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EDITORIAL KI, DIE BÜCHSE DER PANDORA UND WARUM JETZT DIE EIGENTLICHE ARBEIT BEGINNT Die zentrale Erkenntnis vorweg: Künstliche Intelligenz ist nicht mehr wie das „neugierige Kind“, das man unbeschwert experimentieren lässt. Sie ist erwachsen geworden – und mit ihr die Verantwortung, die Unternehmen, Gesellschaft und Regulierung tragen. Die Euphorie ist in der Realität angekommen. Genau deshalb wirkt der Vergleich mit der Büchse der Pandora heute treffender denn je. Der Mythos beschreibt, wie Pandora eine Büchse öffnet, aus der unkontrollierbare Kräfte entweichen. Erst als sie den Deckel wieder schließt, bleibt ein letzter Funke Hoff- nung zurück. Die Parallele zur KI liegt auf der Hand: Wir haben Technologien freigesetzt, deren Wirkung wir anfangs kaum reguliert haben. Heute erleben wir die Folgen und beginnen erst jetzt, Regeln nachzuschieben, die wir vorher hätten definieren müssen. Governance, Qualitätsstandards, Prompt-Richtlinien, Risi- koanalysen, Abhängigkeiten und vieles mehr: Die Büchse ist geöffnet und wir versuchen, die entflohenen Kräfte wieder einzufangen. Ein Reifeprozess, der gesund ist und uns vom Experimentieren zum Bewerten bringt. Vom „nice to have“ zur Frage: Was kann sie? KI muss jetzt beweisen, dass sie zuverlässig, sicher und wirtschaftlich sinnvoll ist. Die Büchse allerdings werden wir nicht mehr schließen können. Sehr wohl aber können wir bestimmen, wie weit wir sie öffnen. Und damit sind wir bei der aktuellen TeleTalk angekommen, die sich mit ihren Beiträgen genau in diesem Spannungsfeld bewegt. Als „Human in the Loop“ Gegenpol servieren wir Ihnen dazu eine sommerlich leichte Cover-Story mit Einhell, die uns in der Redaktion begeistert hat, weil sie einfach zeigt, wie Kundenservice funktionieren muss, damit aus Kunden Fans werden. Wir jedenfalls sind Fans nach unserem Praxis-Check: 1x Klingeln, nette Dame mit ange- nehmer leicht bayrischer Mundart als Lokalkolorit, der gezielt gewollt ist, und eine top Beratung zur Wahl einer Heckenschere! Ab Seite 20 lesen Sie mehr über den Stel- lenwert der Community im Kundenservice bei Einhell. Wir wünschen wie immer viele neue Erkenntnisse! Herzlichst Manuela Micheli-Liebsch Chefredaktion/Geschäftsführung www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 3
S.40 Gevekom feiert Vielfalt mit eigenem Truck auf dem CSD Dresden. Unter dem Motto „Your better place for every colour!“ begleiteten mehr als 50 Mitarbeitende den Wagen. 4 Aktuelles 43 Suchen & Finden leicht gemacht: Der BUSINESS GUIDE in TeleTalk MANAGEMENT & INNOVATION 8 EU AI Act - Aufatmen für Versicherer mit dem hybriden Compass-AI-Ansatz: regiocom 11 Omnichannel-Kommunikation verbessern - Automatisierte Serviceprozesse einführen und skalieren: Bucher + Suter 12 Customer Care am Wendepunkt - Von der Funktion zum Geschäftsergebnis 14 Technologie entwickelt sich schneller, als die Bereitschaft der Unternehmen: IDC MARKT & TECHNIK 16 Hybrid-Work-Strategien machen ganzheitliches Management hybrider Teams möglich: Tjago Paiva 17 AI-First-Strategie und Lösungsportfolio ausgezeichnet von Vendor Selection Matrix: USU e s a c 18 Das Märchen vom Plug and Play - In der Realität leider oft ohne Plug. Selten Play. Corinna Kaussen BRANCHEN & PRAXIS 20 coverstory einhell Wenn Fans zu Servicehelden werden - Der Mensch im Mittelpunkt digitaler Servicewelten 26 Nichtstun verlängert das Leben - Warum Pausen kein Wellness-Thema sind: Josef Scheiber Die Nachfrage nach nativer Software ist groß S.13 Bruno Grünig KI muss wie Mitarbeiter gemanaged werden S.16 Tiago Paiva Corinna Kaussen S.18 KI ist oft Feldweg statt A3 4 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
S.20 Niemand braucht wirklich einen Rasenmäher! Was Menschen wollen, ist ein schöner Garten. Diese Erkenntnis klingt banal, aber sie hat bei Einhell Germany zu einem tiefgreifenden Umdenken geführt. Nermin Gnam, Managing Director Global Service bei Einhell, verließ den Weg vom transaktionalen Ticket-abarbeitenden Serviceteam, hin zu einem emphatischen Consumer Service, der Konsumenten bei ihren Projekten und Träumen begleitet. Nermin Gnam INHALT Gewählt zum Kundenservice des Jahres 2026 28 Preisträger Center Parcs: „Unsere nachhaltige Servicequalität macht Urlaubsgefühle erlebbar!“ 30 Preisträger DHL Express: Verlässlichkeit und Effizienz im globalen Kundenservice 32 Künstliche Intelligenz, Geopolitik, Sicherheit und Wettbewerbsfähigkeit: Zukunftsinstitut 34 Bad Bosses - Menschen verlassen Vorgesetzte, nicht Unternehmen: LiveCareer 36 KI bringt Geschäftsmodelle ins Wanken – Softwarewelt 2036: Felix Ansmann 37 Wenn KI in die Warteschlange geht: Verena Fink S.28 Kundenservice des Jahres: Gewinner DHL Express und Center Parcs Andreas Becker Verena Fink S.37 Was verstehen wir eigentlich unter gutem Service S.10 Kunden wollen zügige Prozesse 38 Resilienz als Performance Faktor - Warum Unternehmen umdenken müssen: Frank Alì 40 Gevekom feiert Vielfalt mit eigenem Truck auf dem CSD Dresden 42 IT Management - Never change a running System? Sören Pareigis www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 5
AKTUELL Verlag Nürnberg Presse: KI automatisiert Der Verlag Nürnberger Presse setzt im Leserservice auf die KI-Plattform ThinkOwl und die Lösung „Kiara“. Ziel ist nicht, Menschen zu ersetzen, sondern Warte- schlangen: Kiara bearbeitet ausgewählte Vorgänge – etwa Urlaubsservice oder Zustellreklamationen – fallabschließend und autonom. Kern ist eine präzise Intent- Erkennung eingehender E-Mails, ergänzt um Voicebot-Funktionen in der Telefonie. Der Verlag verfolgt einen bewusst vor- sichtigen Ansatz: Automatisiert wird nur, was nachweislich fehlerfrei läuft. Aktuell liegt die Automatisierungsquote bei rund 35 Prozent, weitere Prozesse sollen folgen. Das Beispiel zeigt, wie verantwortungs- voller KI-Einsatz Servicequalität steigern kann, ohne Kundennähe zu opfern. KI beschleunigt Cyber-Angriffe „Eine Zahl aus dem aktuellen BSI-Bericht sollte jeden Sicherheitsverantwortlichen aufhorchen lassen: Schwachstellen wer- den im Median sieben Tage vor dem Erscheinen eines Patches ausgenutzt. Nicht sieben Tage danach, sondern da- vor. Im Klartext: Wer seine Sicherheitsstrategie darauf baut, Lücken rechtzeitig zu schließen, baut auf einer An- nahme, die nicht mehr gilt. KI ist der Grund. Sie verschiebt das Gleichgewicht zugunsten der Angreifer – Schwachstellen finden, Exploits bauen, Angriffe skalieren, automatisiert und in Minuten. Verteidiger hängen weiter an Tests, Freigaben, Wartungsfenstern und knappem Personal. Aus diesem Problem kann man sich nicht herauspatchen“, sagt Alexander Goller, Principal Solutions Architect bei illumio. Bemerkenswert sei zudem, so der Experte, dass das BSI keine völlig neuen Maßnahmen fordere. Es schreibe selbst, die Empfehlungen seien grundsätzlich nicht neu, würden in der Praxis aber oft vernachlässigt. Genau das sei der Punkt. „Angriffsflächenmana- gement, Visibilität über Netz- werkflows, Zero Trust und Segmentierung sind keine Zukunftsmusik“. Sie lie- gen seit Jahren auf dem Tisch, werden aber noch zu selten konsequent umge- setzt, so Goller. Der zweite zentrale Punkt, den er für relevant hält, ist ‚Assume Breach‘ – nicht ob, sondern wann. Wenn ein Eindringen nicht mehr zuverlässig zu verhindern ist, entscheidet, wie weit ein Angreifer nach dem ersten Zugriff kommt. Wer laterale Bewegung begrenzt und den Blast Radius klein hält, verhindert, dass aus einem kompromittierten System ein unternehmensweiter Vorfall wird. Ein- dämmung ist damit kein nachgelagertes Detail, sondern der Faktor, der über Re- silienz entscheidet. Neue KI Strategie Teleperformance hat seine Strategie im Kundenservice neu ausgerichtet. Das Unternehmen setzt künftig verstärkt auf hybride Modelle. Damit sollen Effi- zienz, Servicequalität und Verfügbarkeit gesteigert werden. Zentraler Baustein ist die Plattform Digital Integrated Bu- siness Services, die Self Service Tools, automatisierte Workflows, Omnichan- nel Kommunikation und Datenanalyse vereint. Besonderes Augenmerk liegt auf Governance und Compliance: Tele- performance betont die Auditierbarkeit seiner KI Systeme sowie strenge Daten- schutzstandards nach internationalen Normen. Damit reagiert der Konzern auf die wachsende Bedeutung von Transparenz und Datensouveränität im Kundenservice. Starkes Wachstum Genesys meldet ein starkes Wachstum im ersten Quartal seines Geschäftsjahres 2027. Dieses Wachstum sei auf die anhaltende Nutzung der Ge- nesys Cloud-Plattform durch Unternehmen und die steigende Nachfrage nach KI-Funktionen zurückzuführen. Genesys Cloud erzielte im ersten Quartal einen jährlichen wiederkehrenden Umsatz (ARR) von 2,8 Milliar- den US-Dollar. Das entspräche einem Wachstum von fast 35 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Nettoumsatz- bindung (NRR) von Genesys Cloud übersteigt erneut 120 Prozent und spiegelt das kontinuierliche Wachstum des Kundenstamms wider. Gleichzeitig baut das Unternehmen seine globale Präsenz im Enterprise-Bereich weiter aus: Im ersten Quartal wurden fast 45 Prozent der Genesys Cloud-Umsätze außerhalb Nord- amerikas erzielt. „KI entwickelt sich von der Experimentierphase hin zum unter- nehmensweiten Einsatz. Unternehmen benötigen strategische Plattformen, die Kundenerlebnisse im gesamten Betrieb orchestrieren können“, sagt Tony Bates, Chairman und CEO von Genesys. 6 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
Auf Expansionskurs Parloa treibt seine internatio- nale Expansion konsequent voran und stärkt zugleich die Weiterentwicklung seiner KI basierten Plattform. Mit der Eröffnung des neuen Standorts in London will das Unterneh- men ein deutliches Zeichen für Wachstum im europäischen Markt setzen. Die jüngste Se- ries D Finanzierung über 350 Millionen US Dollar ermöglicht Parloa, seine Agentic AI Tech- nologie weiter auszubauen und komplexe Kundenservice Prozesse vollständig zu automatisieren. Neben Lon- don entstehen zusätzliche Teams in Paris, Madrid und bald auch Mailand. Gleichzeitig investiert Parloa in Forschung und Produktentwicklung, um Un- ternehmen leistungsfähige, skalierbare KI Lösungen für Voice und Chat Inter- aktionen bereitzustellen. Mit dieser strategischen Expansion will sich Parloa als einer der führenden europäischen Anbieter für moderne Contact Center Automatisierung profilieren. AKTUELL Happy Birtday CCV! TeleTalk gratuliert Dir ganz herzlich zum 30. Geburtstag! Wir danken den Gründern und den Menschen, die immer auf Höhe der jeweiligen Zeit an Deiner Seite waren, die Dich haben wachsen lassen, mit Dir durch dick und dünn gegangen und alles gegeben haben, damit aus Dir das wird, was Du heute als Verband bist: Eine nicht mehr wegzudenkende Ins- titution der Branche und darüber hin- aus. Und bestimmt gibt es auch noch den Einen oder Anderen, der sich noch an die Gründungsphase und Deine jungen Jahre erinnert. TeleTalk schon, denn die war damals schon vier. Schön, dass daraus über die Jahre eine so lange, enge und fruchtbare Zusam- men arbeit entstanden ist. Und genau so wollen wir weitermachen! einen technologisch führenden Anbie- ter, dessen Lösungen unsere Plattform, insbesondere in unseren Fokusbranchen, ideal ergänzen“, sagt Markus Brunold, CEO bei BSI Software. Übernahme nach strategischer Partnerschaft BSI Software und Sikom Software gehen seit kurzem gemeinsame Wege. Mit der Einbindung von Sikoms Contact-Center- Lösungen stärkt BSI Software gezielt seine modulare Plattform BSI Customer Suite im Bereich moderner Kundenkom- munikation und erweitert seine Tech- nologie um leistungsfähige Funktionen für Omnichannel-Kommunikation im Contact Center. Die Übernahme von Si- kom, die eigengenständig und als Marke bleibt, ist Teil der strategischen Aus- richtung von BSI Software, Prozesse in den Bereichen Service, Sales und Marketing end-to-end dar- zustellen und nachhaltigen Mehrwert für Unternehmen zu schaffen. „ D e r Z u s a m - men schluss mit BS I Software sei daher der lo- gische nächste Schritt ge we - sen, nachdem die Unterneh- men bereits im Rahmen strate- gischen Partnerschaft kooperierten und erfolgreich gemeinsame Kunden bedient haben. Mit BSI Software habe man einen starken europäischen Partner gewonnen, mit dem man Technologien in einen umfassenderen Customer- Experience-Kontext einbringen und gezielt weiterentwickeln könne“, so die Sikom Ge schäftsführerin Natascha Hoffmeister „Contact Center sind heute ein zen- traler Bestandteil moderner Customer Experience. Mit Sikom gewinnen wir www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 7
MANAGEMENT & INNOVATION REGIOCOM EU AI Act für Hochrisiko-Systeme VERSICHERER KÖNNEN AUFATMEN 16 Monate mehr Zeit für den KI-Einsatz – aber die dürfen sie jetzt nicht verschenken Die Versicherungsbranche kann beim Thema KI-Regulierung erst einmal aufatmen. Lange galt der 2. August 2026 als der große Stichtag, an dem die zentralen Pflichten des EU AI Act für Hochrisiko-Systeme greifen. Mit dem Digital Omnibus haben sich Rat und Parlament am 7. Mai 2026 jedoch vorläufig darauf geeinigt, genau diese Pflichten deutlich nach hinten zu verschieben: für eigenständige Hochrisiko-Systeme auf den 2. Dezember 2027, für in Produkte eingebettete Systeme auf den 2. August 2028. Die förmliche Annahme steht noch aus. Das gibt der Branche deutlich mehr Orientierung als noch vor wenigen Monaten. Ein Freibrief ist das nicht. Was zum 2. August 2026 in Kraft tritt, sind vor allem die Transparenzpflichten: Kundinnen und Kunden müssen erkennen können, dass sie mit einem KI-System sprechen. Und DORA, der Digital Ope- rational Resilience Act, gilt ohnehin schon seit Januar 2025 – ohne Aufschub. Verschoben wurde also nicht die Regulierung an sich, sondern der Termin für ihre anspruchsvollsten Teile. Governance- Anforderungen steigen DORA verpflichtet Versicherer, digitale Prozesse, IT-Risiken und externe Technologie-Dienstleister strenger zu steuern. Unternehmen müssen widerstandsfähig gegen Cyberangriffe und Systemausfälle bleiben, Vorfälle beherrschen und ihre Abhängigkeiten von IT- und Servicepartnern sauber doku- mentieren. Gerade im Outsourcing und in digitalen Ser- vice ketten steigen damit die Governance-Anforderungen. Hier gibt es keine Atempause. Beim AI Act dagegen ge- winnen Versicherer Zeit – und sollten sie nutzen. An der Stoßrichtung ändert der Aufschub nichts: Je näher KI an Bewertung, Prio risierung oder automatisierte Entscheidung rückt, desto höher werden die Anforderungen an Trans- parenz, Verantwort lichkeit und Nachvollziehbarkeit. Wer KI im Kundenkontakt einsetzt, muss sie sauber einordnen, dokumentieren und menschlich kontrollieren können. Die zusätzlichen Monate sind kein Grund zu warten, sondern die Gelegenheit, Betriebsmodelle aufzubauen, in denen Automatisierung, menschliche Letztkontrolle, dokumen- tierte Prozesse und belastbare Partnersteuerung von Anfang an zusammenspielen. Klug ist, wer den Aufschub als Vor- laufzeit begreift – nicht als Pause. Was bedeutet das für die Praxis? Im Kundenservice trifft diese Regulierung auf eine nüchterne Praxis. Dort geht es nicht um Schlagworte, sondern um Schadenmeldungen, fehlende Unterlagen, Nachfragen zum Bearbeitungsstand, volle Posteingänge und schwankende Kontaktvolumina. Kundinnen und Kunden wollen vor al- lem, dass ihr Anliegen verstanden und verlässlich bearbeitet wird. Genau hier kann KI helfen – allerdings nicht als große Universalmaschine, sondern in klar begrenzten Aufgaben. Besonders sichtbar wird das im Schadenservice. Wer einen Schaden meldet, erwartet keine „digitale Journey“, sondern 8 TeleTalk 4 / 2026
REGIOCOM MANAGEMENT & INNOVATION „Kunden, die einen Schaden melden, erwarten keine „digitale Journey“, sondern einen zügigen Prozess, verständliche Informationen und Kontinuität im Kontakt.“ Andreas Becker verantwortet bei regiocom den Kontakt zu Customer-Care-Verantwortlichen. Zu den Auftraggebern zählen unter anderem auch Unternehmen aus der Versicherungs- und Finanzwirtschaft. einen zügigen Prozess, verständliche Informationen und Kontinuität im Kontakt. In vielen Häusern ist das schwie- riger, als es nach außen aussieht. Hinter Portalen und Apps stehen oft gewachsene Prozesslandschaften: Dokumente kommen über verschiedene Kanäle herein, Informationen liegen verstreut, Zuständigkeiten wechseln, und bei Last- spitzen geraten Abläufe unter Druck. Wo KI konkret entlastet Gerade dann zeigt sich, wo KI konkret nützt. Ein starkes Feld ist die Schaden-Erstaufnahme. KI kann Informationen strukturiert erfassen, fehlende Angaben abfragen, Vorgänge vorsortieren und erste Bearbeitungspfade vorbereiten. Ebenso wichtig sind Mail- und Dokumentenprozesse. E-Mails, Anhänge, Formulare und Nachweise müssen ge- lesen, zugeordnet und priorisiert werden. KI kann Inhalte klassifizieren, Dokumente vorstrukturieren und einfache Fälle schneller in die richtige Spur bringen. Hinzu kommt der Einsatz als Assistenzsystem. Im Contact Center oder in schriftbasierten Serviceeinheiten kann KI Gespräche zusammenfassen, Antwortvorschläge liefern, auf fehlende Unterlagen hinweisen oder relevantes Wissen schneller verfügbar machen. Gerade in Versicherungen ist das oft praktikabler als Vollautomatisierung. Viele Anliegen sind standardisierbar, aber nicht vollständig standardisiert. Zwischen Routine und Sonderfall liegt ein breites Feld – und dort bleibt menschliche Erfahrung entscheidend. 4 / 2026 TeleTalk 9
KI-Agenten für klar abgegrenzte Aufgaben: in der Schaden- Erstaufnahme, bei der Klassifikation eingehender Doku- mente, in der Statuskommunikation, bei standardisierten Bestandsanliegen, in kündigungsnahen Serviceprozessen und als Assistenz für Mitarbeitende im Live-Kontakt. Die Logik dahinter ist pragmatisch. Standardisierbare Vor- gänge sollen schneller, sauberer und mit weniger Reibung bearbeitet werden; komplexe und sensible Fälle bleiben in menschlicher Hand. KI übernimmt Vorstrukturierung, Sortierung, Assistenz und ausgewählte Standardvorgänge. Ergänzt wird das durch einen erprobten Mix aus deutscher Fachkompetenz, zentraler Steuerung und skalierbaren Near - shore-Kapazitäten. Standardisierbare und volumenstarke Prozesse können so wirtschaftlich in einem hybriden Modell bearbeitet werden. Und wo Nähe, tiefe Fachkenntnis, enge Abstimmung oder besondere Entscheidungssicherheit ge- fragt sind, bleibt Kompetenz in Deutschland eingebunden. Der eigentliche Wert entsteht im Zusammenspiel: digitale Vorarbeit im Eingang, workflowgestützte Weiterverar- beitung, skalierbare Bearbeitung im hybriden Modell und gezielter Einsatz deutscher Expertise an den Punkten, an denen der Auftraggeber sie braucht. Was Versicherer von ihren Service-Partnern erwarten dürfen Damit verändert sich auch die Rolle externer Servicepartner. Gefragt sind nicht mehr nur Kapazitäten oder klassische Telefonieleistungen, sondern Partner, die Prozesse verstehen, digitale Vorstufen sauber einbinden, Volumenspitzen stabil abfangen und Qualität steuerbar halten. Für die Versicherungswirtschaft ist das am Ende eine gute Nachricht. Denn der sinnvolle Einsatz von KI beginnt nicht mit dem großen Umbruch, sondern mit einem klar umris- senen Prozess und der Frage: Wo hilft Technologie wirklich – und wo nicht? Erfolgreich werden jene Versicherer sein, die KI nicht als Schaufenster betrachten, sondern als präzises Werkzeug im Alltag: wo Routine bremst, Volumen drückt und gute Mitarbeitende für die Fälle gebraucht werden, in denen Standardisierung an ihre Grenze kommt. MANAGEMENT & INNOVATION REGIOCOM KURZ ERKLÄRT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DORA { EU-Verordnung zur digitalen Betriebsstabilität im Finanzsektor, gültig seit Januar 2025; sie verlangt strengeres IT-Risiko- und Dienstleistermanagement, auch von Versicherern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digital Omnibus { Gesetzespaket der EU-Kommission von November 2025, das die Hochrisiko-Pflichten des AI Act auf Ende 2027 verschiebt; die förmliche Annahme steht noch aus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AI Act / Hochrisiko-KI { EU-Rechtsrahmen, der KI nach Risiko einstuft; in der Assekuranz gelten etwa KI-Systeme für Tarifierung und Risikobewertung in Lebens- und Krankenversicherung als hochriskant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transparenzpflicht { Kunden müssen erkennen können, dass sie mit einem KI-System sprechen; diese Pflicht aus dem AI Act greift ab dem 2. August 2026. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . compass AI { KI-Produkt von regiocom, bündelt spezialisierte KI-Agenten für klar abgegrenzte Service-Aufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deshalb überzeugt die Idee einer allzuständigen „Ver- sicherungs-KI“ in der Praxis kaum. Funktionierende KI im Kundenservice ist meist spezialisiert. Sie übernimmt klar umrissene Aufgaben, arbeitet innerhalb definierter Grenzen und gibt Fälle ab, wenn diese Grenzen erreicht sind. Das ist fachlich vernünftig und aus Kundensicht sinnvoll. Denn Kunden bewerten KI nicht nach technischer Raffinesse, sondern nach ihrer Erfahrung: Bekomme ich schnell eine Antwort? Versteht das System mein Anliegen? Werde ich weitergeleitet, wenn es kompliziert wird? Daraus ergibt sich fast zwangsläufig ein hybrider Servicean- satz. Standardisierte Anliegen können digital aufgenommen, vorqualifiziert oder direkt beantwortet werden. Komplexe, emotionale oder auslegungsbedürftige Fälle müssen sauber an Mitarbeitende übergehen. Gute Serviceorganisationen bauen ihre Prozesse genau darum herum. Hybrid gedacht: der compass AI-Ansatz von regiocom Wie so ein Ansatz praktisch aussehen kann, zeigt regiocom. Die Lösung verbindet prozessnahe KI, operative Einbet- tung und ein hybrides Delivery-Modell. Mit compass AI setzt regiocom im Versicherungskontext nicht auf ein Vollautomatisierungsversprechen, sondern auf spezialisierte 10 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
AGENTFORCE CONTACT CENTER MANAGEMENT & INNOVATION Partner für Agentforce Contact Center-Projekte Mit dem neuen Agentforce Contact Center (CCaaS) er- weitert Salesforce seine Plattform um eine native Contact-Center-Lösung. Sie vereint Voice, digitale Ka- näle, CRM, Daten, Workflows und KI auf einer Plattform. Als langjähriger Contact Center-Spezialist und Salesforce-Partner unterstützt Bucher + Suter Salesforce-Kunden dabei, das volle Potenzial von Agentforce Contact Center auszuschöpfen: von der Planung und Implementierung über die Konsolidierung von Drittsystemen und den mitverantwortlichen Betrieb bis zur Umsetzung KI-gestützter Omnichannel-Serviceprozesse, die die Customer Experience steigern. Dabei bieten die 120+ Expert:innen von Bucher + Suter sämtliche Services „Wir erleben ein enormes Interesse an dem nativen Contact Center von Salesforce, das Systemkonsolidierung und eine neuartige, verbesserte Service-Exzellenz ermöglicht. Wir sind bereits mit vielen Salesforce Kunden in Gesprächen. Sie und auch ihre federführenden Partner holen uns als Spezialisten für Omnichannel Contact Center und Business-Telefonie an Bord“, erklärt Bruno Grünig, Sales Lead EMEA bei Bucher + Suter. 1 | Beratung und Strategie Bucher + Suter berät Salesforce-Kunden bei allen Fragen rund um die Einführung von Agentforce Contact Center (Systemkonsolidie - rung, Datenhoheit, KI-Strategien, …) und sie liefern Strategien, die die Service-Exzellenz lokal und global steigern. 2 | Planung und Migration Mit einem strukturierten Starter-Paket entwickelt Bucher + Suter individuelle Migrationspläne, Proof-of-Value-Konzepte sowie Zeit- und Budgetplanungen. Anschließend übernimmt das Team die vollständige Migration bestehender Contact-Center-Lösungen für Salesforce-Kunden inklusive Daten, Routing, Workflows und Reporting ohne Betriebsunterbrechung. zertifizierte Salesforce-Add-ons und bietet Top-Quality Business Telefonie-Lösungen. 4 | Planung, Umsetzung und Skalierung KI-gestützter Use Cases Die Experten verfügen über weitreichende Erfahrung mit KI- Voice-Automation, smartem Omnichannel-Routing und bieten Pro- jektmanagement-Skills auch für komplexe internationale Projekte. Sie unterstützen Kunden dabei, ihre Omnichannel-Kommunikation in allen Bereichen zu verbessern und automatisierte Serviceprozesse einzuführen und zu skalieren. 5 | Managed Services und globaler 24/7 Support 3 | Individuelle Erweiterungen und Anpassungen Über den Standardumfang von Agentforce Contact Center hinaus entwickelt Bucher + Suter maßgeschneiderte Erweiterungen, Auch langfristig bleibt Bucher + Suter ein verlässlicher Partner. Mit globalem 24/7 Support und Managed Services stellt das Unter- nehmen den stabilen Betrieb sicher und übernimmt Mitverant- wortung für Qualität, Sicherheit und Performance während der gesamten Laufzeit. Weitere Informationen und Kontakt: https://www.bucher-suter.com/de/salesforce- agentforce-contact-center/ www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 11
MANAGEMENT & INNOVATION KI-ENTWICKLUNG Kaum eine Technologie hat die Diskus- sion in Unternehmen so stark geprägt wie die Künstliche Intelligenz. Seit dem Aufkommen generativer KI investieren Unternehmen weltweit in Anwendungen für Kundenservice, Service Management und betriebliche Prozesse. Aktuell zeich- net sich allerdings ein Wandel ab. Die Diskussion verschiebt sich weg von der Frage, welche KI-Funktionen verfügbar sind, hin zu der Frage, welche konkreten Geschäftsergebnisse durch ihren Einsatz erzielt werden können. Diese Entwick- lung markiert den Übergang in eine neue Reifephase des Marktes. In den vergan- genen Jahren stand vor allem die tech- nologische Machbarkeit im Vordergrund. Unternehmen wollten verstehen, was generative KI leisten kann, welche Pro- zesse sich automatisieren lassen und wie sich neue Modelle in bestehende Systeme integrieren lassen. Jetzt rücken andere Fragen in den Fokus Entscheider interessieren sich zunehmend dafür, ob sich Bear- beitungszeiten verkürzen, die Produktivität steigt, die Kunden- zufriedenheit verbessert oder Servicekosten nachhaltig gesenkt werden können. Damit vollzieht sich ein Wandel, der in der Technologiegeschichte immer wieder zu beobachten war. Neue Technologien schaffen zunächst Aufmerksamkeit durch ihre Fähigkeiten. Mit zunehmender Verbreitung verlieren diese Fähigkeiten jedoch ihren Neuheitswert. Entscheidend wird dann die Fähigkeit, daraus messbaren wirtschaftlichen Nutzen zu generieren. Für Anbieter von Unternehmenssoftware bedeutet dies, dass integrierte KI zunehmend zur Grundvoraussetzung wird. Es geht heute weniger darum, ob eine Lösung KI enthält, sondern mehr um die Frage welchen Beitrag sie zur Verbesserung zentraler Geschäftskennzahlen leistet. Next-Gen-Tech: Agentic AI Besonders deutlich wird diese Entwicklung im Customer Care und Service Management. Hier stehen Unternehmen unter er- heblichem Druck, steigende Kundenerwartungen mit begrenzten Ressourcen zu erfüllen. Gleichzeitig wächst die Komplexität der VON DER FUNKTION ZUM GESCHÄFTS- ERGEBNIS Warum Customer Care und Service Management an einem Wendepunkt stehen 12 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
KI-ENTWICKLUNG MANAGEMENT & INNOVATION Kundeninteraktionen. KI verspricht, diese Herausforderungen zu bewältigen. Doch die eigentliche Wertschöpfung entsteht nicht durch einzelne Funktionen, sondern durch die Fähigkeit, komplette Prozesse effizienter und qualitativ hochwertiger zu gestalten. Die relevanten Kennzahlen sind daher nicht die Anzahl verfügbarer KI-Features, sondern die Verbesserung der Lösungs- quoten, Bearbeitungszeiten, der Servicequalität und des Kun- denerlebnis. Viele Unternehmen nutzen KI derzeit noch als Assistenzsystem für ihre Mitarbeiter. Zunehmend entstehen aber sogenannte Agentische Systeme, die nicht mehr nur un- terstützen, sondern eigenständig Aufgaben ausführen. Beeindruckend aber noch nicht überzeugend Für Serviceorganisationen eröffnen sich damit ganz neue Mög- lichkeiten. Ein KI-Agent kann eingehende Anfragen analysieren, relevante Informationen recherchieren, passende Lösungswege identifizieren, Folgeprozesse anstoßen und Kunden proaktiv über den Bearbeitungsstand informieren. Die eigentliche Inno- vation besteht nicht in den einzelnen Funktionen, sondern viel- mehr in der Fähigkeit, Arbeiten systemübergreifend auszuführen. Damit verändert sich die Rolle von Unternehmenssoftware grundlegend. Während bislang Menschen Anwendungen bedien ten, werden künftig zunehmend KI-Agenten zwischen verschiedenen Systemen agieren und Aufgaben automatisiert erledigen. Trotz dieser neuen Möglichkeiten bleibt die breite Skalierung aktuell noch hinter den Erwartungen zurück, obwohl zahlreiche Pilotprojekte erfolgreich sind. Der Grund dafür: Sie lieferten beeindruckende Ergebnisse, dies allerdings nur im kleinen Maßstab. Der Übergang in den produktiven Betrieb ge- staltete sich häufig schwieriger als erwartet. Die Ursachen dafür liegen oft, nicht in den Fähigkeiten der Modelle selbst, sondern in gewachsenen Strukturen innerhalb der Unternehmen. Solide Datenbasis & Governance Künstliche Intelligenz kann nur so gut arbeiten, wie die Daten sind, auf die sie zugreifen kann. In vielen Unternehmen sind Wissensdatenbanken unvollständig, Kundendaten inkonsistent und Prozesse historisch gewachsen. Die Einführung von KI macht diese Schwächen oft erst sichtbar. Was zuvor durch menschliche Erfahrung kompensiert wurde, wird im automatisierten Betrieb schnell zum Problem. Unternehmen erkennen so zunehmend die Wichtigkeit einer soliden Datenbasis als Voraussetzung für eine erfolgreiche KI und je stärker diese in operative Prozesse ein- gebunden wird, desto wichtiger werden auch Aspekte wie Trans- parenz, Kontrolle und Verantwortlichkeiten. Insbesondere in Deutschland und Europa spielen Datenschutz, Informations- sicherheit und regulatorische Anforderungen eine zentrale Rolle. Deutschland unter Handlungsdruck? Deutschland nimmt in diesem Spannungsfeld eine besondere Rolle ein. Während viele Unternehmen in den USA einen stärker innovationsgetriebenen Ansatz verfolgen und neue Technologien früh produktiv einsetzen, dominiert hierzulande eine vorsichtigere Herangehensweise. Datenschutz, Compliance-Anforderungen, Betriebsratsbeteiligung und hohe Qualitätsansprüche führen dazu, dass Entscheidungen sorgfältiger geprüft werden. Diese Zurück- haltung wird oft als Innovationshemmnis interpretiert. Gleich- zeitig kann es sich aber langfristig auch als Vorteil erweisen, wenn Unternehmen dadurch tragfähigere und nachhaltigere Lösungen entwickeln. Dennoch, der Handlungsdruck wächst. Internationale Wettbewerber erzielen bereits messbare Produktivitätsgewinne durch den Einsatz von KI. Studien zeigen, dass insbesondere im Kundenservice erhebliche Effizienzpotenziale realisiert werden können. Unternehmen hierzulande stehen daher vor der Heraus - forderung, Innovation, Rechtskonformität und Risikomanage- ment unter einen Hut zu bekommen. Denn die Frage ist längst nicht mehr, ob KI eingesetzt werden soll, sondern wie sie erfolg- reich und wirtschaftlich sinnvoll implementiert werden kann. Transformations- statt Technologie-Projekt Ein wesentlicher Faktor sind dabei die Kosten. Viele Unterneh- men unterschätzen die Komplexität von KI-Projekten, bei dem die eigentlichen Investitionen oft nicht in der Technologie selbst liegen. Die größten Kosten entstehen häufig durch die An- passung von Prozessen, die Modernisierung von Systemland- schaften, die Qualifizierung von Mitarbeitenden und den Aufbau neuer organisatorischer Fähigkeiten. KI ist deshalb weniger ein klassisches Technologieprojekt, sondern vielmehr ein komplexes Transformationsprojekt. Wer lediglich Werkzeuge einkauft, ohne Prozesse und Organisationsstrukturen weiterzuentwickeln, wird die erhofften Ergebnisse kaum erreichen. Fazit Genau darin liegt die eigentliche bereits skizzierte strategische Veränderung, die derzeit den Markt prägt. Unternehmen beginnen zu erkennen, dass KI kein weiteres Funktionspaket innerhalb bestehender Softwarelandschaften ist. Vielmehr etabliert sie sich als neues Ausführungsmodell für Geschäfts- prozesse. Der Fokus verschiebt sich von der Technologie auf Ergebnisse. Modelle konkurrieren zunehmend über ihre Fähigkeit, Produktivität zu steigern, Prozesse zu orchestrie- ren und messbaren Geschäftswert zu schaffen. Für Customer Care und Service Management bedeutet dies den Beginn einer neuen Entwicklungsphase. Die Gewinner werden nicht zwangsläufig diejenigen sein, die über die meisten KI-Funktionen oder die günstigsten Modelle verfügen. Er- folgreich werden vielmehr jene Unternehmen und Anbieter sein, die vertrauenswürdige, skalierbare und wirtschaftlich nachhaltige Ergebnisse erzielen. Der Preis von KI bleibt dabei ein relevanter Faktor. Er wird jedoch nicht über den langfristigen Erfolg entscheiden. Die entscheidende Frage lautet künftig, welchen konkreten Beitrag KI zur Verbes- serung von Kundenservice, Servicequalität und Unter- nehmenserfolg leisten kann. Genau daran wird sich der Wettbewerb der kommenden Jahre orientieren. www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 13
MANAGEMENT & INNOVATION KI-READYNESS TECHNOLOGIE ENTWICKELT SICH SCHNELLER ALS DIE BEREITSCHAFT DER UNTERNEHMEN Anbieter von Unternehmenssoftware haben schnell auf den KI-Boom reagiert. Sie inte - grieren Assistenten, dialogbasierte Benutzeroberflächen, agentische Fähigkeiten und Werkzeuge zur Entwicklung neuer KI-gestützter Workflows. Gleichzeitig bieten KI-native Plattformen Alternativen an, die schnellere Innovationen und in einigen Fällen geringere Kosten versprechen. Die entscheidende Frage ist jedoch nicht, ob die Technologie ver- fügbar ist. Die Frage ist, ob Unternehmen bereit sind, sie jetzt zu nutzen. Worauf man achten sollte Mehrere Signale werden im kommenden Jahr bestätigen oder infrage stellen, ob sich dieser Wandel tatsächlich so vollzieht, wie er hier skizziert wurde. Q Beobachten Sie die Gespräche mit Käufern. Wenn Unternehmen weniger über die Breite der KI-Funktionen und mehr über Durchlaufzeiten, Produktivität, Work- flow-Abschlüsse, Kundenerfahrung und finanzielle Auswirkungen sprechen, bestätigt dies den Übergang zu einem ergebnisorientierten Wettbewerb. W Beobachten Sie die Preismodelle. Wenn Anbieter auf transaktionsbasierte, workflowbasierte oder wert- basierte Preismodelle umsteigen, anstatt lediglich Lizenzen oder Nutzung abzurechnen, ist das ein deut- liches Zeichen dafür, dass sich der Markt um Ergeb- nisse herum neu organisiert. E Beobachten Sie die Einführungsmuster. Wenn Unternehmen weiterhin zahlreiche KI-Pilotprojekte durchführen, aber Schwierigkeiten haben, diese über zentrale Geschäftsprozesse hinweg zu skalieren, be- stätigt dies, dass die eigentliche Einschränkung nicht der Preis, sondern die operative Bereitschaft ist. R Beobachten Sie, wo der Mehrwert entsteht. Wenn der Markt Anbieter und Dienstleister belohnt, die Ökosysteme orchestrieren und messbare Geschäfts- ergebnisse liefern können, hat sich das eigentliche Wettbewerbsfeld auf die Ergebnisebene verlagert. Fließt der Wert hingegen hauptsächlich zu den gün- stigsten Anbietern, wird die These des Preiswett- bewerbs stärker bestätigt. Es bleibt spannend. In vielen Fällen sind sie das nicht. Genau diese Lücke ist der- zeit am wichtigsten, denn viele Unternehmen sind noch nicht darauf vorbereitet, von menschengeführten Anwendungs- Workflows zu agentengesteuerten Betriebsmodellen überzu- gehen. Niedrigere Preise werden zwar Experimente fördern, aber sie werden nicht die operativen Schwächen beheben können, die Skalierung und geschäftlichen Nutzen begrenzen. Aber genau hier wird gewonnen oder verloren. Diese vier Faktoren entscheiden darüber, wer echten Mehrwert erzielt: Q Fähigkeiten müssen sich von der Nutzung zur Orchestrierung entwickeln Der Übergang zu agentengesteuerter Arbeit erfordert neue Kom- petenzen. Mitarbeitende müssen mehr können, als nur Software zu bedienen. Sie müssen Ziele klar definieren, Ausnahmen managen, Abhängigkeiten zwischen Workflows verstehen und KI-generierte Ergebnisse bewerten können. Untersuchungen von IDC zeigen, dass 44% der Unternehmen im Jahr 2026 den Aufbau einer KI- fähigen Belegschaft planen. Dadurch gewinnen Fähigkeiten wie Prompt-Design, Orchestrierungsdenken, API-Verständnis und analytisches Urteilsvermögen an Bedeutung. Dies sind keine Zusatz - kompetenzen mehr – sie werden zu wesentlichen Voraussetzungen, um KI in echte Leistungssteigerungen umzusetzen. 14 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
KI-READYNESS MANAGEMENT & INNOVATION W Governance wird zum Skalierungsmechanismus Agentische Systeme erhöhen die Anforderungen an Vertrauen, da sie nicht mehr nur unterstützen, sondern eigenständig Aktionen über verschiedene Systeme hinweg ausführen und Entscheidungen und Geschäftsergebnisse beeinflussen können. Dadurch entstehen neue Herausforderungen in Bezug auf Sicherheit, Identitätsmanage- ment, Nachvollziehbarkeit, Compliance und Kontrolle. Die Studie zeigt weiterhin, dass schwache Governance-Strukturen und ein un- klarer Return on Investment zu den häufigsten Gründen gehören, warum KI-Projekte ins Stocken geraten. 39% der befragten Un- ternehmen wollen das Thema Governance 2026 priorisieren, um vertrauenswürdige Entscheidungs- und Risikorahmenwerke zu etablieren, während 35% der Unternehmen Schwierigkeiten haben, den ROI von KI gegenüber Stakeholdern überhaupt zu quantifizie- ren und nachzuweisen. Zudem ist Governance in einem agenten- gesteuerten Modell keine reine Verwaltungsaufgabe mehr. Sie wird zur operativen Disziplin, die es Unternehmen ermöglicht, KI ver- trauensvoll und skalierbar einzusetzen. E Betriebsmodelle müssen neu gestaltet werden 46% der Unternehmen planen in 2026 die KI-Anwendungsfälle zu erhöhen, die direkt mit Geschäftszielen verknüpft sind. Ganz so einfach ist es allerdings nicht: Unternehmen können nicht einfach Agenten auf bestehende Prozesse aufsetzen und automatisch eine Transformation erwarten. Agentengesteuerte Prozesse verändern die Rolle der Mitarbeitenden, die Struktur der Prozesse und die Logik der Überwachung. Es muss neu überdacht werden, wo Menschen weiterhin eingebunden bleiben, wie Ausnahmen behandelt werden, wie Leistung gemessen wird und wie Vertrauen erhalten bleibt. Dabei handelt es sich nicht um ein einfaches Funktions-Upgrade, sondern um eine grundlegende Veränderung des Betriebsmodells. R Daten und Integration entscheiden über Erfolg Agenten sind nur so leistungsfähig wie die Systeme und Daten, auf die sie zugreifen können. Sind Daten fragmentiert, APIs schwach und Workflows voneinander getrennt, wird die agentengesteuerte Ausführung schnell scheitern. Deshalb ist die sichtbare KI-Schicht selten das schwierigste Problem. Die eigentliche Herausforderung liegt darunter: vertrauenswürdige Daten, starke Integrationen, klare Datenherkunft (Data Lineage), hochwertige Metadaten und belast- bare Prozessvernetzung. Ohne dieses Fundament brechen ergebnis- orientierte KI-Modelle unter der Komplexität zusammen. IDC- Forschung zeigt, dass sich 46% der Unternehmen im Jahr 2026 auf eine KI-fähige Datenarchitektur konzentrieren und einen kontrollierten Zugriff auf sämtliche Unternehmensdaten schaffen – unabhängig davon, ob diese strukturiert, unstrukturiert oder als Ereignisströme vorliegen. (IDC Future Enterprise Resilience and Spending Survey, Wave 1, März 2026) Das ist die eigentliche stra- tegische Veränderung, die derzeit stattfindet. Die Gewinner werden nicht die Anbieter mit den meisten KI-Funktionen oder dem gün- stigsten Zugang zu KI-Modellen sein. Gewinnen werden diejenigen, die Unternehmen dabei helfen, manuelle Arbeit zu reduzieren, Pro- zessabschlüsse zu verbessern, Produktivität zu steigern und messbaren geschäftlichen Mehrwert zu liefern. Für Anbieter von Unternehmens - anwendungen wird integrierte KI zunehmend zur Grundvorausset- zung. Käufer werden immer häufiger nicht mehr fragen, ob KI im Produkt enthalten ist, sondern ob sie die Ergebnisse über verschie- dene Workflows hinweg verbessert. Anbieter, die systemübergreifend orchestrieren, vertrauenswürdige Ausführung ermöglichen und ihre Preisgestaltung an messbaren Ergebnissen ausrichten können, werden die stärkere Marktposition haben. Auch für Dienstleistungsanbieter ergeben sich neue Möglichkeiten. Unternehmen benötigen Unter- stützung bei der Neugestaltung von Workflows, der Modernisierung von Integrationen, der Stärkung der Governance und der Messung des Mehrwerts. Der Markt wird diejenigen belohnen, die KI-Stra- tegien mit der operativen Realität verbinden können. Für Unternehmen ist die Botschaft einfach: Der Kauf von Werkzeu - gen allein reicht nicht aus. Erfolgreiche Organisationen investieren in operative Bereitschaft. Sie entwickeln neue Kompetenzen, stärken Governance-Strukturen, gestalten Workflows neu und verbessern ihre Datendisziplin. Sie betrachten KI als neues Ausführungsmodell und nicht lediglich als weiteres Funktionspaket. Der Preis ist wichtig, aber nicht das eigentliche Thema. Das bedeutet nicht, dass Preisge- staltung unwichtig ist. Günstigere KI wird Auswirkungen haben. Sie wird etablierte Anbieter unter Druck setzen, Experimente fördern und die Ökonomie von Software verändern. Doch der Preis ist nicht das Endziel. Er ist lediglich der erste Zug. Es gewinnt nicht automatisch die billigste KI. Erfolgreich ist die KI, die zuverlässig, sicher und skalierbar funktioniert. Deshalb sollte KI-Preisgestaltung weniger als Wettlauf nach unten verstanden werden, sondern viel- mehr als Wettbewerb um die Ergebnisebene. FAZIT Der Markt tut gut daran, die Preisentwicklung von KI zu beobachten. Er liegt jedoch falsch, wenn er den Preis zum zentralen Thema macht. Was tatsächlich geschieht, ist ein Wandel des Unternehmenssoftware-Modells: weg von Nutzern, die Anwendungen bedienen, hin zu Agenten, die zunehmend Arbeit über verschiedene Systeme hinweg ausführen. Das verändert, wie Unter- nehmen einkaufen, wie Anbieter konkurrieren und wie Wert gemessen wird. Die Gewinner werden nicht die- jenigen mit der günstigsten KI sein. Gewinnen werden jene, die Unternehmen dabei helfen, vertrauenswürdige Ergebnisse in großem Maßstab zu erzielen. Der Preis öffnet möglicherweise die Tür. Die Ergebnisse entschei- den jedoch, wer im Raum bleibt. Mickey North Rizza Vice President IDC auf Basis des IDC Future Enterprise Resilience and Spending Survey, Wave 1, März 2026 www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 15
MARKT & TECHNIK TALKDESK LEISTUNGEN HYBRIDER TEAMS MESSBAR MACHEN Neue Observability-, Evaluierungs- und Simulationswerkzeuge ermöglichen umfassende Hybrid-Workforce-Strategien und machen das ganzheitliche Management hybrider Teams aus Menschen und KI-Agenten möglich. Das neue CXA Operations Center und die erweiterten Fähigkeiten von Talkdesk „Interaction and Quality Analytics“ bieten Unternehmen jetzt einen ganzheitlichen Blick auf die Leistung ihrer hybriden Teams. Da sich die Nutzung von KI im Bereich Customer Experience immer schneller entwickelt, tut sich als Folge eine Lü- cke auf, da viele Unternehmen KI noch weiterhin mit Werkzeugen und Kenn- zahlen managen, die ausschließlich für Menschen entwickelt wurden. Diese Lücke schließt nun ein konsoli- dierter Ansatz, der den wachsenden Bedarf an gemeinsamer Überprüf- und Messbarkeit gemischter Mensch- und KI- Teams adressiert. Indem KI-Agenten als zentrale Mitglieder der Belegschaft behandelt und denselben Qualitäts- und Leistungsstandards unterworfen werden, können Verantwortliche die Nutzung von KI zuverlässig skalieren und gleichzeitig für eine unvermindert hohe Servicequalität sorgen. So ver- schaffen die neuen Tools Unternehmen den notwendigen Überblick über den operativen Betrieb, um den nächsten Schritt von einfacher Automatisierung, hin zu einer einheitlichen Strategie für hybride Belegschaften zu gehen. KPIs müssen angepasst werden Das CXA Operations Center von Talk- desk bietet dafür ein zentralisiertes Managementdesk, das den Lebens- zyklus von KI-Agenten im Live-Betrieb verwaltet. Mithilfe dieser Tools können Unternehmen dafür sorgen, dass Leis- tung und Funktionsweise in dynami- schen Kundenszenarien konsistent und sicher bleiben. Grundsätzlich aber verlangt die zunehmende Verbreitung hybrider Belegschaften auch eine grundlegende Veränderung in der Art und Weise, wie die Leistung von Contact Centern gemessen wird. Wenn KI-Agenten zunehmend einfache Interaktionen übernehmen, komplex - ere Aufgaben hingegen an mensch- liche Agenten übergeben werden, müssen traditionelle KPIs angepasst werden und Kennzahlen zur Effizi- enz in einem neuen, größeren Kontext verstanden werden. Bei der Bearbei- tung durch den Menschen wird sich die durchschnittliche Bearbeitungszeit zwar erhöhen, was allerdings daran liegt, dass diese Kontakte werthaltiger und komplexer sind. Um erfolgreich zu sein, können die Verantwortlichen beide Gruppen nicht länger isoliert betrachten. Die neuen Funktionen unterstützen Unternehmen dabei, den dynamischen Charakter ihrer hybri- den Belegschaft besser zu verstehen und eine aktivere Personalstrategie umzusetzen. „KI-Agenten müssen wie alle Mitarbeiter gemanagt werden. Sie benötigen Training, Tests und Validierung zur Verbesserung. Mit unseren Lösungen können Unternehmen Menschen und KI-Agenten Seite an Seite managen, als ein Team.“ Tiago Paiva, Chief Executive Officer und Gründer von Talkdesk. 16 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
USU MARKT & TECHNIK USU ERNEUT ALS MARKTFÜHRER AUSGEZEICHNET In der aktuellen Vendor Selection Matrix™ IT and Enterprise Service Management Solutions 2026 des unabhängigen Analystenhauses Research In Action wurde USU erneut als Marktführer ausgezeichnet. Mit einer Gesamtbewertung von 9,20 von 10 Punkten belegt USU den dritten Platz unter den 20 weltweit führenden Anbietern für IT und Enterprise Service Management. Höchstnoten erhielt das Unternehmen in den Kategorien Kundenzufriedenheit, Preis-Leistungs-Verhältnis und Weiterempfehlungsrate. Die wichtigsten Markttrends 2026 Laut der aktuellen Studie hat sich Künstliche Intelligenz von einem Differenzierungsmerkmal zu einer grundlegenden Kernfunktion moderner IT- und Enterprise-Service-Management-Plattformen ent- wickelt. Unternehmen investieren zunehmend in autonome, KI- gestützte Systeme, darunter autonome Serviceprozesse, KI-basiertes Wissensmanagement und Self-Healing-Infrastrukturen. „2026 ist das Jahr der Agentic AI“, so eine zentrale Erkenntnis des Reports. Autonome KI-Agenten werden zunehmend direkt in Arbeitsabläufe integriert und übernehmen eigenständig Aufgaben sowie die Zusammenarbeit mit anderen Systemen ohne menschliches Eingreifen. Darüber hinaus stellt die Studie fest, dass die Employee Experience zunehmend in den Fokus rückt. Klassische Service Level Agreements allein reichen nicht mehr aus, sondern werden um Experience Level Agreements erweitert. Unternehmen gestalten ihre Services zunehmend neu, sodass diese nicht mehr ticketorientiert, sondern menschenorientiert sind, um die Produktivität und Zu- friedenheit der Mitarbeitenden zu steigern. USU überzeugt mit AI-First-Strategie und umfassendem Lösungsportfolio In ihrer Bewertung hebt Research In Action insbesondere die um- fassende KI-gestützte Plattform von USU hervor, die IT- und Business-Services integriert und damit Prozesse optimiert und die Servicebereitstellung unternehmensweit verbessert. Die Analysten beschreiben USU als ein Unternehmen, das mit seiner „AI-First“- Strategie „das Innovationstempo im Bereich IT und Enterprise Service Management vorgibt“. Hervorgehoben werden insbesondere das Ökosystem aus autonomen KI-Agenten, die Möglichkeiten zur Umsetzung von Agentic-AI-Szenarien sowie eine ein heitliche User „Wir freuen uns sehr über die erneute Auszeichnung. Die hervorragenden Bewertungen in den Bereichen Kundenzu- friedenheit, Weiterempfehlung und Preis-Leistungs-Verhältnis bestätigen, dass unsere KI- gestützten Lösungen einen messbaren Nutzen für unsere Kunden schaffen. Der Fokus liegt dabei auf KI-basierte IT- und Enterprise-Service-Management- Lösungen mit starken Kernfunk- tionen, die Innovation, Automatisierung und Vertrauen miteinander verbinden. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, das volle Potenzial von KI zu nutzen, um die Servicebereitstellung zu modernisieren, die operative Effizienz zu steigern und unternehmensweit herausragende Benutzererlebnisse zu schaffen.“ Fabian Gutschera, Global Head of Product Management bei USU Experience über das gesamte Service-Management-Portfolio hinweg. Laut Report ist USU „die erste Wahl für Unternehmen, die auf ‚Sovereign AI‘, eine leistungsstarke und sichere Automatisierung, die höchste europäische Datenschutzstandards erfüllt und gleichzeitig globale Skalierbarkeit ermöglicht, setzen.“ Research In Action betont außerdem, dass USU über eines der breitesten und tiefsten Lö- sungsportfolios auf dem Markt verfügt. Dadurch können Unter- nehmen ihr Service Management modernisieren und gleichzeitig von flexiblen Bereitstellungsoptionen sowie von Lösungen profitieren, die auf ihre individuellen Geschäfts- und Compliance-Anforderungen zugeschnitten sind. www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 17
MARKT & TECHNIK KI IN DER PRAXIS DAS MÄRCHEN VOM PLUG & PLAY In der Realität leider meist ohne Plug. Selten Play. Es klingt so verführerisch: Man kauft eine KI Lösung, steckt den Stecker rein – und zack, das Unter- nehmen arbeitet plötzlich intelligenter, schneller, effizienter. Aber ein KI Projekt einzuführen ist in der Regel etwa so plug-and-play-tauglich und harmonisch wie der Versuch, auf einer historischen Kirchenorgel zu spielen, die seit 30 Jahren niemand mehr gestimmt hat. Jeder Ton löst eine neue Überraschung aus, manche Tasten klemmen, andere entscheiden sich für Eigenkompositionen – und alles, was am Ende entsteht, ist garantiert nicht die Melodie, die man ursprünglich spielen wollte. > Feldweg statt A3 Ich sammle meine Beispiele im Verlagswesen, hier gibt es reich- lich Anschauungsmaterial, aber der Austausch mit dem Netzwerk zeigt: die Branche ist letztendlich egal. Die Probleme sind überall die Gleichen. Oft ist die IT Landschaft über Jahrzehnte ge- wachsen und nicht das digitale Pendant zur A3 Autobahn – sondern eher eine Mischung aus Kopfsteinpflaster, Feldweg und überraschenden Sackgassen. Alle wissen das, aber eine gewach- sene Struktur lässt sich nicht per Knopfdruck modernisieren. Auch nicht, wenn man KI drüber schüttet. gleichzeitig beim Abo Stammdatensystem anklopfen, die CRM Datenbank abfragen, sich durch die Logiken des Zahlungs - dienstleisters hangeln, die Print Vertriebssoftware konsultieren, die ePaper-Plattform befragen. „Plug & Play“ kommt spätestens hier zu einem abrupten Ende – und zwar etwa an der Stelle, an der drei der sechs Systeme unterschiedliche Versionen der Kundendaten anzeigen. Denn natürlich hat jeder Abonnent drei E-Mailadressen und vier Telefonnummern. Idealerweise auch noch eine Rechnungs- und eine Lieferadresse. Und den einen Teil des Abos hat der Ehemann, den anderen Teil die Ehefrau gemacht. Für die Eheleute ist es ein Abo… für die KI ein Haufen unstrukturierter Daten. Vielmehr wird schnell klar, dass man auf vergessene Bypass Systeme trifft, „kreativ“ gepflegte Stammdaten, pro- prietäre Exotenlösungen und Schnitt- stellen, die irgendwann einmal „provi- sorisch“ gebaut wurden, die aber heute noch die Grundlage für den laufenden Betrieb sind. > Ein Haufen unstrukturierter Daten Nehmen wir ein Beispiel aus dem Ver- lags-Alltag: Eine KI soll herausfinden, wie es um das Abo eines Kunden steht. In der Realität bedeutet das: Die KI muss „KI brilliert wie ein Orchester. Nur, wenn alle Instrumente optimal aufeinander abgestimmt sind. “ > Die Wahrheit ist: KI ist kein Solokünstler Sie ist mehr wie ein sehr talentierter Musiker, der aber nur dann brilliert, wenn das Orchester synchron spielt. Und bevor dieses Orchester überhaupt einen halbwegs harmonischen Ton herausbringt, müssen erst einmal alle Instrumente gestimmt, Noten sortiert und Dirigenten benannt werden. Ge- nau diese Vorarbeiten – Datenqualität, Systemintegration, Zugriffsrechte, Pro- zessdesign – sind es, die den Großteil 18 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
KI IN DER PRAXIS MARKT & TECHNIK eines KI Projekts ausmachen. Nur darüber spricht niemand gerne, weil es weniger sexy klingt als „revolutionäre Technologie“ und „automatische Produktivitätssteigerung“. Dazu kommt die kleine, aber nicht unwesentliche Besonderheit, dass KI kein deterministisches System ist. Während klassische Software verlässlich tut, was man ihr gesagt hat, gleicht KI eher einer sehr ehrgeizigen Praktikantin: hochbegabt, aber mitunter überraschend kreativ, wenn es um Interpretationen geht. Jede Änderung am Modell, jede neue Datenquelle und jeder Systemwechsel erfordert umfangreiche Tests – und ja, das heißt tatsächlich: wieder testen, testen, testen. Und man wird viele überraschende, erheiternde und äußerst frustrierende Runden drehen! Wer glaubt, ein KI System könne ohne inten- sives Monitoring produktiv laufen, glaubt vermutlich auch an selbstaufräumende Küchen. KI: Bitte nennen sie mir ihren Nachnamen. Kunde: Schnell KI: ok ich beeile mich, nennen sie mir ihren Nachnamen > Keine gute Idee: KI ohne Governance Auch organisatorisch ist Plug & Play nichts weiter als ein roman - tischer Wunschtraum. Im realen Unternehmensalltag möchten Betriebsrat, Datenschutz und IT Security nicht einfach nur einen Stecker eingesteckt bekommen, sondern nachvollziehen, was genau da passiert, warum es passiert und wer im Fall der Fälle haftet. KI Einführung ohne Governance ist wie Feuerwerk in geschlossenen Räumen – spektakulär, aber selten eine gute Idee. Und dennoch hält sich der Mythos über die einsteckfertigen Lösungen tapfer. Warum? Vielleicht, weil Unternehmen sich nach einfachen Lösungen sehnen. Vielleicht, weil Anbieter hoffen, mit einer guten Geschichte über die Komplexität hin- wegzutäuschen. Oder weil Führungsteams verständlicherweise unter Druck stehen, „endlich etwas mit KI zu machen“. Doch ein Projekt, das mit falschen Erwartungen startet, trägt sein Scheitern bereits in der DNA. Im Kern geht es darum, zu verstehen: KI ist kein Plug & Play Allesheiler. > KI ist ein Transformationsprojekt Ein fortlaufender Prozess. Eine neue Arbeitsweise, die geschaffen, erklärt, geschult, gepflegt und weiterentwickelt werden muss. Kontinuierlich und unaufhörlich. Erfolgreiche KI Einführung bedeutet, Daten aufzuräumen, Prozesse neu zu denken, Schnitt- stellen aufzubrechen, Verantwortung zu übernehmen und fest- zulegen und Mitarbeitende mitzunehmen. „Datenqualität, Systemintegration, Zugriffsrechte, Prozessdesign: Diese Vorarbeiten sind erfolgsentscheidend für den KI-Einsatz in Unternehmen.“ Corinna Kaussen, Leiterin Digitale Transformation, Geschäftsführung Rhein-Zeitung Akzeptieren, dass KI wie ein zusätzlich eingestellter Mitarbeiter zu betrachten ist. Der zwar extrem leistungsfähig ist, aber wie alle Mitarbeiter, gute Führung braucht. > Fazit Klingt anstrengend. Ist es auch! Aber: Wer das akzeptiert, kann echten Mehrwert schaffen: effizientere Recherchen, automati- sierte Routinen, bessere Kundeninteraktionen, schnellere Pro- duktionszyklen. Alles machbar – nur eben nicht auf Knopfdruck. Am Ende bleibt also nur ein ehrlicher Satz, der im Verlagswesen genauso gilt wie in jedem anderen Unternehmen: Plug & Play ist eine Erwartung. Es ist ein Marketing - versprechen. KI Erfolg ist Handwerk. Übrigens von Menschen für Menschen. www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 19
37.546+ Chats gesamt 4,7/ 5 CSAT Score NPS 82 Weiterempfehlung < 1 Min. Reaktionszeit 20+ Sprachen WENN FANS ZU SERVICEHELDEN WERDEN Wie Einhell den DIY-Markt mit persönlichem Service, echten Fans und einer einzigartigen Community-Strategie neu definiert – und warum der Mensch im Mittelpunkt der digitalen Servicewelt mehr denn je zählt. 20 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
Niemand braucht wirklich einen Rasenmäher. Was Men- schen wollen, ist ein schöner Garten – ein Ort der Er- holung, der Freude und des Rückzugs vom Alltag. Diese Erkenntnis klingt banal, aber sie hat bei Einhell Germany AG zu einem tiefgreifenden Umdenken geführt: weg vom transak- tionalen Ticket-Abarbeiten, hin zu einem Consumer Service, der Konsumenten bei ihren Projekten und Träumen begleitet. TeleTalk sprach mit Nermin Gnam, Managing Director Global Service, über Empathie als messbaren Wettbewerbsvorteil, den bewussten Gegenpol zur Chatbot-Welle – und die Frage, warum echte Fans die besten Servicehelden sind. Von der Handelsmarke zur Power Lifestyle Brand Die Marke Einhell existiert seit über 60 Jahren. Doch ihre Strahl- kraft hat sich grundlegend gewandelt. Was einmal ein Un- ternehmen war, das eine eigene Marke führte, aber einen nennenswerten Umsatzanteil im Private-Label-Geschäft erziel- te, ist heute eine global anerkannte Power Lifestyle Brand – mit klarer Markenpositionierung, internationalen Partnerschaf- ten auf Premiumebene und einem Ecosystem, das weit über klassisches Werkzeug hinausgeht. Die Transformation verlief in konsequenten Schritten: vom Werkzeug-Vollsortimenter mit B2B-Fokus hin zum integrierten Plattformanbieter für DIY-Kon- sumenten und professionelle Anwender gleichermaßen. Das Herzstück dieser Entwicklung ist das modulare Power X-Change Akkusystem – ein Akku für heute über 350 Geräte, mit Wachstumsziel auf 450 Geräte bis 2027. Werkzeug, Garten, Reinigung, Pumpen und Freizeitprodukte sind in einem einzi- gen kompatiblen Ecosystem vereint. Markenqualität zum bes - ten Preis: So lautet die Positionierung, die Einhell für private Haus- und Gartenbesitzer genauso überzeugend macht wie für Profis – Schreiner, Maler, Elektriker, Landschaftsgärtner oder Facility Manager. Mit Einhell Professional trägt das Un- ternehmen dieser wachsenden Zielgruppe der ambitionierten Anwender gezielt Rechnung. Sichtbarer Ausdruck des Premiumanspruchs sind auch die Partnerschaften: Einhell ist offizieller Partner des FC Bayern München und des Mercedes-AMG PETRONAS F1 Teams – Marken, die für Höchstleistung, Technologie, Leidenschaft und Dominanz stehen. Werte, die Einhell selbst für sich be- ansprucht. 2024 feierte das Unternehmen sein 60-jähriges Bestehen und erzielte mit 1,11 Milliarden Euro Umsatz ein Re- kordergebnis – ein Wachstum von über 128 Prozent seit 2016. Einhell ist heute in mehr als 100 Ländern aktiv, beschäftigt rund 2.700 Mitarbeitende und plant bis 2027/2029 ein Volumen von über 2 Milliarden Euro. www.teletalk.de „Consumer Service ist für uns kein Kostenfaktor, sondern ein strategischer USP – genauso wichtig wie unser Power X-Change Ecosystem selbst.“ Nermin Gnam
„Eine Reklamation, die wir gut lösen, ist oft wertvoller als ein reibungsloser Erstkontakt. Das Service Recovery Paradox ist bei uns kein Theoriebegriff – es ist gelebte Praxis und Teil unserer Führungskultur.“ Nermin Gnam Die Service Journey: Vom Problemlöser zum Lifetime Companion Consumer Service bei Einhell hat sich in den vergangenen Jah- ren Schritt für Schritt weiterentwickelt – und diese Reise ist bewusst nicht abgeschlossen. Das Fundament bleibt ein solider, reaktiver Service: verlässliche Erreichbarkeit, klare Prozesse, schnelle Reaktionszeiten. Darauf wird konsequent aufgebaut: zunehmend proaktiv, zunehmend konsumentenzentriert, mit wachsenden digitalen Touchpoints und internationaler Reich- weite. Das strategische Ziel für 2029: Consumer Service als globales Profit Center mit dem Fokus auf Servitization – Service als eigenständiger Wertschöpfungsbaustein, der den Loop von Kauf zu Wiederkauf immer wieder schließt. Hinter dieser Reise steckt ein klares Selbstverständnis: Einhell versteht Consumer Service nicht als After-Sales-Funktion, sondern als Lifetime Companion. Dazu ist in der Unterneh- mensstrategie auch der Leitsatz definiert, neben dem USP der Power-X-Change Plattform auch den „besten Service in der DIY-Industrie“ als zweiten USP zu haben. Ein Konsument, der einmal in das Power X-Change Ecosystem eingestiegen ist, hat eine langfristige Verbindung zur Marke. Jedes neue Gerät, jeder neue Akku baut auf dem auf, was schon vorhanden ist. Diese Verbindung zu pflegen, zu stärken und immer wieder zu aktivieren – das ist die Aufgabe des Consumer Service. One Einhell – One Brand – One Service – One Team. Der Blick von außen: Service muss sein Silo verlassen TeleTalk: Herr Gnam, Sie sind 2024 zu Einhell gestoßen – nach einer langen Karriere in Vertrieb, Marketing und Service bei Premiummarken. Was hat Ihren Blick auf Consumer Service geprägt? Nermin Gnam: Ich habe Service aus mehreren Perspektiven erlebt – als Vertriebsmensch, der weiß, wie viel ein begeisterter Bestandskonsument wert ist, als Marketingverantwortlicher, dem klar ist, dass kein Kampagnenbudget glaubwürdiger ist als eine echte Empfehlung, und schließlich als Service-Manager selbst. Diese Kombination hat mir eines sehr klar gemacht: Consumer Service muss sein Silo verlassen. Das Selbstbild vieler Serviceorganisationen lautet noch immer – wir arbeiten Rekla - mationen ab. Das ist zu kurz gedacht. Service ist der wichtigste Treiber für langfristige Konsumentenbindung und muss als solcher auch in Führungskultur und Kennzahlen sichtbar sein. Historisch haben wir – und das gilt für die gesamte Branche – Kosten und Performance getrackt. Effizienz, Schnelligkeit, Ab- schlussraten. Das ist die notwendige Basis, aber sie reicht nicht aus. Wir haben gelernt: Eine gute Performance führt nicht zwingend zu hoher Konsumentenzufriedenheit. Dashboards 22 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
zeigen Zahlen, aber nicht die empfundene Servicequalität im einzelnen Moment. Konsumenten möchten keinen Service von der Stange. Sie möchten das Gefühl, wirklich im Zentrum des Interesses zu stehen. Daraus haben wir gelernt – und setzen konsequent auf den persönlichen Kontakt. Dieser Erkenntniswechsel hat die gesamte Serviceorganisation beeinflusst. Statt Tickets zu managen, werden Beziehungen gepflegt. Reklamationen werden nicht als Störfälle betrachtet, sondern als Chancen – nach dem Prinzip des Service Recovery Paradox: Ein Konsument, dessen Anliegen schnell, empathisch und kompetent gelöst wird, ist häufig loyaler als einer, bei dem nie etwas schiefgelaufen ist. Fehler werden nicht versteckt, sondern als Lernmöglichkeiten genutzt. Das ist wertebasierte Führung im Service. Bewusster Gegenpol: Wir laden Konsumenten ein, sich zu melden Während viele Unternehmen ihren Service hinter Chatbots, automatisierten Self-Service-Portalen und KI-Assistenten ver- bergen, geht Einhell einen bewusst anderen Weg. Persönlichkeit ist keine Floskel, sondern strategische Entscheidung. TeleTalk: Sehen Sie sich als Gegenpol zum aktuellen Trend zur Serviceautomatisierung? Nermin Gnam: Klar und bewusst. Ich erkenne den Trend, sich hinter Technologie zu verstecken und Konsumenten möglichst in Self-Service-Schleifen zu leiten. Wir stehen zu unserer Ver- antwortung und laden Konsumenten aktiv ein, sich an uns zu wenden. Je mehr sich die Welt in Richtung anonymer digitaler Helfer bewegt, desto größer wird der Wunsch nach persön- lichem Kontakt – nach jemandem, der wirklich zuhört und Empathie zeigt. Das nennen wir Return on Empathy – und wir können ihn messbar machen. Konsumenten, die einen empa- thischen, persönlichen Servicekontakt hatten, kaufen häufi- ger, empfehlen weiter und haben einen signifikant höheren Customer Lifetime Value. Eine rein datengetriebene, auf Effi- zienz nach Ticketvolumen gesteuerte Serviceabwicklung mag kurzfristig günstiger erscheinen – langfristig verliert sie den Konsumenten. Unser Unternehmenserfolg gibt dieser Über- zeugung recht. Wer Konsumentenbeziehungen baut statt Tickets schließt, gewinnt langfristig. Das Herzstück: Das Customer Interaction Center Bevor von der Service Community die Rede ist, muss man ver- stehen, was das Fundament trägt: das Customer Interaction Center (CIC) am Hauptstandort in Landau an der Isar. Hier ar- beiten Einhell-eigene Mitarbeitende, die nicht nur technisch versiert sind, sondern echte Markenbotschafter – Menschen www.teletalk.de „Return on Empathy ist kein Buzzword. Es ist ein messbarer Wettbewerbsvorteil – und wir können ihn belegen.“ Nermin Gnam, Managing Director Global Service, Einhell Germany AG ZUR PERSON Nermin Gnam stieß 2024 zu Einhell und verantwortet seither die strategische und operative Weiterentwick- lung des globalen Consumer-Service-Geschäfts in bis zu 100 Märkten und ca. 400 Service-Enthusiasten welt- weit. Seinen Blick schärfte er über mehr als 20 Jahre Führungserfahrung in Vertrieb, Marketing und Service bei namhaften Premiummarken der Konsumgüterin- dustrie sowie in der Hausgeräte-Branche – unter an- derem bei Kodak, Pelikan, Bauknecht und AEG. Diese Mehrperspektive prägt sein zentrales Leitmotiv: die Verbindung von Technologie und Menschlichkeit – Prozesse und Daten als Fundament, Empathie und per- sönliche Begegnung als Differenzierungsmerkmal. Sein persönliches Credo: Consumer Service muss sein Silo verlassen und sich selbstbewusst als wichtigsten Trei- ber für langfristige Konsumentenbindung verstehen.
BRANCHEN & PRAXIS EINHELL STORY mit tiefer Produktleidenschaft und genuinem Respekt gegen- über den Konsumenten. In der Hochsaison ist das Team auch samstags persönlich erreichbar, weil Konsumenten dann im Garten arbeiten und Unterstützung brauchen. Diese Bereit- schaft ist kein Servicelevel – sie ist Haltung. Das CIC betreut jährlich rund 500.000 Interaktionen über Telefon, E-Mail und Chat – von einfachen Bedienhinweisen bis zu komplexen Fehlerdiagnosen im Power X-Change Ecosystem, von Garantieprozessen bis zur Kaufentscheidungsberatung. Direkt daneben arbeiten Repair-Hub, Qualitätsmanagement, Retourenmanagement und Ersatzteillogistik – alles unter einem Dach. Dieses integrierte Setup ist in der DIY-Branche unge- wöhnlich. Es ermöglicht kurze Wege, schnelle Reaktionen und eine nahtlose Betreuung der gesamten Consumer Journey – von Pre-Sales bis zur Reparatur. TeleTalk: Und wie ordnet sich die Service Community in dieses Bild ein? Nermin Gnam: Die Community ist eine Ergänzung, keine Kon- kurrenz zum CIC – das war uns von Beginn an wichtig und das betonen wir auch intern klar. Das CIC bleibt das Herzstück: persönlich, kompetent, empathisch und für alle sensiblen und komplexen Anliegen der erste Ansprechpartner. Die Community ergänzt dort, wo ein Gleichgesinnter die glaubwürdigere Antwort hat als ein Mitarbeiter – bei Alltagsfragen, Projekt- inspiration und Kaufberatung unter Anwendern. Das Tandem aus CIC und Community macht uns insgesamt stärker. Beide Seiten wissen das und arbeiten Hand in Hand. die aus Leidenschaft beraten, werden selbst zu stärkeren Fans. Konsumenten, die mit ihnen gesprochen haben, werden zu Mar - kenbotschaftern. Das Ziel ist klar: Fans schaffen neue Fans. Ein organisch wachsendes System, das Loyalty und Advocacy in der Consumer Journey verankert – und sich mit der Marke skaliert. Die Einhell Service Community – Fakten auf einen Blick »» Start: August 2025 auf einhell.de und einhell-service.com »» Über 37.546 Chats seit Go-Live »» CSAT 4,7 / 5,0 Sterne – weit über Branchendurchschnitt »» NPS-Score von 82 »» Reaktionszeit unter einer Minute »» Verfügbarkeit 24/7 in über 20 Sprachen »» Ca. 161 aktive Service Community Experten »» Durchschnittliche Chat-Dauer 14 Minuten – echte Expertengespräche »» Einzelne Experten: bis zu 285 Chats pro Monat, über 16 Stunden aktiv pro Woche »» CCW Customer Champion Award 2026 Die Einhell Service Community powered by GUURU: Fans machen Fans Was die Zahlen nicht zeigen: Engagement aus Überzeugung Die Idee entstand aus einer Beobachtung: In den Social-Me- dia-Kanälen von Einhell findet bereits ein lebhafter Austausch statt. Echte Fans teilen Projekte, tauschen Tipps aus, empfehlen Geräte aus eigener Erfahrung. Warum diesen Austausch nicht direkt auf die wichtigsten digitalen Anlaufstellen bringen – auf einhell.de und einhell-service.com? So entstand im Sommer 2025 die Einhell Service Community powered by GUURU: Service Community Experten – erfahrene Einhell-Nutzer und echte Fans der Marke – unterstützen andere Konsumenten in Echtzeit: mehrsprachig, leidenschaftlich, rund um die Uhr. Die Rekrutierung lief über Social Media und verbrei tete sich viral – ganz ohne großes Werbebudget. Interessenten mussten einen anspruchsvollen Wissenstest bestehen, bevor sie frei- geschaltet wurden. Die technische Integration war mini mal – ohne IT-Aufwand, acht Wochen vom Entschluss bis zum Go- Live, bewusst in die saisonale Hochphase gelegt. Das Ziel geht weit über reine Konsumentenzufriedenheit hinaus. Die Community ist ein Ort der Begegnung für Gleichgesinnte – DIY-Enthusiasten, die über Projekte reden und dabei über Pro- dukte sprechen, nicht umgekehrt. Service Community Experten, Die Service Community Experten lösen Fragen, die oft nur je- mand beantworten kann, der das Gerät selbst in der Hand hatte. Sie erkennen Fehlerbilder sofort, erklären technische Zusammenhänge aus eigener Erfahrung und nehmen sich Zeit, die weit über das eigentliche Anliegen hinausgeht. Ein Exper- te recherchierte einmal eine Gebrauchsanleitung für einen Hochdruckreiniger aus den 1980er-Jahren – fand ein altes PDF online, erklärte den Download und begleitete den Konsumenten über mehr als 20 Nachrichten. Ein anderer führte im Oktober 285 Chats mit durchschnittlich 14 Minuten Dauer – das ent- spricht mehr als 16 Stunden Engagement in einer einzigen Woche. Das ist kein Standard-Support. Das ist Leidenschaft. Konsumentenreaktionen spiegeln das eindrücklich wider. Ein Nutzer schrieb begeistert, dieser Service solle in Deutschland Schule machen. Ein anderer: Hat mir zügig geholfen – würde ihm auch ein Bier ausgeben. Solche Reaktionen entstehen nicht durch Prozessoptimierung. Sie entstehen durch echte Ver- bin dungen zwischen Menschen, die dasselbe lieben. Darüber hinaus fungieren die Service Community Experten als Frühwarn - system: Sie melden fehlerhafte Links, unklare Produktbeschrei- bungen oder Kompatibilitätsfragen schneller als jeder interne 24 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
EINHELL STORY BRANCHEN & PRAXIS Testprozess. Und die tausenden Gespräche auf der Plattform liefern wertvolle Produkt-Insights, die direkt in Produktentwick - lung und Qualitätsmanagement einfließen – ein lebendiger, kontinuierlicher Feedbackloop zwischen Marke und Konsument. Ausblick: Global, konsistent – und immer persönlich TeleTalk: Wohin führt der Weg für den Einhell Consumer Service? Nermin Gnam: Wir wollen der Lifetime Companion unserer Konsumenten sein – und das Power X-Change Ecosystem gibt uns die ideale Plattform dafür. Wer einmal einsteigt, hat eine langfristige Verbindung zu Einhell. Jedes neue Gerät baut auf dem auf, was schon vorhanden ist. Diesen Loop wollen wir im Consumer Service abbilden und immer wieder schließen: nicht nur wenn etwas schiefläuft, sondern als dauerhafter Begleiter bei Projekten, Käufen und Entscheidungen. Der Konsument steht im Mittelpunkt – nicht das Gerät, nicht das Ticket, nicht der Prozess. Die Service Community rollen wir international nach Clusterlogik aus – einheitlich in Qualität und Anspruch, angepasst an lokale Bedürfnisse. Damit stärken wir auch un- sere Handelspartner: Ein Konsument, der vorab auf einhell.de mit einem echten Community-Experten gesprochen hat, kommt informiert und begeistert in den Markt – das reduziert Retouren, verbessert die Kaufqualität und unterstützt den Handel. Bis 2029 wollen wir Consumer Service als globales Profit Center etabliert haben. Darüber hinaus planen wir Community-Events, Open-Innovation-Projekte und Beta-Tests mit unseren Experten. One Einhell – One Brand – One Service – One Team. Global. Konsistent. Persönlich. Fazit Einhell zeigt, was moderner Consumer Service im DIY- Markt leisten kann: nicht entweder effizient oder menschlich, sondern beides – intelligent verbunden. Das Customer Interaction Center als persönliches Herzstück mit echten Markenbotschaftern. Die Service Community als leidenschaftliche Erweiterung, in der Fans anderen Fans helfen und Markenbindung orga- nisch wächst. Eine Führungskultur, die Fehler als Lern- chancen und Reklamationen als Vertrauensmomente versteht. Und die klare Haltung: In einer Zeit, in der sich immer mehr Service hinter Algorithmen verbirgt, ist die Einladung zur persönlichen Begegnung kein Luxus – es ist ein strategischer Wettbewerbsvorteil. Gute Produkte gewinnen Konsumenten. Großartiger Consumer Service bindet sie. Der CCW Customer Champion Award 2026 bestätigt: Das stimmt. „Kunden vertrauen Empfehlungen von Gleichgesinnten mehr als jeder Werbebotschaft. Das ist keine neue Erkenntnis – aber wir haben uns gefragt: Wie machen wir das skalierbar, ohne die Authentizität zu verlieren?“ Nermin Gnam www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 25
BRANCHEN & PRAXIS BGM NICHTSTUN VERLÄNGERT DAS LEBEN Warum Pausen das stärkste Anti-Aging-Tool sind Aus medizinischer Sicht ist Pause kein Wellness-Thema, sondern ein zentraler Hebel für Gesundheit und Langlebigkeit. Der Grund liegt tief in unserer Biologie. Pausen gelten als Luxus. In Wahrheit sind sie ein bio- logisches Pflichtprogramm. Denn wenn du wirklich pausierst, passiert in deinem Körper alles andere als „nichts“: Zellen reparieren sich, Entzündungen gehen zurück, Alterungsprozesse werden gebremst. Wer dauerhaft im Aktivmodus bleibt, verhindert genau diese lebenswich- tigen Prozesse. Zellreinigung statt Dauerbetrieb Ein entscheidender Mechanismus heißt Autophagie, eine Art Recyclingprogramm der Zellen. Beschädigte Bestandteile werden abgebaut und wiederverwertet. Dieses System hält Zellen jung und funktionstüchtig. Aktiv wird es jedoch nur, wenn der Körper nicht im Wachstumsmodus ist. Das heißt, Daueressen, ständige Reize und permanente Aktivität blockieren die wich- tigen Reparaturprozesse. Das hat direkte Folgen: Eine gestörte Autophagie gilt als Treiber von Alterung, Herz-Kreislauf- Erkrankungen und neurodegenerativen Prozessen. Kurz gesagt: Ohne Pause keine Zellpflege. Erst in echten Pausen schaltet der Körper von „Aufbau“ auf „Erneuerung“. Der Vagusnerv – dein innerer Entzündungshemmer Ein zweiter Schlüsselspieler ist der Vagusnerv. Er steuert Erholung, Verdauung und Herzfrequenz und wirkt wie eine natürliche Entzündungsbremse. Ist er aktiv, drosselt er die Produktion ent- zündungsfördernder Stoffe im Körper. Das Problem: Halten Dauerstress und ständige Erreichbarkeit das Nervensystem im Alarmzustand, kommt der Vagus nicht zum Zug. Die Folge sind unterschwellige Entzündungen, ein zentraler Motor des Alterns. Messbar wird das über die Herzratenvariabilität (HRV). Sie zeigt, Dr. Josef Scheiber ist Wissenschaftler, Unter- nehmer und leidenschaftlicher Netzwerker. Nach Stationen bei Roche und Novartis in den USA und der Schweiz brachte er sein internationales Know-how zurück in die Oberpfalz. Dort verbindet er modernste Forschung und biomedizinische Daten mit einer klaren Vision: personalisierte Medizin, Epigenetik, Biohacking und Longevity – also ein langes, gesundes Leben – für alle Menschen zugänglich zu machen. 26 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
BGM BRANCHEN & PRAXIS Drei Ebenen der Pause Nicht jede Pause wirkt gleich. Entscheidend ist das Zusammenspiel verschiedener Zeitfenster: | 1 | Mikropausen (Sekunden bis Minuten) Mikropausen sind die kurzen Unterbrechungen im Arbeitsalltag. Sie wirken auf Vagus und HRV. Drei bis fünf Minuten ruhiges, tiefes Atmen mit verlängerter Ausatmung können den Vagus- tonus binnen Minuten anheben. Wer alle 60 bis 90 Minuten eine solche Pause einplant, arbeitet im Einklang mit den ultra- dianen Rhythmen seines Gehirns und nicht gegen sie. | 2 | Mesopausen (Stunden) Mesopausen sind die Pausen zwischen Mahlzeiten und nach Feierabend. Ein Essensabstand von zwölf bis vierzehn Stunden, das viel diskutierte intermittierende Fasten, senkt mTOR und aktiviert AMPK (zwei Schalter, welche die Autophagie ab- oder anschalten). Auch ein bewusst pausierter Abend ohne Bild- schirme ist eine Mesopause: Das Melatonin steigt, das Cortisol sinkt und dein System gleitet in den Reparaturmodus. | 3 | Makropausen (Tage bis Wochen) Makropausen (Tage bis Wochen) sind Wochenenden, Urlaube, Sabbaticals. Hier laufen die langfristigen Reparaturprogramme. Hormonachsen normalisieren sich, das Immunsystem reka- libriert, Mitochondrien werden umgebaut. Eine Woche echte Pause kann epigenetische Marker messbar verschieben. Wer also nur auf den Jahresurlaub setzt, ignoriert die tägliche Biologie. Drei Wochen Erholung können nicht ausgleichen, was mona- telanger Dauerstress verursacht. Pause ist kein Verzicht – sondern Leistung im Hintergrund Die vielleicht wichtigste Erkenntnis: Pause ist keine passive Zeit. Sie ist hochaktive Regeneration. Während du scheinbar nichts tust, laufen Prozesse ab, die kein Medikament ersetzen kann. Es gibt keine Tablette für gesunde Autophagie. Keine Therapie, die einen stabilen Vagustonus simuliert. Und keinen Shortcut, der fehlende Erholung kompensiert. Die entscheidende Frage lautet daher nicht: „Was bringt mir eine Pause?“, sondern: „Was kostet es mich, wenn ich keine mache?“ Die Antwort ist klar: Lebensqualität – und möglicherweise Lebenszeit. wie flexibel dein Nervensystem zwischen Anspannung und Ent- spannung wechseln kann. Hohe Werte stehen für Resilienz sowie Gesundheit und entstehen vor allem durch regelmäßige Pausen. Mitochondrien brauchen Rhythmus Auch deine Mitochondrien, die Kraftwerke der Zellen, sind auf Wechsel angewiesen. Sie funktionieren optimal, wenn Belastung und Erholung sich abwechseln. Dauerleistung hält sie im „Ver- brennungsmodus“ fest und schwächt ihre Fähigkeit zur Regene- ration. Pausen ermöglichen dagegen das, was für gesunde Zellen entscheidend ist: das Recycling defekter Bestandteile und den Aufbau neuer Energieeinheiten. Ohne diesen Rhythmus verlieren Zellen ihre Flexibilität. Ein deutliches Kennzeichen des Alterns. Das Gehirn reinigt sich nur in Ruhe Besonders eindrucksvoll ist ein Mechanismus im Gehirn: das glymphatische System. Es funktioniert wie ein Reinigungssys- tem, das Stoffwechselabfälle aus dem Gehirn spült, darunter auch Substanzen, die mit Alzheimer in Verbindung stehen. Dieses System arbeitet vor allem im Tiefschlaf und in echten Ruhephasen. Wer sich kaum Pausen gönnt, sammelt über Jahre hinweg schädliche Stoffe im Gehirn an. Die Konsequenzen zeigen sich oft erst spät, dann aber sehr deutlich. www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 27
BRANCHEN & PRAXIS KUNDENSERVICE DES JAHRES Center Parcs SERVICE, DER URLAUBSGEFÜHLE ERLEBBAR MACHT Center Parcs wurde mit dem Siegel „Gewählt zum Kundenservice des Jahres 2026“ in der Kategorie Tourismus ausgezeichnet und zählt damit – nach dem ersten Erfolg vor zwei Jahren – erneut zu den Preisträgern. Nach einer bewussten Pause im Folgejahr kehrte das Unternehmen in den Wettbewerb zurück und zeigt eindrucksvoll, wie nach- haltig verankerte Servicequalität wirkt. Das international eta- blierte Audit „Gewählt zum Kundenservice des Jahres“ wird seit 2020 auch in Deutschland durchgeführt. Im Rahmen einer zehnwöchigen Mys- tery-Testreihe werden re- ale Serviceerlebnisse aus Kundensicht analysiert. Ziel ist es, die Qualität im Kundenservice messbar zu machen und langfris- tig zu verbessern. Weitere Informationen zur Methodik und den Preisträgern finden Sie unter: www.kunden- service-desjahres.de Besonders deutlich wird dies in der Entwicklung über alle Kanä- le hinweg: Center Parcs konnte seine Ser viceleistung spürbar stei- gern – insbe sondere in den schrift- lichen Service-ka nälen wie E-Mail oder Kontaktformular. Der Anspruch, Gäs- ten ein Rundum-Wohlgefühl zu bieten, beginnt dabei nicht erst im Resort selbst, sondern bereits beim ersten Kontakt – ob online, telefonisch oder im di rekten Austausch mit dem Kundenser- vice. Im Gespräch mit Danny van Zeijl, Customer Care Center Manager BNG, wird deutlich, welche Rolle Servicekultur, Teamgeist und kontinuierliche Weiter- entwicklung für diesen Erfolg spielen – und warum exzellenter Service bei Center Parcs weit über einzelne Kontaktpunkte hinausgeht. 28 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
KUNDENSERVICE DES JAHRES BRANCHEN & PRAXIS „Unsere Servicekultur ist fest in unserer Arbeitsweise verankert“ Herr van Zeijl, was hat Sie motiviert, nach einer Pause im Jahr 2024 zurück- zukehren, und was bedeutet dieses er- neute Ergebnis für Ihre Servicekultur? Danny van Zeijl: Nach dem Sieg 2023 legten wir 2024 bewusst eine Pause ein – nicht aus mangelnder Ambition, sondern um unsere Prozesse zu stärken, unsere Mitarbei - ten den weiterzuentwickeln und unsere Ser- vicewerte noch tiefer im Alltag zu verankern. Der erneute Gewinn zeigt: Unsere Service- kultur ist kein Wettbewerbseffekt, sondern fest in unserer Arbeitsweise verankert. „Wir gestalten nicht nur Erlebnisse, sondern ganze Urlaubsstimmungen“ Service bei Center Parcs prägt nicht nur Kundenerlebnisse, sondern ganze Ur- laubsstimmungen. Wie gelingt es Ihrem Team, in einem so emotional geprägten Umfeld – insbesondere in saisonalen Spitzenzeiten – konstant hohe Service- qualität zu liefern? Service bei Center Parcs bedeutet, nicht nur Erlebnisse zu gestalten, sondern ganze Ur- laubsstimmungen zu prägen. Unsere Teams verstehen und kennen diesen Kontext genau. Daher setzen wir immer aber insbesondere in emotional geprägten Hochsaisonzeiten auf Empathie, Eigenverantwortung und klare Kommunikation. Unterstützte und vertrauensvolle Teams schaffen auch unter Druck positive Momente für unsere Gäste. „Teamgeist ist der Schlüssel zum Erfolg“ Welche Rolle spielte der „Teamgeist“ im Kontext des Wettbewerbs und wie nutzen Sie die Teilnahme am KSDJ, um Ihre Teams auch nach dem Wettbewerb zu Höchstleistungen zu motivieren? Teamgeist ist der Schlüssel zum Erfolg: Der KSDJ ist für uns kein Endpunkt, sondern ein Spiegel und Meilenstein. Er motiviert uns, gemeinsam weiter zu wachsen, von- einander zu lernen und die Messlatte stetig höher zu legen. „Authentizität statt inszenierter Show“ Welche Momente haben Sie besonders berührt oder kamen überraschend? Besonders bewegend war zu sehen, mit welchem Stolz und Engagement unsere Teams diesen Erfolg getragen haben – auch jene Kolleginnen und Kollegen, die hinter den Kulissen wirken. Ihre gelebte Eigenver- antwortung und die spürbare emotionale Verbundenheit mit dem Ergebnis waren beeindruckend. Ebenso erfreulich: Unsere Servicewerte kamen während der Bewertung „Unsere Servicekultur ist kein Wettbewerbseffekt, sondern fest in unserer Arbeitsweise verankert.“ Danny van Zeijl, Customer Care Center Manager BNG ganz natürlich zum Ausdruck. Ohne ins- zenierte ‚Show‘ – einfach authentisch, echt und überzeugend. „Unser Ziel: Jeder Gast soll sich jederzeit wirklich umsorgt fühlen“ Welche Pläne haben Sie für die Zukunft? Der erneute Gewinn des KSDJ ist kein End- ziel – er ist eine Ermutigung, uns stetig weiterzuentwickeln. Der Blick geht nach vorn: Wir investieren weiter in unsere Mit- arbeitenden, in digitale Unterstützung und in länderübergreifende Zusammenarbeit. Unser Ziel bleibt klar – jeder Gast soll sich jedes Mal wirklich umsorgt fühlen. FAZIT Mit dem erneuten Gewinn des Siegels „Gewählt zum Kundenservice des Jahres 2026“ zeigt Center Parcs, dass exzellenter Kundenservice weit über einzelne Kontaktpunkte hinausgeht. Die Kombination aus gelebter Service- kultur, starkem Teamgeist und kon- tinuierlicher Weiterentwicklung schafft die Grundlage für ein konsistentes und emotional überzeugendes Kun- denerlebnis. www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 29
BRANCHEN & PRAXIS KUNDENSERVICE DES JAHRES DHL Express VERLÄSSLICHKEIT & EFFIZIENZ IM GLOBALEN KUNDENSERVICE DHL Express wurde mit dem Siegel „Gewählt zum Kundenservice des Jahres 2026“ in der Kategorie Internationaler Expressversand ausgezeichnet und überzeugt damit bereits bei der ersten Teilnahme. Mit einem starken Einstieg zeigt das Unternehmen, wie konse quent Servicequalität auch in komplexen, internationalen Strukturen umgesetzt werden kann. Besonders deutlich wird dies in der Erreichbarkeit und Effizienz im Kundenkontakt: Ein Großteil der Anfragen wird innerhalb kürzester Zeit an eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter weitergeleitet – ein Ergebnis, das den hohen Anspruch an schnelle, verlässliche Lösungen unterstreicht. Gleichzeitig pro- fitiert DHL Express von einer starken, bereichsübergreifenden Servicekultur, die sowohl im Kundenservice als auch im technischen Support gelebt wird. bis hin zu komplexen Sonderfällen. Im Gespräch mit Pal Bjelkengren, Vice Presi- dent Customer Service DHL Express Ger- many, wird deutlich, welche Rolle klare Prinzipien, Teamgeist und kontinuierliche Weiterentwicklung für den Erfolg im Kun- denservice spielen. „Wir haben von Anfang an auf ein einheitliches Qualitätsverständnis gesetzt“ Als weltweit führender Anbieter im interna - tionalen Expressversand steht DHL täglich vor einer Vielzahl unterschiedlicher Kunden - anliegen – von einfachen Sendungsanfragen Herr Bjelkengren, welche konkreten Vor- bereitungsmaßnahmen haben Sie und Ihr Team getroffen, als die Teilnahme feststand? „Qualität ist für uns kein Zufall, sondern das Ergebnis von Haltung, Teamarbeit und kontinuierlicher Weiterentwicklung.“ Pal Bjelkengren, Vice President CS, DHL Express Germany Pal Bjelkengren: Als die Teilnahme fest- stand, haben wir zunächst gemeinsam eine Analyse der Anforderungen durchgeführt und klare Verantwortlichkeiten innerhalb des Teams definiert. Wir haben Trainings- inhalte gezielt aufgefrischt, Best Practices aus dem Alltag gesammelt und in kurzen Sessions die wichtigsten Prozesse erläutert. Ein Schwerpunkt lag darauf, nicht nur Wissen zu vertiefen, sondern auch unsere Servicehaltung zu stärken – also Empathie, Lösungsorientierung und Verbindlichkeit. So konnten wir sicherstellen, dass alle mit einem einheitlichen Qualitätsverständnis in die Teilnahme starten. „Die Testphase war für uns eine echte Teamleistung“ Wie war die Stimmung kurz vor der Testphase? Kurz vor der Testphase war die Stimmung eine Mischung aus gespannter Vorfreude und gesundem Ehrgeiz. Wir wussten, dass wir gut vorbereitet sind, und haben uns gegenseitig motiviert. Es war spürbar, dass das Team die Herausforderung als Chance gesehen hat, die eigene Qualität unter Beweis zu stellen. Zusätzlich herrschte ein starkes Gemeinschaftsgefühl. Jeder war 30 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
KUNDENSERVICE DES JAHRES BRANCHEN & PRAXIS die individuelle Anforderungen abbilden und Prozesse für unsere Kunden spürbar vereinfachen. Außerdem steht unseren Kun- den im Kundenservice unser Chatbot rund um die Uhr zur Verfügung. Dieser ermög- licht es den Kunden, auch außerhalb der regulären Servicezeiten schnell Feedback zu erhalten, Anliegen anzustoßen oder den aktuellen Sendungsstatus abzurufen. Auch das trägt wesentlich zu unserem Service und einem nahtlosen Kundenerlebnis bei. „Der Erfolg stärkt unseren Anspruch, uns stetig weiterzuentwickeln“ Wie hat das Ergebnis nachträglich die Stimmung im Team – vielleicht auch langfristig – beeinflusst? Das Ergebnis hat das Team enorm bestärkt. Kurzfristig war die Freude natürlich riesig, aber langfristig hat es vor allem das Selbst- bewusstsein und den Zusammenhalt noch weiter gestärkt. Wir sehen, dass Qualität das Ergebnis von Haltung und kontinuierlichem Lernen ist. Darüber hinaus hat die Auszeich- nung ein klares Signal gesetzt: Unser Einsatz lohnt sich und wird wahrgenommen. Das hat nicht nur die Motivation in den ausge- zeichneten Bereichen erhöht, sondern auch den Anspruch, unsere Prozesse weiter zu op- timieren. Die positive Erfahrung wirkt wie ein Antrieb, den erreichten Standard nicht nur zu halten, sondern ihn als Basis für neue Ideen und Verbesserungen zu nutzen. So ist aus dem Erfolg bei Kundenservice des Jahres ein nachhaltiger Impuls für Teamgeist und Weiterentwicklung entstanden. FAZIT Mit dem Gewinn des Siegels „Gewählt zum Kundenservice des Jahres 2026“ zeigt DHL Express, dass exzellenter Kundenservice auch in einem dynami- schen und international geprägten Umfeld konsequent umgesetzt werden kann. Klare Prozesse, eine starke Ser- vicekultur und ein eingespieltes Team bilden die Grundlage für ein durchgän- gig zuverlässiges Kundenerlebnis. bereit, Verantwortung zu übernehmen und sich gegenseitig zu unterstützen. Trotz der Anspannung überwog die Zuversicht, da wir Vertrauen in unsere Vorbereitung und in unsere Fähigkeiten hatten. Kombination aus Fachwissen, Haltung und Teamgeist hat letztlich den Ausschlag gege- ben, dass beide Bereiche parallel auf hohem Niveau performen konnten. „Eine gemeinsame Servicekultur verbindet alle Bereiche“ In diesem Jahr haben sowohl der tech- nische Support als auch der Kundenser- vice teilgenommen – und beide Teams wurden ausgezeichnet. Welche Faktoren haben aus eurer Sicht dazu geführt, dass gleich zwei unterschiedliche Ser- vicebereiche parallel eine so hohe Qua- lität erzielen konnten? Aus unserer Sicht war der entscheidende Faktor eine gemeinsame Servicekultur, die beide Bereiche verbindet: Kundenorientie- rung, klare Kommunikation und lösungs- orientiertes Handeln. Hinzu kommt, dass wir bereichsübergreifend voneinander ler- nen – etwa durch den Austausch von Best Practices und durch einheitliche Quali- tätsstandards. Die Offenheit für Feedback und die Bereitschaft, Prozesse kontinuier- lich zu optimieren, haben zusätzlich dazu beigetragen, dass wir das Zusammenspiel unserer Stärken nutzen konnten. Diese „Verbindlichkeit, Empathie und Lösungsorientierung prägen unseren Alltag“ Der Kundensupport bei DHL ist extrem vielseitig – von Lieferanfragen bis hin zu komplexen Sonderfällen. Welche Prinzipien prägen euren täglichen Ser- viceansatz und wie setzt ihr diese im Team konsequent um? Unser Serviceansatz basiert auf drei Prinzi- pien: Verbindlichkeit, Empathie und Lö- sungsorientierung. Verbindlichkeit bedeutet, dass wir Zusagen einhalten und transparent kommunizieren. Empathie zeigt sich darin, dass wir die Perspektive des Kunden einneh - men und individuell reagieren. Lösungsori - entierung heißt, dass wir Herausforderungen nicht nur bearbeiten, sondern aktiv nach der jeweils besten Lösung suchen. Im Team setzen wir das durch regelmäßige Feedbackrunden, Qualitätscoachings, kurze Lernimpulse und eine Kultur des Austauschs konsequent um. Darüber hinaus stärken wir unseren Ser- vice ansatz im technischen Support durch moderne, maßgeschneiderte Kundentools, www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 31
BRANCHEN & PRAXIS GEOPOLITIK KI, GEOPOLITIK UND DIGITALE SOUVERÄNITÄT Künstliche Intelligenz ist zu einer tragenden Größe geopolitischer Macht, wirtschaftlicher Wettbe- werbsfähigkeit und nationaler Sicherheit gewor- den. Die USA und China setzen ihre KI-Strategien mit hoher Geschwindigkeit um. Europa verfolgt einen eigenen Weg – mit erkennbaren Stärken und ebenso erkennbaren Lücken. Das aktuelle Whitepaper „KI Souveränität“ vom Zukunftsins- titut verbindet diese drei Perspektiven: Erkennt- nisse der ZI-Megatrendstudie Sicherheit 2026, die aktuelle Lage, die geopolitischen KI-Strategien der großen Akteure und konkrete Handlungs- optionen für Unternehmen in DACH-Region und Europa, ergänzt durch einen KI-Souveränitätskom- pass zur Selbsteinordnung für Unternehmen. Mehr erfahren Sie im Whitepaper „KI-Souveränität & Strategische Handlungs- optionen für Unternehmen vom Zukunftsinstitut“ Geopolitik KI-Infrastruktur wird zunehmend Bestand- teil geopolitischer Auseinandersetzungen. Rechenzentren, Modelle und Chip-Liefer- ketten sind Knotenpunkte politischer und wirtschaftlicher Machtverhältnisse. Wer sie kontrolliert, beeinflusst künftige Entschei- dungsprozesse – in Unternehmen wie in Staaten. Souveränität bedeutet kontrollierte Abhängigkeit. Entscheidend ist, wer Zugriff, Kontrolle und Abschaltmacht über Infrastruk - tur, Daten und operative Prozesse besitzt. Wenn wir heute über KI Souveränität spre- chen, bezeichnet dies die Fähigkeit eines Unternehmens oder Staates, Entscheidun- gen über Einsatz, Entwicklung und Schutz von KI Systemen autonom, regelbasiert und resilient zu treffen – auf Basis bewusster Steuerung von Infrastruktur, Daten, Tech- nologien und operativen Abhängigkeiten. Folgende Kennzahlen verdeutlichen die ak- tuelle Schieflage: China hält nach Angaben des AI Index Report 2025 rund 70% aller weltweit erteilten KI-Patente, während der europäische Anteil bei etwa 2,8 % liegt. Drei US-Hyperscaler kontrollieren zugleich etwa 68 % des globalen Cloud-Marktes. Diese Zahlen sind keine Prognose, sondern Beschreibung des gegenwärtigen Zustands. Systemische Beschleunigung China verfolgt die umfassendste staatlich integrierte KI-Industriepolitik weltweit. Folgende vier Entwicklungen sind für Entscheider im DACH-Raum und Europa direkt relevant. •1 • Der Fünfjahresplan (2026–2030): 300 Mrd. USD KI-Investition; AI-Plus- Pflicht für Unternehmen ab 500 Mio. RMB Umsatz; nationaler Datenmarkt als strategisches Steuerungsinstrument. 32 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
GEOPOLITIK BRANCHEN & PRAXIS • 2 • DeepSeek-R1: Erreicht nach Herstellerangaben GPT-4- Niveau bei einem Bruchteil der Trainings- kosten. Open-Source-Verbreitung wird ge zielt als Machtinstrument genutzt, um globale Adoption zu maximieren. • 3 • Huawei Ascend 910C: Kernbotschaften auf einen Blick: •1 • Souveränität ist ein mehrdimensionales Gestaltungsfeld, von Chips Datenzugang, bis zur Regulierungshoheit. • 2 • Erreicht laut Herstellerangaben 60–80% der NVIDIA-H100-Leistung; in Kombi- nation mit SMIC-7-nm-Fertigung entsteht eine weitgehend eigenständige Lieferkette. Jede KI-Nutzung vergrößert zugleich die eigene Angriffsoberfläche. KI wirkt be- schleunigend – für Angreifende wie für Verteidigende. • 4 • Militär-Zivil-Fusion: (MCF) Per Gesetz sind alle chinesischen Unternehmen – einschließlich Auslands- töchter – zur Technologieweitergabe an den Militärsektor verpflichtet. Folgende Abhängigkeitsfelder sind unter diesem Aspekt relevant: Wer KI-Dienste externer Anbieter nutzt, speist deren Modelle häufig mit eigenen Geschäftsdaten – und vergrößert damit in- direkt den Wissensvorsprung des Anbieters. Modellarchitekturen und voreingestellte Prozesslogiken prägen mit, wie Entschei- dungen strukturiert werden, und wirken damit langfristig auf die Denkweise im Unternehmen. Zudem ist KI-Infrastruktur stromintensiv. Rechenzentren sind an lokale Energienetze gebunden – ein in der Souve- ränitätsdebatte häufig unterschätzter Faktor. Außerdem stammen Chips, GPUs und spezialisierte Chips von wenigen Herstellern. Taiwan ist in dieser Lieferkette der zentrale geopolitische Risikopunkt. • 3 • Nicht der Standort eines Servers entscheidet über Souveränität, sondern wer Zugriff steu- ern und im Zweifel entziehen kann. • 4 • Sicherheit lässt sich nicht isoliert auf IT- Systeme verengen, sondern muss technische, physische und informationelle Ebenen ge- meinsam betrachten. Exportkontrollen gegenüber Anthropic Am 12. Juni 2026 verhängten US-Behörden eine Exportkontrollanordnung gegenüber Anthropic, nach der die beiden neuesten Modelle des Unternehmens – Fable 5 und Mythos 5 – nur noch von US-Bürgern genutzt werden dürfen. Anthropic erklärte, eine technische Umsetzung dieser Vorgabe ohne weltweite Auswirkungen sei kaum möglich, unter anderem weil zahlreiche Nicht-US-Bürger für das Unternehmen arbeiten, und sperrte den Zugang in der Folge global. Anthropic selbst bezeichnete die Anordnung öffentlich als nicht trans- parent, nicht fair und nicht auf techni- schen Fakten basierend. Diese Anordnung bestätigt die vom Zukunftsinstitut beschrie- bene These, dass nicht der Serverstand- ort über Kontrolle entscheidet, sondern die Hoheit über Technologie und Zugriffs- rechte. Eine US-Behörde konnte regula- torischen Druck ausüben, der weltweit wirkte – unab hängig vom Willen des be- troffenen Unternehmens. Der Fall ver- deutlicht die beschriebene strukturelle Abhängigkeit Europas. Die Investorin Judith Dada, deren Essay „Europe 2031“ kurz vor dem Vorfall er- schien, beschreibt den Mechanismus so: „Es zeige, wie aus nationalen Interessen heraus über eine sehr mächtige Technologie Druck ausgeübt werden könne und mache deut- lich, dass Europa aktuell nicht gut genug aufgestellt sei, um sich in diesem Macht- gefüge zu behaupten.“ „KI-Souveränität heißt nicht, sich von allem unabhängig zu machen. Das wäre für die meisten Organisationen weder realistisch noch sinnvoll. Doch Organisationen müssen wissen, welche Systeme betriebskritisch sind, wo sensible Daten liegen, wer Zugriff steuern kann und wie sie im Ernstfall handlungsfähig bleiben.“ www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 33
BRANCHEN & PRAXIS FÜHRUNG BAD BOSSES REPORT Ein altes Sprichwort besagt: „Menschen verlassen Auch wenn sich die Dynamik am Arbeitsplatz im Jahr 2026 Toxische Führungskräfte „scheitern nach oben“: Fast die Hälfte (48%) der schlechten Vorgesetzten wird trotz mangelnder Führungsqualitäten befördert oder bleibt ohne Konsequenzen im Amt. Nur 6% verbessern sich tatsächlich durch Coaching. ihre Vorgesetzten, nicht das Unternehmen.“ weiterentwickelt, bleibt die Qualität der Führung ein entscheidender Faktor dafür, ob ein Mitarbeiter bleibt oder das Unternehmen verlässt. Eine neue Umfrage von LiveCareer unter Fachkräften in ganz Europa hat eine sich verschärfende Führungskrise aufgezeigt, die die Teamleistung und die Mitarbeiterbindung zu beein- trächtigen droht. Laut dem Report wird schlechtes Management nicht mehr als Einzelfall betrachtet, sondern als typische und oft unvermeidbare Realität der modernen Unternehmens- landschaft. Die Studie hebt eine erhebliche Diskrepanz zwischen Unter- nehmenswerten und den täglichen Erfahrungen der Mitarbeiter hervor und zeigt, dass fast jeder fünfte Berufstätige bereits aufgrund von schlechtem Management gekündigt hat. Sie deckt zudem mehrere häufige systemische Mängel auf, dar- unter die weit verbreitete Normalisierung toxischen Verhaltens, den Schutz von „brillanten Blödmännern“ durch das Unter- nehmen und eklatante Lücken in der Rechenschaftspflicht. Die vorgestellten Ergebnisse offenbaren eine beunruhigende Realität: Unternehmen verlieren den Kampf gegen toxische Führung. Die Daten verdeutlichen einen systemischen Mangel an Verantwortlichkeit, bei dem schlechtes Management oft toleriert oder sogar belohnt wird. Toleranz gegenüber brillanten Blödmännern: 66% der Mitarbeiter glauben, dass Unternehmen einen leistungsstarken, aber toxischen Vorgesetzten wahrscheinlich tolerieren. Die „Open-Door“-Politik versagt: 54% der Mitarbeiter trauen sich nicht, Probleme an die Personalabteilung weiterzuleiten, da sie dies als riskant oder gefährlich für ihre Karriere ansehen. > Das Paradoxon des guten Managers Die Grenze zwischen effektiver Führung und toxischem Verhalten kann subjektiv sein und hängt oft vom individuellen Arbeitsstil ab. Es herrscht jedoch weitgehende Einigkeit da- rüber, dass toxisches Führungsverhalten weit verbreitet ist. Selbst diejenigen, die positive Erfahrungen mit Führungskräften gemacht haben, erkennen, wie häufig schlechte Manager in der Belegschaft anzutreffen sind. Diese Führungslücke führt zu einer Abwanderung von Talenten: 60% der Arbeitnehmer geben an, dass sie aufgrund eines schlechten Vorgesetzten entweder gekündigt oder ernsthaft über einen Wechsel nachgedacht haben. > Toxische Führung in der Praxis > Hier die wichtigsten Ergebnisse der Studie: Die durch schlechte Vorgesetzte ausgelöste Abwanderungs- welle ist echt: 19% der Beschäftigten haben bereits wegen eines schlechten Vorgesetzten gekündigt, weitere 41% haben ernsthaft darüber nachgedacht. Toxisches Führungsverhalten ist die Norm: Über drei Viertel (76%) der Beschäftigten glauben, dass schlechte Vorgesetzte an heutigen Arbeitsplätzen gang und gäbe – oder sogar un- vermeidbar – sind. Bei der Betrachtung spezifischer toxischer Eigenschaften schlechter Führungskräfte nannten die Mitarbeiter eher einen Mangel an Integrität als lediglich mangelnde fachliche Kom- petenzen. Die Daten zeigen, dass „Wertschätzungs-Diebe“ und Führungskräfte, die Favoriten bevorzugen, unglaublich häufig vorkommen. Zu den Verhaltensweisen, die Mitarbeiter persön- lich von einer Führungskraft erlebt haben, gehören: • Favoriten bevorzugen: 36% • Sich die Erfolge anderer aneignen: 30% • Erwartungen mitten im Prozess ändern: 26% • Der Verantwortung ausweichen: 20% 34 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
FÜHRUNG BRANCHEN & PRAXIS • Jedes Detail kontrollieren: 19% • Burnout ignorieren: 19% • Menschen öffentlich demütigen: 18% • Keine Ahnung haben, was sie tun: 18% • Alles mit höchster Dringlichkeit behandeln: 16% • Eine feindselige oder unsichere Atmosphäre schaffen: 15% > Der Schneeball-Effekt auf Teams und Leistung Schlechtes Management verursacht nicht nur vereinzelte Pro- bleme – es löst eine Kettenreaktion aus, die die Teamdynamik und die Geschäftsergebnisse nach und nach beeinträchtigt. Was als Konflikt im Team beginnt, kann zu Desinteresse, Burn - out und schließlich zum Verfehlen von Zielen führen. Zu den Folgen, die am häufigsten mit schlechtem Management in Verbindung gebracht werden, gehören: • Konflikte und Spannungen im Team: 52% • Mitarbeiterabgänge (hohe Fluktuation): 41% • Schlechte Leistung und verfehlte Ziele: 35% • Verschlechterung der psychischen Gesundheit (Stress/Angst): 34% • Geringes Vertrauen und geringe psychologische Sicherheit: 33% • Demotivation/„Quiet Quitting“: 30% • Burnout und Erschöpfung: 27% • Stagnation der Karriere/Stillstand in der persönlichen Entwicklung: 22% • Nichts von alledem: 9% • Ja, ich habe ernsthaft darüber nachgedacht, zu kündigen: 41% • Nein, ich war frustriert, habe aber nicht daran gedacht, zu kündigen: 20% • Nein, ich habe nie darüber nachgedacht: 20% > Arbeitnehmer halten es für riskant, schlechte Vorgesetzte zu melden Mehr als die Hälfte der befragten Arbeitnehmer fühlt sich nicht sicher dabei, einen schlechten Vorgesetzten offiziell zu melden oder die Angelegenheit weiterzuleiten. Dies könnte auf eine Arbeitskultur hindeuten, in der viele Arbeitnehmer nach wie vor negative Konsequenzen fürchten, wenn sie ihre Meinung äußern. So sicher fühlen sich Arbeitnehmer, wenn sie einen schlechten Vorgesetzten offiziell melden oder die Angelegenheit weiterleiten: • Riskant oder unsicher: 54% • Sicher: 46% > Die Lücke in der Rechenschaftspflicht Trotz des erheblichen Schadens, den schlechte Führungskräfte anrichten, ziehen Unternehmen sie selten zur Rechenschaft. Leis- tungsstarke, aber toxische Vorgesetzte werden geschützt und fast die Hälfte (48%) der schlechten Führungskräfte wird ent- weder befördert oder bleibt ohne Konsequenzen in ihrer Position. Echte Verbesserungen sind eher die Ausnahme als die Regel – nur 6% der Befragten geben an, dass schlechte Führungs- kräfte ihr Verhalten durch Coaching oder Schulungen ändern. > Das passiert am häufigsten mit schlech- ten Führungskräften am Arbeitsplatz: > Schlechte Führungskräfte: Der Hauptgrund für Fluktuation Daten von LiveCareer zeigen, dass die Qualität der Führung eine wesentliche Rolle bei der Entscheidung eines Mitarbeiters spielt, das Unternehmen zu verlassen. Auf die Frage, ob sie jemals erwogen hätten, einen Job wegen einer schlechten Füh- rungskraft zu kündigen, antworteten die Befragten: • Ja, ich habe einen Job wegen einer Führungskraft gekündigt: 19% • Sie werden trotzdem befördert: 26% • Sie werden in eine andere Position versetzt: 22% • Es ändert sich nichts, sie bleiben an ihrem Platz: 22% • Sie verlassen das Unternehmen schließlich von sich aus: 15% • Sie werden entlassen: 9% • Sie verbessern sich (durch Coaching/ Schulungen/Verwarnungen): 6% www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 35
BRANCHEN & PRAXIS PERSPEKTIVEN KI bringt Geschäftsmodelle ins Wanken SOFTWAREWELT 2036 Die Softwarebranche muss sich auf tiefgreifende Veränderungen ihrer Geschäftsmodelle einstellen. Weil KI-Agenten zunehmend selbst Arbeit verrichten und nicht mehr nur als Werkzeug bedient werden, verschiebt sich, wofür Kunden zu bezahlen bereit sind. Statt Entwicklungsstunden oder pauschaler Lizenzen wer- den künftig verstärkt messbare Ergebnisse wie behobene Sicherheitslücken oder gelöste Tickets abgerechnet. Das ist eine zentrale Beobachtung des aktuellen Studienbe- richts „Softwarewelt 2036“ vom Digitalverband Bitkom, für den Führungskräfte aus der Software- und IT- Branche befragt wurden. Die KI-Revolution setzt auch in der Software- branche erprobte Erlösmodelle unter Druck. Wenn ein KI-Agent die Arbeit mehrerer Men- schen übernimmt, lässt sich der Aufwand nicht mehr glaubwürdig nach Köpfen oder Stunden in Rechnung stellen. Gleichzeitig achten Kunden beim Einkauf von KI-Lösungen immer stärker darauf, was sie tatsächlich für ihr Geld bekommen. Wer diesen Wert nicht messbar machen kann, wird ebenfalls unter Druck geraten. Niemand kann sich auf exklusivem Wissen ausruhen Nach Ansicht des Experten bieten die Veränderungen auch Chancen für deutsche und europäische Anbieter, wenn Com- pliance und Datensouveränität zum Verkaufsargument werden. Anbieter, die Nachvollziehbarkeit, Auditierbarkeit und eu- ropäische Datenhaltung von Beginn an mitliefern, können sich damit von Wettbewerbern absetzen. Zugleich gewinnt Branchenkennt nis an Bedeutung. Wer Expertise in bestimmten Sektoren und Domänen hat und diese für und mit KI nutz- bar macht, wird sich mittelfristig nicht von generalistischer KI verdrängen lassen. An gesichts der rasanten Fortschritte großer KI-Modelle kann sich aber niemand auf vermeintlich exklusivem Wissen ausruhen. Wie sich Kompetenzen wandeln Die Softwarewelt der Zukunft stellt nicht nur neue technische Anforderungen, sondern sie verändert auch, welche Fähigkei- ten Menschen brauchen und worauf unsere Zusammenarbeit innerhalb KI-geprägter Systeme beruht. Hier zeigt sich laut Studie folgendes Bild: Die Softwarewelt der Zukunft verlangt nicht weniger menschliche Kompetenz, sondern anders ge- wichtete Fähigkeiten: Mensch-KI-Kollaboration, Architektur-, System- und Orchestrierungskompetenz, Datenkompetenz, Domänenwissen, Urteilskraft, Verantwortung und Über- setzungsleistung. Agilität, Adaptionsfähigkeit und lebenslanges Lernen bilden dabei die essenziel- len Kompetenzen, um in einer von Künstlicher Intelligenz stetig transformierten Softwarewelt bestehen zu können. Den vollständigen Bericht erhalten Sie hier bitkom.org/Bitkom/ Publikationen/ Softwarewelt-2036 Wertvollste Kompetenzen des Menschen Die wertvollste menschliche Kompetenz wird es sein, schnell zu lernen, umzudenken und Beste- hendes loszulassen. Besonders im Software-Develop- ment zeigt sich diese Verschiebung konkret: Bisherige Kern- kompetenzen, wie das manuelle Schreiben von Code, können schnell an Bedeutung verlieren oder sogar obsolet werden. Die Fähigkeit, sich kontinuierlich auf neue technologische Möglichkeiten, veränderte Rollenprofile und dynamische Ar- beitsprozesse einstellen zu können, rückt in den Mittelpunkt. Wenn Skills und Wissen schnell veralten, bleibt Lernfähigkeit wertvoll. KI-Agenten können in weiten Teilen schon heute Code, Tests, Standardlogik und Programmiersprachen auf Zuruf erzeugen. Der menschliche Beitrag verschiebt sich damit stär- ker in Richtung Zieldefinition, Architektur, Kontext, Qualität und Zielverständnis zählen damit stärker als Syntax. Klassisches Projektmanagement als Kernkompetenz verliert ebenfalls an Bedeutung. Felix Ansmann, Bereichsleiter Software & IT-Services beim Bitkom 36 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
STANDPUNKT BRANCHEN & PRAXIS WENN KI IN DIE WARTESCHLEIFE GEHT Vor einigen Jahren waren wir happy, wenn ein Chatbot überhaupt verstanden hat, was wir von ihm wollten. Damals waren die Erwartungen an KI im Kundenservice überschaubar. Heute sprechen wir über autonome Agenten, die Pro- zesse selbstständig bearbeiten, Entscheidungen vorbereiten und Vorgänge abschließen. Das Tempo, mit dem sich diese Entwicklung vollzieht, ist krass. Und gleichzeitig wirkt die Realität in vielen Unternehmen er- staunlich unspektakulär. Ich habe in den letzten Monaten Organisationen erlebt, die ernsthaft an KI arbeiten. Pioniere, die schon einen großen Teil ihrer Standardanfragen automatisiert haben, Unterneh - men, die herausfinden wollen, wo die Technologie tatsäch- lich einen Mehrwert schafft und Pragmatiker, die erstmal ihre Wissensdatenbanken sortieren, weil sie feststellen, dass auch die beste KI nicht besonders hilfreich ist, wenn sie auf widersprüchliche Informationen zugreift. Manche diskutie- ren bereits darüber, wie autonome Agenten gesteuert wer- den. Andere versuchen herauszufinden, welche Informati - onen überhaupt aktuell sind und wem sie gehören. Die große Revolution verläuft in meiner Wahrnehmung deutlich klein- teiliger, als uns Schlagzeilen vermuten lassen. Was mir da- bei auffällt: Je länger man sich mit dem Thema beschäftigt, desto weniger geht es um die Technologie selbst. Die eigent - liche Arbeit beginnt oft erst dort, wo Systeme funktionieren. Im Kundenservice haben wir lange über Erreichbarkeit, Ser- vicelevel und Bearbeitungszeiten gesprochen. Es geht auch heute noch um Effizienz, Skalierbarkeit und Kosten, aber da schiebt sich gerade noch eine andere Ebene in den Vordergrund, eine diffus menschliche. Kollegen, die seit Jahren im Service arbeiten, wissen ziemlich genau, dass Kunden selten mit einem guten Gefühl anrufen. Meist ist vorher irgendetwas schiefgelaufen. Hinter vielen Anliegen steckt Irritation, nicht selten Ärger. Natürlich gibt es auch einfache Kontakte, wie eine Adressänderungen. Niemand wird bestreiten, dass KI hier unterstützen sollte. Es wäre fahrlässig, Mitarbeiter mit diesen Routinen zu beschäftigen, während an anderer Stelle die Zeit für anspruchsvolle Ge- spräche fehlt. Was allerdings zu kurz kommt, ist die Frage, was mit Gesprächen passiert, die nicht eindeutig sind. Der ältere Herr, der zum dritten Mal anruft, weil er die Erklärung noch immer nicht verstanden hat oder die Mutter, die nicht aufgebracht ist, weil ein Paket zu spät kommt, sondern weil darin der Kindersitz liegt, den sie dringend braucht. Wer länger im Kundenservice arbeitet, entwickelt ein Ge- spür dafür, dass sich Anliegen und Bedürfnisse nicht immer decken. Menschen sagen nicht immer direkt, worum es eigent lich geht. Vielleicht liegt darin die eigentliche Ver- änderung, die KI mit sich bringt. Sie zwingt Organisationen dazu, genauer hinzuschauen. Welche Kontakte betrachten wir als Transaktion? Wo wünschen wir uns bewusst mensch- liche Begegnung? Und was verstehen wir überhaupt unter gutem Service? Ich habe nicht den Eindruck, dass wir die Antworten schon griffbereit haben. Dafür verändert sich gerade zu viel. Viele der Fragen, die ich in meinem Buch „KI in der Führungsar- beit“ beschreibe, werden im Kundenservice bereits ganz praktisch verhandelt: Wie viel Verantwortung geben wir an Systeme ab? Was bleibt zutiefst menschlich? Und wie wollen wir wahrgenommen werden, wenn Menschen Un- terstützung brauchen? Vielleicht werden sich die meisten von uns in ein paar Jahren nicht mehr daran erinnern, ob eine Auskunft von einem Menschen oder einem KI-Agenten kam. Wir werden uns daran erinnern, ob wir uns ernst ge- nommen gefühlt haben und nach dem Gespräch das Gefühl hatten, gut aufgehoben gewesen zu sein. Technologie kann dabei sehr viel leisten, aber die Verantwortung dafür, wie sich Service anfühlt, wird sie uns nicht abnehmen. Verena Fink, Gründerin von Woodpecker Finch ist Expertin für kundenzentrierte Innovation und künstliche Intelligenz. In ihrer Kolumne teilt sie Impulse aus dem Silicon Valley und ihre langjährigen Erfahrun- gen aus dem digitalen Wandel von Unternehmen. www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 37
BRANCHEN & PRAXIS PRÄVENTION RESILIENZ ALS PERFORMANCEFAKTOR Warum Unternehmen jetzt umdenken sollten Resilienz wird in vielen Organisationen noch immer primär als Thema des Betrieblichen Gesundheitsmanagements verstanden, häufig verbunden mit einzelnen Maßnahmen wie Achtsamkeitstrainings oder Stressprävention. Doch Resilienz mit seinen wirksa- men Ansätzen und Methoden lässt sich noch viel stärker im Firmenall- tag nutzen, besonders in Bezug auf Mess- barkeit und konkrete Auswirkungen auf relevante Projekt- und Unternehmens- Kennzahlen. In einer Arbeitswelt, die zunehmend durch Dynamik, Unsicherheit und Komplexität geprägt ist, entwickelt sich Resilienz immer stärker zu einem strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen und kann zu einem echten Gamechanger werden. Insbesondere in Be- reichen wie Projektarbeit, Sales und Service. Die sogenannte VUKAWelt steht beispielhaft für diese Entwicklung: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität prägen den Arbeitsalltag vieler Mitarbeitender. Veränderung und Neu- orientierung sind zur Konstante geworden. Außerdem sind Entscheidungsgrundlagen immer häufiger unklar und Anforderungen steigen kontinuierlich auf allen Ebenen. Diese Bedingungen erzeugen nicht nur Druck, sondern verändern auch die Art und Weise, wie Arbeit erlebt und gestaltet wird. Ein zentraler Hebel, um in diesem Umfeld handlungsfähig zu bleiben, ist die Fähigkeit zum Perspektivwechsel. Wer in der Lage ist, Situationen bewusst aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten, kann auch bei Unsicherheit bessere Entscheidungen treffen und bleibt offener für Lösungen, statt in Problemen verhaftet zu bleiben. Das wirkt sich auch direkt auf die eigene emotionale Verfassung, das Empfinden der persönlichen Wirksamkeit sowie der Stressanfälligkeit aus. Parallel dazu zeigen aktuelle Stressreports, dass viele Beschäftigte unter hoher Arbeits- belastung leiden. Zeitdruck, Unterbrechun- gen, Informationsüberflutung und steigende Anforderungen gehören zu den häufigsten Stressoren. Entscheidend ist dabei jedoch nicht allein das Vorhandensein von Stress, sondern der Umgang damit. Hier setzt das Konzept der Stresskompetenz an: Es beschreibt die Fähigkeit, Belastungen zu erkennen, einzuordnen und aktiv zu steu- ern. Unternehmen, die diese Kompetenz Frank Alì ist zertifizierter Resilienz Trainer und beschäftigt sich seit 2014 mit Resilienz- Methoden und Ansätzen. Die neu erschienene Resilienz-Toolbox sowie digitale Kurse unterstützen Unternehmen und Teams bei der Etablierung von Ansätzen zur Stärkung von Perspektivwechsel, Stresskompetenz und Selbstwirksamkeit. www.cfa-consulting.de, learn.work/magazin/mehr-handlungs- spielraum-durch-resilienz gezielt fördern, schaffen nicht nur bessere Voraussetzungen für Gesundheit, sondern auch für nachhaltige Leistungsfähigkeit. Ein weiterer Treiber, der die Bedeutung von Re- silienz unterstreicht, ist der Fachkräfteman- gel. Organisationen stehen zunehmend unter Druck, Talente und Professionals nicht nur für sich zu gewinnen, sondern vorhandene Leistungsträger langfristig zu binden. Dabei zeigt sich, dass klassische Faktoren wie Vergütung oder Benefits allein nicht ausreichen. Mitarbeitende erwarten heute sinnstiftende Tätigkeiten, Entwicklungs- möglichkeiten, Wertschätzung und ein ge- sundes Arbeitsumfeld. Resilienz kann hier einen entscheidenden Beitrag leisten, indem sie die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden stärkt und weiterentwickelt. Selbstwirksam- keit, also das Vertrauen in die eigene Fähig- keit, Herausforderungen erfolgreich bewäl- tigen zu können, ist ein zentraler Bestandteil von Resilienz. Mitarbeitende mit hoher Selbstwirksamkeit erleben sich als handlungs - fähig, auch in schwierigen Situationen. Sie übernehmen Verantwortung, sind lösungs - orientiert und zeigen mehr Engagement. All diese Faktoren reduzieren weder aktuelle noch zukünftige Herausforderungen oder Spannungen. Sie verringern auch nicht die immer höhere Komplexität und steigende Unsicherheit in unserem Alltag. Vielmehr ver mitteln sie die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenz sich in dieser Welt erfolg- reich zu bewegen. Wissenschaftlich belegte 38 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
Volatil • Unsicher • Komplex • Ambigue Stressfaktoren am Arbeitsplatz Performance Booster „Loyalität“ PRÄVENTION BRANCHEN & PRAXIS Ansätze wie z.B. die Selbstbestimmungs- theorie oder das ROPE Resilienzmodell zeigen nicht nur die Wirkzusammenhänge von menschlichen Grundbedürfnissen, sondern vor allem, wie sie sich erfüllen bzw. im Krisenfall wiederherstellen lassen. Für Unternehmen tragen diese Fähigkeiten nicht nur steigenden Resilienz der Mitarbeitenden bei, sondern zahlen auch in eine nachhaltige Grundlage für Engagement, Bindung und Leistungsfähigkeit ein. Etwa in Form höhe- rer Kundenzufriedenheit im Service oder größerer Abschlussstärke im Vertrieb. Wichtig dabei: Resilienz ist kein individu- elles „Feelgood-Thema“, das losgelöst vom Arbeitsalltag stattfindet. Es geht vielmehr darum, resiliente Denk- und Verhaltens- muster direkt in bestehende Prozesse zu integrieren. Das kann zum Beispiel be- deuten, in Projekten bewusst Raum für Reflexion und Perspektivwechsel zu schaf- fen, Führungskräfte in der Förderung von Selbstwirksamkeit zu schulen oder Teams dabei zu unterstützen, ihre Stresskompetenz im Tagesgeschäft anzuwenden. Gerade im Sales- und Serviceumfeld zeigt sich der konkrete Nutzen: Mitarbeitende sind hier oft mit hoher Taktung, emotional herausfordernden Situationen und an- spruchsvollen Kunden konfrontiert. Resi- liente Teams reagieren weniger impulsiv, gehen besser mit Druck um und bleiben auch in schwierigen Gesprächen lösungs- orientiert. Das wirkt sich direkt auf die Qualität der Kundeninteraktion und damit auf den Unternehmenserfolg aus. Resilienz ist damit weit mehr als ein Schutz- mechanismus gegen Überlastung. Sie ist ein aktiver Leistungsfaktor – ein „Enabler“ für bessere Entscheidungen, stabilere Zu- sammenarbeit und nachhaltige Performance, um in einer komplexen, dynamischen Arbeitswelt nachhaltig leistungsfähig zu bleiben. Unternehmen, die Führungskräfte und Mitarbeitende auf diesem Weg in Form praxisnaher, wirksamer Tools und Ansätze unterstützen, denken Resilienz strategisch. Mit der Integration in ihre Prozesse schaffen sie die Grundlage dafür, in einer komplexen und unsicheren Welt nicht nur zu bestehen, sondern weiterhin erfolgreich zu sein. www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 39
BRANCHEN & PRAXIS UNTERNEHMENSKULTUR GEVEKOM FEIERT VIELFALT MIT EIGENEM TRUCK AUF DEM CSD DRESDEN Was passiert, wenn ein Unternehmen die Wünsche seiner Mitarbeitenden fördert, statt sie vorzugeben? Bei Gevekom entstand daraus ein eigener Truck auf dem CSD Dresden. Am 6. Juni 2026 war der Dresdner Contact-Center-Dienstleister Geve- kom erstmals mit einem eigenen Truck beim 33. Christopher Street Day in Dresden dabei. Unter dem Motto „Your better place for every colour!“ begleiteten mehr als 50 Mitarbeitende den Wagen in- mitten der über 10.000 Teilnehmenden. Die Besonderheit war jedoch nicht die Teilnahme selbst. Die Besonderheit war, dass die Idee keine Entscheidung oder Strategie des Managements war, sondern dass sie vollständig von der Belegschaft initiiert und organisiert wurde. Die Idee zur CSD-Teilnahme entstand in der Belegschaft und unterstreicht die Un- ternehmenskultur des Dresdner Contact Centers. In den vergangenen Jahren enga- gierte sich Gevekom im Pride Month digital. Nach der letztjährigen Aktion entstand im Team der Wunsch, im nächsten Schritt nicht nur online sichtbar zu werden, sondern auf der Straße, wo Vielfalt, Akzeptanz und Res- pekt sichtbar gelebt werden. Starkes Zeichen: Idee und Umsetzung aus der Belegschaft Aus der ursprünglichen Idee von drei Ange - stellten wuchs innerhalb weniger Wochen ein 17-köpfiges Projektteam aus Kundenbe ra tern und Führungskräften. Rund drei Monate lang plante die Gruppe den gesamten Auftritt ehrenamtlich neben ihrem eigentlichen Job. Das Team kümmerte sich eigenverantwort- lich um die komplexen behördlichen Ge- nehmigungen, das logistische Konzept, die Gestaltung der großflächigen Wagenplanen sowie die Musikauswahl und die Koordi- nation mit den CSD-Verantwortlichen. Die Geschäftsführung stellte hierfür das Budget in Höhe von 3.500 Euro bereit. Den Rest übernahm das Team. Zur Motivation sagt Jacqueline Sehne, die das Organisationsteam leitete: „Wir sind es denen schuldig, die vor uns gekämpft haben, und es ist unsere Ver- pflichtung, für die zu kämpfen, die nach uns kommen, damit sie es etwas leichter haben als wir.“ Jeder darf so sein, wie er ist Unter dem Motto des Gevekom Trucks „Your better place for every colour!“ entstand ein Truck, der nicht nur für die queere Commu - nity stand, sondern vor allem für die Kultur eines Unternehmens, das seinen Mitarbei- tenden Raum gibt, eigene Ideen zu verwirk- lichen. Für Mike Beier aus der Grafikabtei- lung von Gevekom und ehemaliger Vorstand des CSD Dresden war die Teilnahme ein besonderer Moment: „Es war ein großartiges Gefühl, in diesem Jahr mit unserem eigenen Gevekom-Wagen dabei zu sein. Als Teil der queeren Community bedeutet es mir extrem viel, für ein Unternehmen zu arbeiten, bei dem jeder genau so sein darf, wie er ist, und sich so engagieren kann, wie er möchte.” Neben den 17 Organisatoren fand die Teilnahme auch im restlichen Team großen Zuspruch. Es meldeten sich über 30 weitere Mitarbeitende für eine Mitfahrt auf dem Truck an. Weitere Plätze wurden in den so- zialen Netzwerken, in denen die Aktion viel Zuspruch erhielt, an externe Mitglieder der Community verlost. Gemeinsam mit zahlreichen weiteren Kollegen wurde den ganzen Nachmittag gefeiert. „Wir sind es denen schuldig, die vor uns gekämpft haben, und es ist unsere Verpflichtung, für die zu kämpfen, die nach uns kommen, damit sie es etwas leichter haben als wir.“ Jacqueline Sehne 40 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
XXX BRANCHEN & PRAXIS ÜBER GEVEKOM: Der Contact-Center-Dienstleister Gevekom wurde 2006 gegründet. Heute gehört er zu den Top Ten Call Centern in Deutschland. Seit vielen Jahren wird Gevekom regelmäßig für seinen Fokus auf die Mitarbeitenden und als familienfreundlicher Arbeitgeber ausgezeichnet. Credo: Your better place to work – „Wir glauben daran, dass glückliche Mitarbeitende den besten Job machen“. Jahresumsatz der Gevekom Gruppe 2025, inklusive hey contact heroes: 81,43 Mio. Euro (Vor jahr: 80,32 Mio. Euro); Mitarbeiter 01/2026: 2.500 (+/- 0 %), Seats gesamt: 2.700. Gevekom bietet Kunden- service in 30 Sprachen; Standorte in Berlin, Dresden, Leipzig, Frankfurt/ Main, Neubrandenburg, Chemnitz, Serbien (Belgrad), Spanien (Palma de Mallorca), Bulgarien (Burgas, Varna), Bosnien und Herzegowina (Sara - jevo), Nordmazedonien (Skopje), Tunesien (Tunis). Gesellschafter: Roman Molch (Geschäftsführung), Wolfram Gürlich. Referenzen (auf Anfrage): Dax-Unternehmen und umsatzstarke E-Commerce-Shops. Branchen: Han- del/E-Commerce, Gesundheit, Tourismus, Automotive, Verlage, Transport/ Logistik, Personennah- und Fernverkehr, Energie/EVU, Banken/Finanz- dienstleister, öffentliche Hand. Dazu gehört laut Frank Wegner, Head of People & Happiness der Gevekom Gruppe, auch die Möglichkeit zu Engagements wie der Teilnahme am CSD. „Unsere Auf- gabe als Unternehmen ist nicht, Menschen vorzuschreiben, wofür sie sich begeistern sollen“, sagt Wegner. Unsere Aufgabe ist es, ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Ideen umzusetzen. Genau dann entstehen die Dinge, auf die man später gemeinsam stolz ist, sagt Wegner. Nachhaltige Wirkung: Verantwortung über Demonstration hinaus Teilnahme als wichtiges Zeichen für Mitarbeitende und Bewerbende Für Roman Molch, CEO und Gesellschafter der Gevekom Gruppe liegt genau darin die eigentliche Bedeutung des Projekts: „Ich finde nicht beeindruckend, dass wir einen Truck auf den CSD gestellt haben. Ich finde beeindruckend, dass 17 Menschen gesagt haben: Das möchten wir machen. Und dass daraus etwas entstanden ist, das so viele andere begeistert hat. Die besten Ideen entstehen dort, wo Menschen sich gesehen fühlen und Lust haben, etwas zu bewegen.“ Gevekom steht seit 20 Jahren für die Phi- losophie ‚People First‘. Die Teilnahme am CSD war für das Unternehmen ein Aus- druck ihrer Unternehmenskultur, die seit vielen Jahren auf Vertrauen, Eigenverant- wortung und Vielfalt setzt. Mit dem Ende des Demonstrationstags endet deshalb die eigentliche Botschaft des Tages nicht. Das Unternehmen versteht die CSD-Präsenz als sichtbaren Ausdruck einer Unternehmenskultur, die das gesamte Jahr über Gültigkeit hat. Ziel bleibt es, den Arbeitsplatz für alle 2.500 Mitarbeitenden an den weltweiten Standorten dauerhaft als Raum zu gestalten, in dem jeder sich selbst so verwirklichen kann und sich so engagieren kann, wie er es möchte. www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 41
BRANCHEN & PRAXIS IT-MANAGEMENT Never Change a Running System? Im IT-Management galt über Jahrzehnte das ungeschriebene Gesetz: „Never change a running system“. Diese Maxime war einst der Garant für Stabilität und Ausfallsicherheit. Heute ist es jedoch oft einer der Gründe, warum Unternehmen digital zurückfallen. Während in der Arbeitswelt durch hybride Modelle, neue Applikationen und wachsende Sicherheitsanfor- derungen eine beispiellose Dynamik herrscht, verharren viele Support-Strukturen: Laut einer Studie von Slalom betreiben 61 Prozent der deutschen Unternehmen den Großteil ihrer Hauptgeschäftsanwendungen auf veralteten Plattformen – bei elf Prozent sind sogar 76 bis 100 Prozent der kritischen Anwen- dungen betroffen. Oft lautet die Begründung: Das System läuft stabil. Stillstand ist in der digitalen Ökonomie kein Zeichen von Sicherheit, sondern ein Vorbote struktureller Schwäche. Service-Teams den Freiraum, sich auf Entscheidungen und Qua - lität zu konzentrieren – statt auf Administration. Trotzdem setzen viele Unternehmen KI im IT-Management nur punktuell ein und nutzen sie eher als Add-on statt als Prozessmotor. Solche wert- schöpfenden Technologien zu implementieren, erfordert jedoch mehr als nur den Einkauf von Software. Unternehmen stehen in der Verantwortung, die Innovationskraft und den strategischen Fahrplan ihrer Lösungsanbieter kritisch zu hinterfragen. Nur wenn die Vision des Herstellers zu den eigenen langfristigen Unterneh- menszielen passt, kann nachhaltige Transformation gelingen. Integrierte Plattformen statt fragmentierter Einzellösungen Die Rolle des IT-Managements hat sich längst von der reinen Fehlerbehebung zu einer businesskritischen Säule der Unter- nehmensproduktivität gewandelt. Moderne IT-Organisationen sind operative Möglichmacher mit klarer Ergebnisverantwor- tung. Im Service Desk bedeutet das: Weg von reiner Koordina- tion, hin zu aktiver Orchestrierung und tatsächlichem Handeln. Echte Effizienz entsteht jedoch erst durch den Einsatz zentra- lisierter Plattformen. Sie bieten eine bessere Datengrundlage und ermöglichen durch den nahtlosen Übergang zwischen Funktionen eine erhebliche Entlastung der personellen Ressourcen. Die Skalierbarkeit der Infrastruktur und die Ein- haltung komplexer Vorgaben lassen sich in einem IT-Ökosystem deutlich präziser steuern und auditieren. KI und Automatisierung als Kernprozess – nicht als Kompatibilitätsfrage Noch immer wird KI in vielen IT Organisationen primär unter Kompatibilitäts- oder Security-Gesichtspunkten diskutiert. Diese Fragen sind wichtig, greifen aber zu kurz. Ein moderner Helpdesk ist ohne den Einsatz von KI kaum noch wettbewerbs- fähig. Dabei ist der Einsatz von KI weit mehr als Self-Service. KI dient als Werkzeug zur Bewältigung des täglichen Daten- und Ticketaufkommens. Denn die neue Verteidigungslinie gegen Produktivitätsausfälle sind die automatisierte Kategorisierung von Anfragen, das proaktive Erkennen von Systemproblemen, bevor diese eskalieren und die Unterstützung in Ursachenfor- schung und Dokumentation in der Eskalation. Dies verschafft „Stillstand ist in der digitalen Ökonomie kein Zeichen von Sicherheit, sondern ein Vorbote struktureller Schwäche.“ Mut zur Veränderung als strategische Kompetenz „Never change a running system“ war einmal ein Garant für Stabilität. Heute entscheidet nicht mehr die Beständigkeit der Systeme über den Erfolg, sondern die Fähigkeit, Innovationen gezielt und verantwortungsvoll in die eigene Wertschöpfung zu integrieren. Unternehmen, die ihre Service Strukturen kontinuierlich weiterentwickeln, sichern nicht nur operative Leistungsfähigkeit, sie schaffen die Grundlage für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit. Der Service Desk der Zukunft ist kein reaktiver Koordinator, sondern ein handlungsfähiger Orchestrator. KI gestützte, in- tegrierte Software ist dabei kein Selbstzweck, sondern der entscheidende Hebel, um Menschen, Prozesse und Technologie wirksam zusammenzuführen. Sören Pareigis, Senior Regional Partner Manager GoTo 42 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
ANBIETER BUSINESS GUIDE BUSINESS GUIDE Produkte und Anbieter auf einen Blick INHALT Workforce-Management Software 43 Recruiting 43 Intelligente Automatisierung und Qualitätsmanagement 43 Inbound: Telefonmarketing / CC-Dienstleister 44 Outbound: Telefonmarketing / CC-Dienstleister 44 Headsets / Audio-Video-Lösungen 45 Gesamtlösungen für Contact Center 45 Contact Center & CRM Software 46 Unified Messaging / Sprachverarbeitung TK- und ACD-Systeme 46 Servicerufnummern 46 Beratung und Consulting 46 AI-Agents Bots & Co. KI-basierte Text- und Sprachassistenten 47 Wählhilfe / Dialer 47 Workforce- Management Software Intelligente Automatisierung und Qualitätsmanagement opcycWFM • konfigurierbarste • • WFM-Suite mit Zeitwirtschaft und Personalverwaltung Tel.: +49 (40) 2385 804- 0 Mail: wfm@opcyc.de Web: www.opcyc.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Recruiting Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 43
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ANBIETER BUSINESS GUIDE Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Lösungen für Cisco Contact Center Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Gesamtlösungen Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Headsets/ Audio-Video-Lösungen Integration und Applikationsentwicklung • Outbound- und Kampagnen- management • Telefonie/Dialer-Lösungen • Multichannel • E-mail / Chat / SMS / Outbound / Inbound info@teleconnect-service.com www.teleconnect-service.com Teleconnect & Service GmbH Neuhofweg 7 85716 Unterschleißheim Tel.: +49 (89) 374 05 79 - 0 Fax.: +49 (89) 374 05 79 - 1 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 4 / 2026 TeleTalk 45
BUSINESS GUIDE ANBIETER Contact Center und CRM Software Unified Messaging und Sprachverarbeitung ––– Service TK- und ACD-Systeme Servicerufnummern Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Telefonie trifft Anthropomatik. Wir bringen Ihre Applikationen ans Telefon ! Heppenheimer Str. 23 68309 Mannheim +49 (621) 33892-0 Lucien.Feiereisen@flintec.de www.flintec.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Lösungen für Cisco Contact Center Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Beratung und Consulting Jetzt via QR-Code kostenlose Live-Demo buchen! Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. 46 TeleTalk 4 / 2026 www.teletalk.de
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