhang mit der psychische Gefähr- dungsbeurteilung (gemäß § 5 Arbeitsschutz- gesetz, Fassung von 2013) zur Förderung der psychischen Gesundheit stellen auf Po- sitive Leadership ab, so geht es darum da- rum, ob „Er” oder „Sie” die Führungskraft • informiert, • Rückmeldung gibt, • bei Weiterbildung unterstützt, • sich für seine Mitarbeiter einsetzt, • sich um die Gesundheit seiner Mitarbeiter kümmert und sich „gerecht” verhält. Klare Regeln Positive Leadership setzt klare Verhaltens- Regeln voraus (Compliance), die für alle gel- ten (Karl Homann), andererseits bedarf es aber auch (zugleich) eines festen ethischen Wertegerüsts bei den Führungskräften selbst (Julian Nida-Rümelin). Beides muss also zu- sammenkommen. Unter dem „ethischen Wertegerüst“ einer Führungskraft ist die individuelle Selbstver- pflichtung zu verstehen, fortgesetzt zwischen dem abzuwägen, was aus Sicht der eigenen Interessen am besten wäre, und dem, was mit Blick auf die berechtigten Interessen von anderen – also des Unternehmens und der Mitarbeiter – geboten ist. Es gilt die Goldene Regel: „Was ihr wollt, dass euch die Leute tun sollen, das tut ihnen auch“ (Matthäus, 7.12). Kant spricht vom kategorischen Imperativ: „Handle so, dass du die Menschheit, sowohl in deiner Person als in der Person eines jeden anderen, jeder- zeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst.“ Dieser Ansatz findet sich auch im „Deutschen Corporate Governance Kodex“ (Fassung Februar 2017) im Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns wieder: „Der Kodex verdeutlicht die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, im Einklang mit den Prin- zipien der Sozialen Marktwirtschaft für den Bestand des Unternehmens und seine nach- haltige Wertschöpfung zu sorgen (Unterneh- mensinteresse). Diese Prinzipien verlangen nicht nur Legalität, sondern auch ethisch fun- diertes, eigenverantwortliches Verhalten (Leit- bild des Ehrbaren Kaufmanns).“ Leitbild Das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns ist Kern des CSR-Ansatzes laut IHK Nürnberg: „Cor- porate Social Responsibility (CSR) bezeichnet die soziale, ökologische und ökonomische Ver- antwortung von Unternehmen in allen Berei- chen der Unternehmenstätigkeit im Rahmen der gesamten Wertschöpfungskette.“ (*5) Dieses Denken hat mittlerweile auch an weltweit führenden Business Schools, so etwa der HEC in Paris, die 1881 gegrün det wurde, Eingang gefunden. In einem Inter- view mit dem Handelsblatt vom 22.-24. www.teletalk.de 05/2019 TeleTalk 7