TeleTalk C U S T O M E R C A R E & S E R V I C E M A N A G E M E N T FEMALE LEADERSHIP So blicken Frauen der Branche auf Gleichstellung und Chancengleichheit in Deutschland 2024. Lesen Sie mehr dazu ab Seite 22 KI und Vertrauen | Führung und Kommunikation | Risiko- und Qualitätsmanagement | Datendiebstahl

EDITORIAL DREI SCHRITTE VOR, ZWEI ZURÜCK! Die Echternacher Springprozession wird im Sinne ihrer Form „drei Schritte vor, zwei zurück“, immer wieder gerne als Synonym zur Beschreibung besonders mühsamer Prozesse genutzt, bei denen es langsam voran geht und es viele Rück- schritte gibt. Trefflicher kann man die über Jahrzehnte laufende Entwicklung rund um Gleichstellung, Chancen- gleichheit und Teilhabe von Frauen in der Wirtschaft und in allen Lebensbereichen nicht beschreiben. Vor über 70 Jahren hat die Philosophin und Schriftstel- lerin Simone de Beauvoir, mit ihrem Werk „Das zweite Ge- schlecht“, den ersten umfassenden Bericht zur „Lage der Frau“ in einer Männer gemachten Welt zu Papier gebracht. Kate Millett, amerikanische Literaturwissenschaftlerin und Schrift stellerin, kommentierte das Werk seinerzeit so: „Es wird Zeit brauchen, voll und ganz zu ermessen, welche Aus- wirkungen dieses Werk auf die Sozialgeschichte gehabt hat, auf das Privatleben, das Alltagsbewusstsein und die Wahr- nehmung.“ Ob Sie wohl geahnt hat, wie viel Zeit es braucht? Als wir uns mit dem „CCV Netzwerk Frauen im Verband“ entschlossen das Thema „Female Leadership“ näher zu beleuchten, war uns bewusst, dass die jeweilige Sicht auf die Dinge im Beauvoirschen Sinn immer auf individuellen Erfahrungen und auf Höhe der jeweiligen Zeit erfolgt, was zu unterschiedlichen Sichtweisen führen kann. Der Blick unserer Autorinnen auf den Stand der Dinge 2024 hat neben Bestandsaufnahmen auch zu Diskussionen und selbstkritischen Reflektionen geführt, mehr Fragen aufge- worfen als Antworten gegeben und schlussendlich auch den Titel des Specials „Female Leadership“ in Frage gestellt. Das Fazit: Vieles bewegt sich viel zu langsam. Frauen müssen lauter sein, sich mehr Gehör verschaffen, besser netzwerken und Dinge einfordern. „Frauen, die nichts fordern, werden beim Wort genommen - sie bekommen nichts.“ Mit diesem Zitat von Simone de Beauvoir laden wir zum Nachdenken ein und zur Lektüre der Beiträge ab Seite 22. Und das hat diese Ausgabe noch zu bieten: Es geht um die Sinnhaftigkeit von Bonussystemen und Incentivierungen im Contact Center, um nahtlose Telefonie-Expertise und die Vertrauenswürdigkeit generativer KI. Außerdem werfen wir einen Blick auf Bereiche, in denen menschliche In- teraktion weiterhin gebraucht wird, beschäftigen uns mit Risikomanagement im Unternehmen, mit Führung, erfolg- reicher Kommunikation und … und … und … Am besten Sie lesen gleich mal rein! Wir wünschen wie immer viele neue Erkenntnisse! Herzlichst Manuela Micheli-Liebsch Chefredaktion/Geschäftsführung www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 3

S.30 SPECIAL: FEMALE-LEADERSHIP „Die Tatsache, dass es explizite Initiativen braucht, um Frauen zu fördern, zeigt, wie tief verwurzelt die bestehenden Vorurteile und Barrieren sind.“ Sandra Gnoth INHALT 28 Generationsnachfolge - Zukunft im Familienunternehmen gestalten: Alina Bestmann, ProCom Bestmann 29 Wie MINT-Frauen Europas Zukunft gestalten: Verena Fink, Woodpecker Finch 30 Zwischen Anspruch und Wirklichkeit - Female Leadership in deutschen Unternehmen: Sandra Gnoth, Zeitgeist BRANCHEN & PRAXIS 32 Gewählt zum Kundenservice des Jahres 2024 Externe Perspektive als Katalysator für Service Exzellenz: Aymen Ismail, Smart Europe 35 Der CCV informiert: Über das neue DDG Gesetz, Events, die Jahrestagung und den Quality-Award 2024 36 CC-Club-Kongress: Blick voraus auf die Location und die Award-Jury 38 Kommunikation - Man kann nicht nicht kommunizieren: Stefan Häseli 39 Risikomanagement - strategisch und strukturiert: ILX Group 43 Nachhaltige Führung verlangt einen dezentralen Ansatz: LiveSciences 44 Wenn das „Digitale Ich“ entwendet wird S.18 Ki ist nicht mit menschlicher Interaktion vergleichbar Norman Schumann verbaneum- Team S.8 Produktive Teams leben von der Vielfalt! 46 In drei von vier Büros wird noch gefaxt 46 Social Media Bildrechte www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 5

Kontrollverlust oder fehlendes Know-how? Künstliche Intelligenz hat sich als Trend- thema in der Geschäftswelt etabliert. Eine Umfrage von Sellwerk zeigt, dass die Mehrheit der befragten Firmen in der KI eine Chance für ihr Unternehmen sieht. Gleichzeitig klaffen Wunsch und Wirklichkeit bei den meisten Unterneh- men aber auseinander. Die Mehrheit der Betriebe fühlt sich noch nicht fit im Um- gang mit KI. Nur knapp 30 Prozent der Teilnehmenden gaben an, dass sie beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz bereits auf ihre vorhandene Kompetenz ver- trauen. Rund 20 Prozent befürchten sogar, dass KI in ihrer Firma zu Kontrollverlust und Arbeitsplatzabbau führt. Die Ergebnisse machen deutlich, dass den Mittelstand die gleichen Ängste bewegen, die sich in der breiten Masse der Bevölkerung wiederfinden. Die Vorstellung vom Autonomieverlust der Menschheit wurde mit 80 Prozent als meistgenannter Grund für die Ablehnung von KI genannt. Auch wenn die meisten Befragten die Chancen im Hinblick auf den Fachkräftemangel oder die Entlastung bei bürokratischen Aufgaben sieht – die tägliche Nutzung entsprechender Tools findet nur bei 12 Prozent der Mittelständler statt. Über die Hälfte gab an, bisher noch gar keine KI-Instrumente zu nutzen. Brigitte Arbeitgeberstudie: 5 von 5 Sternen für TAS Mit dieser Bewertung gehört das Leipziger Familienunternehmen zu den 146 besten Unternehmen und hat es mit zehn anderen Unternehmen in die 5-Sterne Gruppe der Brigitte-Arbeitgeberstudie geschafft. Bewer- tet wurden die fünf Kriterien Vereinbarkeit & Flexibilität, Gleichberechtigung & Di- versität, Empowerment, Unternehmens kul- tur & Struktur sowie die Karriereförderung. Außerdem konnten nur Unternehmen in der Gesamtbewertung fünf Sterne erzielen, die mindestens 20 Prozent Frauen auf den obersten Führungsebenen beschäftigen und sich verstärkt für Diversity und Gleich- berechtigung in der Arbeitswelt einsetzen. Wie wichtig diese Werte für Mitarbeitende sind, betont Henny Wagner-Schmitt. Sie ist Leiterin Operations der TAS AG und arbeitet seit 2009 für den Kundenser- vice-Dienstleister. Arbeitgeber müssten verstehen, dass die Lebenssituationen ihrer Mitarbeitenden so individuell sind, wie die Menschen selbst, und sich bestmöglich darauf einstellen. Gegen den Trend der Zeit „Storytelling als alleiniger Ansatz ver- kommt zur „Show“ ohne Umsetzungs- kraft. Selbstgefälligkeit hat noch nie je- manden weitergebracht. Andy Warhols Satz – „In Zukunft wird jeder 15 Minuten weltberühmt sein.“ – war und ist genial. Dafür geben viele alles auf und alles preis. Sie posten um die Wette. Der la- teinische Begriff „prostituere“ bedeutet „zur Schau stellen, preis geben“. Wenn Sie wirklich etwas bewegen wollen, dann geht das nur mit klaren Gedanken und einer aufmerksamen Einstellung. Wenn Sie wirklich etwas bewegen wollen, dann suchen Sie nach Emotionen, denn Be- geisterung ist der Ausgangspunkt jeder Handlung. Wenn Sie wirklich etwas be- wegen wollen, dann zählen Ergebnisse, die den Menschen und der Organisation dienen. Ihre Umsetzungskraft entschei- det“, sagt Peter Baumgartner. Mit seinem Buch „Zuversicht Zukunft“ zeigt er, wie man den Wandel umarmt und Organi- sationen zukunftsfähig führt. AKTUELL Martin Kipping neuer Sales Director DACH bei EPOS „Helping you to collaborate better“ – frei übersetzt – „Hilft Ihnen besser zusam- menzuarbeiten“ – mit diesem persönlichen Slogan startet Martin Kipping zum 1. Juni 2024 in seine neue Position als Sales Director DACH bei EPOS. Kipping verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in ver- schiedenen Bereichen, darunter IT-Sicher- heit, Webtechnologie, Cloud Computing und Schwerpunkte in Unified Communi- cations und Visual Communications. „Ich habe in meiner Karriere selbst im- mer wieder die Er- fahrung gemacht, wie wichtig es ist, dass Menschen, die zusammenarbeiten, einander nicht nur hören, sondern auch verstehen“, so Kip- ping. „Und die Basis dafür ist eine erst- klassige Gesprächsqualität gepaart mit der Möglichkeit zur individuellen Konzen- tration. Mein Ziel ist es daher, das beste Werkzeug für eine erfolgreiche Zusam- menarbeit in möglichst viele Unternehmen, Contact-Center und Home Offices im DACH-Raum zu bringen.“ InVision AG erhält ISO 27001 Zertifizierung Die InVision AG, das Unternehmen hinter injixo, hat die ISO/IEC 27001:2013 Zerti- fizierung erhalten. Dies unterstreicht das Engagement des Unternehmens, die höch- sten Standards im Informationssicher- heitsmanagement bei der Entwicklung von Softwarelösungen für injixo-Kunden anzu- wenden. Für die Kunden von injixo bedeu- tet dies verstärkte Sicherheitsmaßnahmen, minimierte Risiken und die Einhaltung internationaler Standards. www.injixo.com www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 7

JA-DIALOG MANAGEMENT & INNOVATION und uns wichtig war, und dem, was der Bonus bewirkte. Die monatlichen Feedbackgespräche waren häufig geprägt durch die Diskussion über die Validität der Daten und die Fairness der Leistungsmessung. Ein Contact-Center-Haudegen wendete kürzlich ein: „Das ist Tagesgeschäft, das muss ein Vorgesetzter aushalten.“ Stimmt. Trotzdem ist es kontraproduktiv, Ver- schwendung von Energie und sollte besser vermieden werden. Kurzum: Trotz ausgefeilter KPIs und ständiger Weiterentwick- lung unseres Systems wurden die Nachteile des klassischen Bonussystems immer präsenter. Und die Mitarbeiter waren auch nicht glücklich, denn ein Bonus ist flüchtig. Kundenberater wünschen sich aber Berechenbarkeit und Stabilität. Das sagt die Wissenschaft Lag es daran, dass unser System einfach nicht ausgereift war? Nein, denn Bonussysteme beinhalten in sich einen Konstruk- tionsfehler, der nicht beseitigt werden kann. Sie beruhen auf einer falschen Annahme über die Motivation von Menschen. Studien beweisen, dass soziale Incentives stets stärker wirken als materielle. Und dass Boni die intrinsische Motivation unter- graben, also den Wunsch nach innerer Befriedigung, die aus der Tätigkeit selbst resultiert. Je größer der Bonus, desto ne- gativer wird dieser Einfluss. Dan Ariely, Verhaltensökonom und Professor an der Duke University, führt dazu ein Beispiel aus einem Kindergarten an (kein Versuch, sondern eine Praxisstudie): Jeder Kindergar- ten hat das gleiche Problem: Eltern holen ihre Kinder immer wieder zu spät ab, die Betreuer müssen länger bleiben. Der beobachtete Kindergarten sah die Lösung darin, einen Straf- betrag zu erheben, wenn ein Kind zu spät abgeholt wurde. Das Ergebnis: Jetzt kamen mehr Eltern zu spät als zuvor. Das neue materielle (negative) Incentive hatte das stärkere soziale Incentive ersetzt. Die Eltern konnten sich von ihrer Verpflich- tung freikaufen. In seinen wissenschaftlichen Studien weist Ariely sogar nach, dass die Aussicht auf einen hohen Bonus mit schlechter Leistung korreliert! Fred Reichheld, Management-Guru und Schöpfer des Net Pro- moter Systems (NPS, siehe Kasten), stößt ins gleiche Horn. Auch er konnte zeigen, dass Bonussysteme selbst im Vertrieb nicht in der Lage sind, langfristige Motivation und Leistung zu gewährleisten. Im Gegenteil: Mitarbeiter beginnen, das System zu umgehen, um sich Boni zu sichern. Daher plädiert Reichheld dafür, auf Bonussysteme zu verzichten und stattdessen die intrinsische Motivation der Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen. Als Begründer des NPS spricht er sich explizit dagegen aus, die einem Kundenberater zurechenbare NPS-Leistung mit einem Bonus zu verbinden: „HÜTE N SI E SICH DAVOR, FÜR (NPS) SCOR E S Z U ZAH LE N“ NORMAN SCH UMAN N: „FÜR DIVE RSITÄT!“ Norman Schumann (41) leitet als geschäftsführender Gesellschafter der ja-dialog-Gruppe den Standort in Berlin. Aufgewachsen im Erzgebirge, Studium in Bayreuth und Leipzig. Währenddessen jobbt er in verschiedenen Contact-Centern. Das Aufgabenfeld liegt ihm, er wird schnell befördert und plant in der Branche seine weitere Karriere. Nach dem Studium übernimmt er bei internationalen Dienstleistern das Management für verschiedene Projekte, unter an- derem für PayPal und Vodafone. 2018 bekommt er von ja-dialog das Angebot für die Standortleitung Berlin. Er nimmt sofort an. Der Stand - ort wächst, wird zum Qualitätsführer, gleichzeitig wird die Belegschaft diverser und internationaler. Heute sind über 30 Nationalitäten am Standort ver- treten, acht Sprachen werden bedient. Das Thema Diversität treibt Norman persönlich an. Er lebt und fördert Toleranz, Respekt und Vorurteilsfreiheit. Sein Führungsstil ist geprägt von dem Gedanken, allen Mitarbeitern Freiheiten zur Entwicklung ihrer Poten- ziale einzuräumen, und ein modernes Arbeitsumfeld zu schaffen, das die individuellen Stärken jedes Einzelnen anerkennt und unterstützt. Sein Credo: „PRODU KTIVE TE AMS LE BE N VON DE R VI E LFALT.“ www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 9

Höchste Zeit, DANKE zu sagen! Jetzt aber mal bitte einen Moment der Stille – einen Moment der Besinnung und der Demut. Zeit, die Dinge mal ein wenig aus der Distanz zu sehen. Dass wir heute ein Powerhaus sind, hat nämlich ganz viele Väter und Mütter! Danke an alle Auftraggeber! besten Elemente von euch allen kombinieren und passgenaue Kundenservice-Komplettangebote zusammenstellen können. Ihr habt uns euer Vertrauen geschenkt. Auch schon zu einem Zeitpunkt, als wir noch eine Pommesbude waren. Ihr habt Geduld aufgebracht und Nachsicht walten lassen – weil ihr verstanden habt: Im „People Business“ laufen Dinge nicht im- mer perfekt. Ihr habt uns die Chance gegeben, nachzubessern, uns kontinuierlich weiterzuentwickeln und das zu werden, was wir heute sind! Und wenn wir im Vertriebsprozess sagen, dass wir schon alles können … stimmt nicht. Wir lernen jeden Tag mit und von euch. Danke! Danke an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – die heutigen genauso wie alle ehemaligen! Ihr seid die Extrameile gegangen, habt euer Bestes gegeben, habt dafür gesorgt, dass wir unsere Versprechen gegenüber Auftraggebern einhalten konnten. Danke für eure offene Kritik und für eure Nachsicht, wenn es eben manchmal nicht so lief, wie es sollte! Und bitte hört nicht auf, uns zu kritisieren, wenn es darum geht, dass wir unseren eigenen Standards nicht entspre- chen oder ihr einfach möchtet, dass wir etwas besser machen. Danke an alle Zulieferer, Dienstleister, Vermieter und Partner, den CCV, das gesamte Ökosystem! Euer zuverlässiger Support hat es uns ermöglicht, unseren Auftraggebern besonderen Service zu bieten! Nicht nur unsere eigenen Leistungen zu verkaufen, sondern auch Digitalisierung oder Full-Service-Pakete mit KI. Ihr sorgt dafür, dass wir die Danke an die Wettbewerber! Klar, wir hätten den Kuchen lieber für uns alleine – aber, ganz ehrlich: So viel Kuchen könnten wir gar nicht essen, wir hätten nur Magenbeschwerden. Wir sind froh, dass es euch gibt und dass in unserer Industrie ein sportlicher Geist herrscht. Wir ver - sprechen, euch auch in Zukunft zu kopieren, wenn wir sehen, dass ihr etwas besser macht – und umgekehrt werden wir es als Ehre werten, wenn wir euch dabei ertappen. Denn wir nennen das KVP und „Best Practice Sharing“ und glauben daran. Und die Zukunft? Wir wollen offen und hungrig bleiben, um auf die Notwendig- keiten der Auftraggeber und des Marktes schnell zu reagieren. Wir wollen datenbasiert handeln, um sicherzustellen, dass wir uns kontinuierlich verbessern. Wir wollen weiter selbstkritisch sein, damit wir es rechtzeitig merken, wenn wir vom rechten Weg abweichen. Zum Schluss hat einer das Wort, der es wissen muss: Fred Reichheld, Vater des NPS: „Great companies help people lead great lives – they are a force for good.“ Den Weg hin zu diesem Ideal wollen wir mit euch allen gemeinsam weitergehen! Das Geschäftsführungsteam der ja-dialog Holding GmbH: Nico Eisenreich, Maribel Pietzner, Angela Janzen, Dr. Christoph Baumgärtner und Norman Schumann www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 11

BUCHER + SUTER MARKT & TECHNIK WI R SI N D BUCH E R + SUTE R, Ihr erfahrener Contact-Center-Partner auf Augenhöhe und in Ihrer Nähe. Seit über 25 Jahren sichern wir den Serviceerfolg und steigern die Kundenzufriedenheit für globale Konzerne und den Mittelstand. Wir verbinden bewährte Contact Center- Technologie, marktführende KI-Innovatio- nen und CRM-/Backendsysteme zu pass- genauen, teilautomatisierten Omnichan- nel-Gesamtlösungen. Unsere 120+ Contact Center-Spezialisten vereinen Erfahrung aus über 400 Projekten und bieten beson- dere Expertise für Conversational AI und Voice-Automation. Wir gehören zu den führenden Partnern von Cisco, Salesforce und Cognigy. cloud.bucher-suter.com/eu Jürgen Schick, CSO von Bucher + Suter Sicherer KI-gestützter Kundenservice mit dem Tech-Dreamteam aus Salesforce und Cisco Hier kommt Cisco mit seinem Webex Contact Center ins Spiel. Cisco ist seit Jahrzehnten der führende Anbieter für Netzwerke und Telefonie, für Collaboration und Security. Die Lösungen sind bei den meisten Großunternehmen der Welt im Einsatz. Cisco bietet Telefonie in der Cloud extrem stabil, in bester Qualität und sicher. Die bewährte Integra- tion von Salesforce Service Cloud mit Cisco Webex Contact Center stellt eine wegweisende Lösung dar, die es Unter- nehmen ermöglicht, ihre Servicequalität zu maximieren und gleichzeitig die Sicherheit gegenüber Cyberangriffen zu er- höhen. Salesforce wird zur Single Source of Truth für alle Kundendaten und Interaktionen. Cisco stellt die optimale und sichere Telefonie und Voice-Automation bereit. Die Anrufsteuerung erfolgt in Salesforce, wo sich die Kun- dendaten befinden. Anrufer werden automatisch identifiziert, und die Agenten erhalten eine 360°-Kundenansicht, bevor ein Anruf eingeht. Mithilfe von Agent Copilot wird immer die nächstbeste Handlung vorgeschlagen, was die Kontakt- abwicklung optimiert und den manuellen Nachbereitungs- aufwand signifikant reduziert. Dies führt nachweislich zu einer höheren Zufriedenheit der Kunden und Agenten und steigert die Effizienz im gesamten Contact Center erheblich. Damit wird es möglich, eine wirklich nahtlose Customer Journey über alle Kanäle und eine exzellente Agent Expe- rience zu realisieren. Nahtlose Übergänge und Servicecenter-Telefonie-Expertise Um beide Lösungen im Servicecenter zum Fliegen zu bringen, müssen die Agenten-Arbeit am Telefon, die Datenströ me und die Conversational AI aus einem Guss sein. Bucher + Suter vereint die Kundendaten-Exzellenz der Salesforce Clouds mit den Sicherheits- und Contact- Center-Stärken von Cisco Webex und der Conversational AI-Power führender Lösungen wie Cognigy. Unternehmen können so voll auf der neuen KI-Welle reiten, ihre Kun- denzufriedenheit steigern und gleichzeitig die Effizienz und Sicherheit ihrer Serviceprozesse optimieren. Finden Sie heraus, warum Hunderte von Contact Centern auf Bucher + Suter vertrauen, um das Beste aus ihren Contact-Center- und Salesforce- Investitionen herauszuholen: cloud.bucher-suter.com/eu /ccaas/#salesforce www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 15

VERTRAUENSWÜRDIGE KI MARKT & TECHNIK festlegen. Die Werte des Unternehmens können direkt in die Interaktionen und eigene vertrauenswürdige Wissens- datenbanken einfließen und nahtlos in den KI-Workflow integriert werden. Es muss jedoch sichergestellt werden, dass alle Antworten auf diesem Wissen beruhen und immer auf die eigenen genehmigten Richtlinien, Verfahren und Produktinformationen zurückgreifen, um das Risiko aus- zuschließen, dass KI „abtrünnig“ wird. Viele Unternehmen vertrauen bestimmten Foundation-Mo- dellen wie Open AI, AWS, Google, Open-Source-Modellen oder bevorzugen diese. Andere werden früher oder später damit beginnen, ihre eigenen vertrauenswürdigen Corporate LLM-Modelle aufzubauen. Bei Five9 GenAI Studio können die grundlegenden Sprachmodelle (LLMs) ausgewählt wer- den, die den eigenen Anforderungen am besten entsprechen oder die eigenen (BYO) des Unternehmens integriert werden. Der Weg in die Zukunft: Einen verantwortungsvollen Weg einschlagen Der Umgang mit generativer KI muss auf einer Ver- trauensbasis aufgebaut werden. Folgende Fragen sollte man den Anbietern daher stellen, bevor man sich für ein Tool entscheidet: • Wie bleibe ich verantwortlich? Unternehmen sollten Tools wählen, mit denen sich der Output von KI gestalten lässt, die sich mit den Wissensquellen des Unternehmens verknüpfen lassen und die vor inakzeptablem Verhalten schützen. • Kann ich den Kurs steuern? Unternehmen sollten nach Lösungen suchen, die die Freiheit bieten, das LLM-Basismodell auszuwählen oder sogar einzubringen, das ihren Präferenzen am besten entspricht. • Wie lässt sich sicherstellen, dass die KI mit meiner Marke übereinstimmt? Unternehmen sollten eine Technologie fordern, die das einzigartige Wissen, die Stimme und die Terminologie des Unternehmens direkt in die KI-Interaktionen ein- fließen lässt. Jonathan Rosenberg, Chief Technology Officer, Five9 „Mit einem verantwortungsvollen Einsatz von generativer KI profitieren Unternehmen nicht nur von einer modernen Technologie: Sie läuten auch eine neue Ära für das Kundenerlebnis ein – eine, die auf dem Fundament von Vertrauen aufgebaut ist.“ zu gehen, um diese dann auf das Maß an Vertrauen anzu- passen, das sie für verschiedene Szenarien benötigen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass generative KI-Innova- tionen mit einer verantwortungsvollen und zuverlässigen Nutzung einhergehen. Vertrauen durch Design ermöglichen Tools auf Basis generativer KI wie Five9 GenAI Studio legen die Zügel fest in die Hände der Unternehmen. Sie stellen das Kontrollzentrum für verantwortungsvolle KI im Contact Center dar und ermöglichen es, über die sorgfältig ausgear- beiteten Standardeinstellungen hinauszugehen. GenAI Studio beispielsweise zeichnet sich aus durch eine intuitive Benutzeroberfläche. So lässt sich die Definition von Handlungssträngen, denen die KI folgen soll, und von Grenzen, die sie niemals überschreiten darf, flexibel www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 17

MENSCH UND KI MARKT & TECHNIK Diese Beobachtungen und Erlebnisse waren die Ausgangssituation beim jüngsten byon Innovation Hub. Zu diesem Austausch - format innerhalb der 360 ITC Gruppe kommen Experten aus den verschiedenen Bereichen zusammen und diskutieren technologische Entwicklungen mit einem offenen Blick in die Zukunft. Dabei sind die Auswirkungen auf die Menschen, die mit der Technologie umgehen, immer ein wichtiger Aspekt in den Gesprächen. Effizienzgewinn durch Chat In Zeiten von Fachkräftemangel ist es Unter- nehmen nicht zu verübeln, wenn sie einen Fokus auf Effizienz legen. Anstatt dass Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig aus ihren Arbeitsprozessen gerissen werden oder lange Telefonate inklusive Weiterlei- tungen zum verantwortlichen Kollegen füh- ren, können Chatbots erste Hilfe leisten und die Anfragen filtern, sortieren und wenn nötig entsprechend qualifiziertes Personal telefonisch einbeziehen. Gerade jüngeren Menschen kommt dies gelegen, denn sie sind es gewohnt, ihre Anliegen in schriftlichen Kurznachrichten zu verpacken. Das persönliche Gespräch per Telefon ist tendenziell unbeliebt. Aber auch ältere Menschen können von Chat- und Voice-Bots überzeugt werden, und zwar, wenn die Customer Experience genauso gut oder noch besser ist als im persönlichen Kontakt. Anstatt beim Arzt oder im Kun- denservice durch Überlastung Ewigkeiten in der Warteschleife zu hängen, können Ter- mine oder Support-Tickets automatisiert vereinbart beziehungsweise erstellt werden. Das spart im Zweifel Zeit und Nerven. Beschäftigte bei Transformation begleiten Bei allem Fokus auf Kundinnen und Kunden – Transformationsprozesse von der klassi- schen Telefonie zu modernen Collabora- tion-Tools, die die individuell relevanten Nachrichten und Anrufe verschiedener Ka- näle bündeln, müssen ausführlich begleitet Unternehmen zudem individuell beraten, wenn es darum geht, neue Kommunika- tionstools in die bestehende Infrastruktur einzubinden oder die nötigen technischen Voraussetzungen zu realisieren. Den menschlichen Draht nicht verlieren KI-basierte Voice- und Chat-Bots oder gar Roboter, die einfache Aufgaben erledigen, können sowohl den Arbeitsalltag von Be- schäftigten erleichtern als auch Kundinnen und Kunden zufriedenstellen. Und dennoch sind künstliche Intelligenz, ein Roboter, ein bunter Avatar oder eine automatisierte Stim me nicht vergleichbar mit realer mensch licher Interaktion. Gerade im me- dizinischen Bereich, in besonders emotio- nalen Situationen oder in ethisch komplexen Fragestellungen ist ein soziales Gegenüber vermutlich nie ganz ersetzbar. Es ist somit an jedem Unternehmen abzuwägen, wo KI und Automatisierung und die damit ver- bundenen Effizienzgewinne entscheidende Vorteile bringen und an welcher Stelle das menschliche Miteinander gefragt ist. Technologie trainieren Damit ein optimales Verhältnis von Auto- matisierung und persönlicher Interaktion geschaffen werden kann, ist es wichtig, dass die Technologie lernt. Im Idealfall erkennt der Bot: Das Problem oder das Anliegen übersteigt meine Möglichkeiten und daher ist es der richtige Zeitpunkt, um die persön - lichen Ansprechpartner der Organisation einzubeziehen. Voraussetzung hierfür ist ein gewisses Maß an Analyse- und Lernfähig- keit. Die Technologie konstant zu trainieren und KI-Modelle weiterzuentwickeln, kann dann dabei helfen, künftig eine ausgezeich- nete Customer Experience zu erreichen. „KI, Roboter, bunte Avatare oder eine automatisierte Stimme sind nicht vergleichbar menschlicher Interaktion“ mit realer „ werden. Dazu gehören die interne Kom- munikation, die Verständnis und Akzeptanz für neue Anwendungen schafft sowie um- fassende Einarbeitungsprozesse. Diese soll- ten auf die Nutzungsgewohnheiten und den Wissensstand der jeweiligen Beschäftigten abgestimmt sein. Anbieter wie byon können Udo Thermer, Geschäftsführer, byon GmbH Foto: © byon GmbH www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 19

Daniela Henze, Leiterin Public Affairs und des Hauptstadtbüros, DDV Vicky Giourga, Managing Director Customer Experience Lab, Gevekom Babette Weigel, Senior Consultant, Randstad Deutschland Tamara Kunze, Geschäftsführerin, Personal Excellence Kathrin Lindner, Manager Operations, Verbaneum Ilona Weigand, Inhaberin, CSC Customer Service Consulting Julia Ullrich, Freelancerin, Marketing & Moderation, Juma Andrea Höhling, Leitung Geschäftsfeld- steuerung, Transgourmet Deutschland Andrea Hafner, Geschäftsführerin, Coaching- kompetenz Ursula Steinmetz, Ehrenpräsidentin, Managerin Mitglieder & Sponsoren, CCV Sandra Gnoth, Geschäfts- führende Gesellschafterin, Zeitgeist Martina Rambach, Leiterin Mitglieder & Innovation, DDV Tina Leitschuh, Geschäftsführerin, Verbaneum Annika Schmidt, Marketing Manager DACH, Content Guru Svenja Kinzel, Head of Sales & Marketing Business Communication, VIER Melanie Bielefeld, Head of Complaints and Lawsuits, TUI Mirnesa Talovic, Head of Sales, AC Süppmayer Alina Bestmann, Geschäfts- führung, Pro Com Bestmann Melanie Gray, Business Development Executive, Verint Jennifer Alves, Preisträgerin Female Leadership Award des CCV 2023 female leadership Wie weit sind wir mit der Gleichberechtigung? Und was heißt überhaupt Female Leadership? Zu diesen und anderen Fragen haben TeleTalk und der CCV Frauen aus der Branche befragt. Das Ergebnis sind interessante Einblicke und Reflektionen zum Stand der Dinge in Sachen Gleichberechtigung 2024. Katrin Seidel, Geschäftsführerin, bfKM Jördis Harenkamp, Managerin PR & Finanzen, CCV Antje Loesch, Leitung Sprecheffekte, bfKM Nicole Schaening, Geschäftsführerin, HASPA direkt Jennifer Kaawar, Teamleitung Systemkunden- service, Transgourmet Corinna Kaussen, Head of Operations, Digital Dialog Ulrike Propach, Marketing & PR DACH, Calabrio Sabine Winterkamp, VP International Marketing, Managing Director, Five9 Melanie Jablonski, Communal Manager, 1&1 Versatel Verena Fink, Geschäfts- führende Gesellschafterin, Woodpecker Finch Elisabeth Belli, Leitung Transgourmet Kompetenz- center, Transgourmet Beate Middendorf, Geschäftsführerin, Profitel Sandra Stüve, Geschäftsleitung, HCD Irina Kotal, General- sekretärin, Call Center Forum.at Annabell Krüger, Head of Marketing BC, VIER

FÜHRUNG FEMALE LEADERSHIP Kommunikationsfähigkeiten, Entscheidungskompetenz oder die Fähigkeit, vorausschauend zu planen. Wertschätzung, res- pektvoller Umgang, Flexibilität und Empathie, um sich in neue Problematiken einzufühlen und angemessen reagieren zu kön- nen. Keine dieser Eigenschaften ist grundsätzlich männlich oder weiblich. Dennoch würde ich behaupten, haben die meis- ten Leser bei dieser Beschreibung eine Frau vor Augen. Frauen führen in der Regel integrativer und weniger auf ihren eigenen Vorteil bedacht. Frauen denken weniger hierarchisch. Sie fördern das Team. Das männliche Bild der Führung beschreibt häufig eine eher distanzierte Beziehung zu ihren Mitarbeitenden, mit autoritärem Verhalten und hierarchiebewusst. Ich kann heute branchen- und geschlechterübergreifend sehen, dass Mitarbeiter zu Führungskräften aufschauen, die diesel- ben Wertevorstellungen haben wie sie. In einem Umfeld mit flachen Hierarchien, einer ausgeglichene Work-Life-Balance, in dem Teamwork und innovative Denkansätze gefördert werden, werden die Führungskräfte zu Vorbildern, die ihren Mitarbeitern ermöglichen, sich weiterzuentwickeln, sich wei- terzubilden und sich frei zu entfalten, die die Arbeit anderer anerkennen und wertschätzen. Sind Frauen hier im Vorteil? Dennoch beobachte ich häufig, dass Frauen an ihren Fähig- kei ten zweifeln. Sie ihren Selbstwert in Frage stellen und mit weniger Selbstvertrauen in Situation gehen als ihre männlichen Kollegen. Es scheint Frauen an Vorstellungskraft zu mangeln, höhere Positionen zu erreichen oder selbstlimitierende Über- zeugungen halten sie davon ab, nach der nächsten Beförderung zu streben. Bremsen wir Frauen uns in unserer Karrierelaufbahn selber aus? In meiner bisherigen beruflichen Laufbahn konnte ich immer wieder sehen und auch selber erfahren, dass Frauen oft für organisatorische und unterstützende Aufgaben einge- setzt werden, unabhängig von ihren Fähigkeiten oder Interes- sen. Sie werden mit zusätzlichen Aufgaben betraut, übernehmen stillschwei gend die Verantwortung und bewältigen das Arbeits- aufkommen, ohne Gegenleistung dafür zu fordern, wie ihre männlichen Kollegen es tun würden. Sie verlangen keine Aner - kennung und machen ihre Erfolge nicht sichtbar. Sie sind we - sent lich kritischer, vor allem mit sich selbst. Ein echter Leader ruht in sich, ist gelassen, erfüllt von innerer Ruhe, agiert mit Leichtigkeit, weil er Energiereserven hat. Eine Führungskraft, die emotional unabhängig ist, kann unbelastet ihre Ziele verfolgen. Zum Abschluss möchte ich betonen: Ich glaube nicht, dass gute Führung vom Geschlecht abhängt. Wir sollten Vielfalt in unseren Organisationen fördern, Menschen so ausstatten, dass sie ihr volles Potenzial entfalten können – unabhängig vom Geschlecht und mit Blick auf das Ganze. Sowohl Männer als auch Frauen können als Vorbild und Mentor dienen und wir können gegenseitig von unseren Stärken und Schwächen ler- nen. Erfolg sollte geschlechtsunabhängig sein. Und allen Frauen da draußen möchte ich sagen: Glaubt an euch und eure Fähigkeiten, macht euch sichtbar und setzt euch für euch ein! Ihr seid gut! „Gute Führung ist unabhängig vom Geschlecht“ Corinna Kaussen, Head of Operations, Digital Dialog Sprechen wir also eigentlich über subtile Diskriminierung? Es scheint, als passten Führungsrollen besser zu Männern. Die Erwartungen an Frauen sind offensichtlich andere. Müssen Frauen mehr Leistung bringen als Männer, um erfolgreich zu sein? Ich erlebe dies täglich. Und was ist Leistung in diesem Kontext? Quantität oder Qualität oder beides? Haben Frauen im letzten Jahrhundert doch bewiesen, dass sie mit Links nicht nur den Haushalt schmeißen können, die Kinder erziehen, die familiären Belange regeln, Eltern pflegen und nebenher ein zweites Einkommen erwirtschaften. Dies zeigt doch, dass Frauen genauso führungsstark, entscheidungsfreudig und deutlich belastbarer sind als Männer. Was macht einen Leader aus? Wenn es darum geht, eine Führungsposition zu besetzen, soll- ten wir uns die Frage stellen, was einen Leader ausmacht. Nicht alle Männer sind Führungskräfte und nicht alle Männer sind in ihrer Rolle als Führungskraft gleichermaßen erfolgreich. Es muss also Eigenschaften, Qualifikationen und Persönlichkeits- merkmale geben, die einen zum Leader machen – unabhän- gig vom Geschlecht. Meines Erachtens sind dies Merkmale beispiels weise Verlässlichkeit, Vertrauenswürdigkeit, gute www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 23

Mein wahrer Wert als Frau! Oder: Ist das beste Team der Welt männlich? TEAM-BUILDING FEMALE LEADERSHIP Ich habe 2020 ein Unternehmen gegründet. Zusammen mit drei Männern. Die Frage „Und, wie war das?“, in jeder positiven wie negativen Abwandlung, habe ich oft gehört. Tina Leitschuh Die Diplom-Betriebswirtin (FH) Tina Leitschuh (2.v.l.) ist Geschäftsführerin und Mitgründerin der verbaneum GmbH, die im Management-Team zu je 50% aus Männern und Frauen besteht. Dabei war interessant, dass sich eigene Erfahrungen und Rollenbilder aus der Art der Schlussfolgerung ablesen ließen. Von „toll, da musst du ja nichts machen, du bist ja die Frau“, bis hin zu „puh, da bleibt sicher die ganze Arbeit an dir hängen und die Herren streichen den Erfolg ein“ oder „super, was habt ihr genau vor?“ war alles dabei. Häufig kommt auch die Frage, ob ich mit einem der Herren ver- heiratet bin – auch das scheint ein triftiger Grund für eine Frau zu sein, um gemeinsam mit Männern ein Unternehmen zu gründen. Interessanterweise hatten sich weder meine männlichen Gründer- Kollegen noch ich über unsere Geschlechts-Zusammensetzung viele Gedanken gemacht. Bis wir das erste Mal meinen „wahren“ Wert entdeckten: Für GründerINNEN gab es aufgrund staatlicher För- derung 100.000 Euro mehr Kredit und bessere Zins-Konditionen. Das fand ich als Frau befremdlich. Worüber wir uns aber im Rahmen der Gründung tatsächlich sehr viele Gedanken gemacht hatten, war die Skill-Kombination in un- serem Gründerteam. Sehr früh hatten wir – jeder für sich und dann im Team – Stärken-Schwäche-Profile erstellt, die sowohl berufliche wie auch persönliche Elemente darstellten. Daraus haben wir die Ver - teilung der Verantwortungsbereiche abgeleitet. Dabei waren „typisch weibliche“ und „typisch männliche“ Themenfelder nicht ausschlag- gebend, sondern das Skill-Set und die menschlichen Eigenschaften. So verantworte ich u.a. den gesamten HR-Bereich, denn neben meinem guten Gespür für Menschen hilft mir hier mein logistisches Wirtschafts-Studium. Weitere Aufgaben wie Consulting und Key- Accounts teilen wir uns. Andere Themen wie die IT, das Controlling, Recht und Datenschutz sowie Vertrieb sind bei meinen Kollegen besser aufgehoben. Weil sie Männer sind? Vielleicht. Ganz sicher jedoch, weil sie den entsprechenden Ausbildungs- und Erfahrungs- background mitbringen. Wer jetzt abwinkt und sich denkt „klassi- sche Frauenthemen eben“: Über Trockenbauwände, Elektrik und Umbaupläne im Office entscheide in unserem Team ich. Wer oder was ist nun das beste Team der Welt? Das A-Team, weil es nur aus starken Männern besteht? Drei Engel für Charlie – drei taffe Frauen, die dem Masterplan eines Mannes folgen (und ihn locker in die Tasche stecken)? Oder „gemischte“ Teams wie bei Star Trek, die neben Männern und Frauen mit Robotern, Aliens und Klingonen einen großen Schritt in Rich- tung Diversity gehen? Meiner Meinung nach macht gute Teams aus, dass verschiedene Fähigkeiten und Blickwinkel aufeinander- treffen, dass Zusammenarbeit auf Augenhöhe gelingt und gegen- seitiger Respekt diese Zusammenarbeit lenkt. Witzigerweise besteht unser Management-Team zu 50% aus Frauen und zu 50% aus Männern – da musste ich aber erstmal nachzählen. Uns ist im Übrigen allen klar, dass es relevante Themen im Rahmen der Gleichberechtigung gibt und wollen weder diese noch Gender- Pay-Gap, Cat-Calling, Mansplaining, Hepeating oder den Ruf nach mehr Diversität klein reden. Das sind wichtige Themen, die wir (zum Glück) in unserem Team nicht aktiv bespielen müssen. Seit kurzem sind noch zwei weitere Kolleg:innen in unserem Mana- gement-Team an Bord. Eine Frau und ein Mann – das war Zufall. Und sie bringen ganz unterschiedliche Fähigkeiten und Eigenschaf- ten mit – das war Absicht. www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 25

GLEICHBERECHTIGUNG FEMALE LEADERSHIP Dennoch gibt es positive Entwicklungen und Initiativen, die Frauen gezielt fördern. Öffentlicher Sektor: Im öffentlichen Sektor ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen höher als in vielen anderen Branchen. Hier haben Maßnahmen wie Quo- tenregelungen und gezielte Förderprogramme Früchte getragen. Frauen sind in Behörden, Ministerien und öffentlichen Einrichtungen zunehmend in leitenden Rollen zu finden. Herausforderungen, die ich sehe Frauen in Führungspositionen sehen sich mit spezifischen Herausforderungen konfrontiert: 1.Geschlechterstereotype: Stereotype über weib - liche Führungskompetenzen können dazu führen, dass Frauen weniger häufig für Führungsrollen in Be- tracht gezogen werden. 2.Mangel an Förderprogrammen: Oft fehlen in vielen Branchen spezifische Programme zur Förderung von Frauen in Führungsrollen. 3.Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Obwohl einige Branchen flexible Arbeitszeiten bieten, sind Führungspositionen häufig mit höheren zeitlichen Anforderungen verbunden, was die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erschwert. Meine Lösungsansätze Um die Gleichberechtigung in Führungspositionen in verschiedenen Branchen zu fördern, sind verschiedene Maßnahmen erforderlich: 1.Gezielte Karriereförderung: Spezifische Weiterbil- dungs- und Mentoring-Programme können Frauen unterstützen, Führungsrollen anzustreben und sich darauf vorzubereiten. 2.Flexible Arbeitsmodelle auch für Führungskräfte: Durch die Einführung flexibler Arbeitszeiten und Homeoffice-Möglichkeiten – auch für Führungskräfte – kann die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbes- sert werden. 3.Bewusstseinsschaffung und Sensibilisierung: Schu lungen und Workshops zur Sensibilisierung für Geschlechterstereotype können dazu beitragen, Vorur tei le abzubauen und eine kulturverändernde Wirkung haben. „Obwohl Frauen einen Großteil der Belegschaft in Contact Centern ausmachen, sind sie in leitenden Positionen wie Team- und Abteilungs- leitung oder in der Geschäftsführung noch immer unterrepräsentiert.“ 4.Förderung durch Netzwerke: Aufbau und Unter- stützung von Frauennetzwerken innerhalb der Branche können den Austausch und die Unterstützung unter Frauen in Führungspositionen fördern. 5.Gesetzliche Maßnahmen: Auch gesetzliche Rege- lungen und Quoten können eine wichtige Rolle spielen, um eine gerechtere Verteilung von Führungs- positionen zu erreichen. Fazit Frauen in Führung sind keine Seltenheit mehr, doch der Weg zur vollständigen Gleichberech - tigung ist noch weit, in der Contact Center-Bran- che ebenso wie in allen anderen Branchen. Es erfordert kontinuierliche Anstrengungen von Gesellschaft, Politik und Wirtschaft, um die be- stehenden Hürden abzubauen und gleiche Chancen für Frauen in Führungspositionen zu schaffen. Der Wandel beginnt mit der Anerken- nung und Wertschätzung der Fähigkeiten und Talente, die Frauen in Führungsrollen einbringen. Durch gezielte Maßnahmen und ein Umdenken in der Gesellschaft können wir eine Zukunft ge - stal ten, in der Frauen und Männer gleichermaßen in Führungspositionen vertreten sind und zur positiven Entwicklung aller Branchen beitragen. www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 27

WOMEN IN TECH FEMALE LEADERSHIP WIE MINT-FRAUEN EUROPAS ZUKUNFT SICHERN Eine Mc Kinsey Studie aus dem letzten Jahr brachte es auf den Punkt: Der Mangel an Frauen in Europas Tech-Jobs führt zu erheblichen Nachteilen für Beschäftigte, Innovation und die gesamte europäische Gesellschaft. Umgekehrt steckt darin eine riesige Chance für Europa. Gelingt es den 27 EU-Mitgliedsstaaten, knapp 4 Millionen Frauen für die Branche zu begeistern und damit den Frauenanteil in Tech-Rollen von knapp über 20 Prozent heute auf bis zu 45 Prozent in 2027 zu verdoppeln, dann könnte Europas BIP um 260 bis 600 Milliarden EUR steigen. Ich finde hier lohnt sich der Blick in die USA, die in den letzten zehn Jahren den Weg für Frauen in die Technologiebranche an entscheidenden Punkten verbessert haben. In den weiterführen - den Schulen haben gezielte Initiativen das Engagement junger Frauen in MINT-Fächern deutlich erhöht. Untersuchungen des Women Tech Council zeigen, dass sich 90 Prozent der Highschool- Mädchen nicht für eine MINT-Karriere entscheiden, weil sie keine Frauen in der Technik kennen und keine Vorbilder haben. Die Studie weist umgekehrt nach, dass Mädchen, die mit MINT- Vorbildern und Mentoren zu tun haben, sich zu 50 Prozent für ein MINT-Studium entscheiden. Und die Forschung zeigt auch, dass Mädchen, die an einem Programmierkurs teilgenommen haben, sich siebenmal häufiger für ein Informatikstudium entscheiden als der nationale Durchschnitt. Das öffentliche Bildungssystem der USA konzentriert sich im Gegensatz zu Deutschland stark auf die Technologieerziehung. Heute bieten fast 60 Prozent der US High-Schools Informatikkurse an. Diese Kurse beschränken sich nicht mehr nur auf die Programmierung von Java, sondern zielen darauf ab, das Verständnis der Schüler dafür zu vertiefen, wie Software in verschiedenen Branchen und Berufen eingesetzt werden kann. Kein Wunder also, dass dort in Folge mehr Frauen MINT-Stu- diengänge an Universitäten absolvieren. Die Abgängerinnen werden stark umworben, denn US-amerikanische Technologie - unternehmen sind zunehmend darauf bedacht, Frauen in ihren ersten Karrierestufen einzustellen und in der Entwicklung aktiv zu unterstützen. Das geht in meiner Beobachtung Hand in Hand mit mehr Präsenz von Frauen in den Aufsichtsräten dieser Unternehmen, gekoppelt mit einem breiten Wandel in der Unternehmensführung, der vielfältige Perspektiven und diverse Teams anstrebt. Bis wir das im föderalen Bildungssystem in Deutschland um- gesetzt haben, wird vermutlich noch Zeit vergehen. Vielleicht können wir in Unternehmen die Zwischenzeit nutzen, um im Recruiting von Auszubildenden und Studenten junge Frauen besser da abzuholen, wo sich ihre Interessen und Tech kreuzen könnten. Die Tech-Branche erfordert meiner Erfahrung nach kein typisch männliches oder weibliches Skill Set. Gefragt sind logisches Denken, Selbstorganisation, Eigeninitiative und Neugier, aber auch Vernetzung, Kommunikation und Teamplay. Der Zusammenhang zwischen Computerspielen und Spiele- entwicklung ist beispielsweise naheliegend, wie sieht es aber mit anderen Hobbies aus? Arbeitgeber könnten auch die wach- sende Rolle von Tech-Communities verfolgen. Es gibt in der Szene Interessensgruppen für jeden Geschmack, die sich online austauschen und gegenseitig unterstützen, unter anderem auch mit dem Schwerpunkt „Women in Tech“. Netzwerke, die sich über soziale Medien leicht finden lassen. Return on Invest garantiert! Der Einsatz lohnt sich, Untersuchungen der Spitzenuni - versität Massachusetts-Institut für Technologie (MIT) haben ergeben, dass Frauen im Durchschnitt eine höhe re Leistungsbewertung erhalten als männliche Kollegen. McKinsey fand außerdem heraus, dass Unternehmen mit hoher Geschlechtervielfalt, nachweislich eine um 25% hö here Wahrscheinlichkeit haben, eine überdurchschnitt- liche Rentabilität zu erzielen. Return on Invest garantiert! Verena Fink, Gründerin von Woodpecker Finch ist Expertin für kundenzentrierte Innovation und künstliche Intelligenz. In ihrer Kolumne teilt sie Impulse aus dem Silicon Valley und ihre langjährigen Erfahrun- gen aus dem digitalen Wandel von Unternehmen. www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 29

CHANCENGLEICHHEIT FEMALE LEADERSHIP ZEITGEIST ist eine renommierte Unternehmensbera- tung, die sich auf alle Aspekte eines modernen Kun- denmanagements spezialisiert hat. Unsere Expertise und erstklassigen Dienstleistungen unterstützen Unter- nehmen dabei, Herausforderungen im Kundenbereich erfolgreich zu bewältigen. Unsere Auszeichnungen als Top-Consultant zeigen unser Engagement für exzellente Kundenerlebnisse im Mittelstand. Wir verstehen die Bedürfnisse der Endkunden und nutzen sie als Schlüs- sel, um wertschöpfende Serviceprozesse zu gestalten. www.zeitgeist-manufaktur.com ihre männlichen Kollegen. Ein Umdenken in der Unternehmens- kultur ist zwingend erforderlich, um Vorurteile abzubauen und ein Umfeld zu schaffen, das Frauen unterstützt und ermutigt. Förderprogramme implementieren Ein weiteres zentrales Thema ist die Förderung und Unter - stützung anderer Frauen im Unternehmen. Oftmals sind Frauen in leitenden Positionen die einzigen weiblichen Vorbilder in einem männlich geprägten Umfeld. Sie tragen daher eine besondere Verantwortung, andere Frauen zu ermutigen, ihre Ziele zu verfolgen, und sie dabei zu unterstützen, Hindernisse zu überwinden. Unternehmen sollten gezielt Programme zur Förderung von Frauen implementieren und Mentoring-Pro- gramme aufbauen, um den Aufstieg von Frauen in Führungs- positionen zu unterstützen. Stereotype Rollenbilder aufbrechen Und dann müssen Frauen in Führungspositionen oft einen feinen Balanceakt zwischen Durchsetzungsvermögen und Empathie vollführen. Während Durchsetzungsfähigkeit und Entschlossenheit wichtige Eigenschaften für erfolgreiche Führungskräfte sind, kann ein übermäßig dominantes Ver- halten schnell als "bossy" oder "unweiblich" abgestempelt werden. Daher müssen weibliche Führungskräfte lernen, sich in einer von Männern dominierten Umgebung zu behaupten, ohne ihre weibliche Identität zu verleugnen. Es braucht Sensi- bilisierung, um ein besseres Verständnis für die unterschied- lichen Führungsstile von Frauen zu fördern und stereotype Rollenbilder aufzubrechen. Chancengleichheit als Bestandteil der Unternehmenskultur Ein Aspekt, der mich besonders bewegt, ist die Notwendigkeit spezieller Programme zur Vernetzung, Unterstützung, Förderung und Begleitung von erfolgreichen Frauen. Es ist doch bedau- erlich, dass es solcher gezielten Maßnahmen bedarf, um die Probleme und Ungleichheiten zu thematisieren und Lösungen zu entwickeln. Idealerweise sollten Gleichberechtigung und Chancengleichheit selbstverständlich und integraler Bestand- teil jeder Unternehmenskultur sein. Die Tatsache, dass es ex- plizite Initiativen braucht, um Frauen zu fördern, zeigt, wie tief verwurzelt die bestehenden Vorurteile und Barrieren sind. Fazit und was ich mir wünsche … Insgesamt stehen Unternehmerinnen und weibliche Führungs- kräfte noch zu häufig vor einer Vielzahl von Herausforderungen, die es zu überwinden gilt. Trotz der bestehenden Herausfor- derungen und Hindernisse ist es mein Wunsch, dass Frauen in der Unternehmensführung nicht nur existieren, sondern auch florieren können. Ich wünsche mir eine Arbeitswelt, in der authentisches Female Leadership zur Realität wird und Chancengleichheit für alle gewährleistet ist. Eine Welt, in der jede/r sein volles Potenzial entfalten kann, unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder Hintergrund. „Ich kann aus eigener Erfahrung bestätigen, dass Strategiemeetings und Lenkungskreise oft männlich dominiert sind. Dabei fällt mir immer wieder auf, wie eindimensional solche Runden häufig sind. Deshalb freue ich mich jedes Mal, wenn der Frauenanteil in diesen Gremien höher ist. In solchen Fällen erlebe ich deutlich diversere Diskussionen, die mehrdimensionale Perspektiven einbringen und dem Gesamtergebnis stets zugutekommen.“ Roland Schmidkunz, Geschäftsführender Gesellschafter, Zeitgeist www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 31

QUALITÄTSMANAGEMENT BRANCHEN & PRAXIS „Durch die strategische Entscheidung, die Teilnahme nicht öffentlich zu machen, blieb der natürliche Arbeitsfluss ungestört, was uns einen authentischen Einblick in unsere Serviceoperationen ermöglichte.“ Aymen Ismail, Head of Customer Engagement Solutions, smart Europe Herr Ismail, geben Sie uns eine kleine Einführung, welche Schwerpunkte setzt smart in Puncto Service? Welche Philosophie verfolgen Sie? Im Bereich der Kundenbindungs-Lösungen bei smart Europe verfolgen wir die Vision, bei jeder Kundeninteraktion außer- gewöhnliche Erfahrungen zu schaffen. Um dies zu erreichen, stellen wir sicher, dass wir an allen möglichen Kundenkontaktpunkten präsent sind. Wir sind über traditio- nelle Kanäle wie Telefon, Web-Chat, E-Mail und Kontaktformulare sowie über Plattformen wie soziale Medien und WhatsApp erreichbar. Unser An- satz ist vielschichtig und strategisch. Wir arbeiten mit Branchenexperten bei CX BPO und "Contact Center as a Service" im Bereich Telekommu- nikation, um unseren Kunden einen erstklassigen Service zu bieten. Diese Mischung aus Expertise stellt sicher, dass unsere Vision nahtlos auf unsere Kunden übergeht. Diese Partner bringen tiefgreifendes Wissen und innovative Lösungen ein, die uns helfen, hohe Standards zu halten und Branchentrends voraus zu sein. Spielt KI bei Ihnen bereits eine große Rolle in der Service-Kultur? Ja, die Digitalisierung ist ein Kern- aspekt unserer Operationen. Wir in- tegrieren alle Technologien, ob von Partnern oder intern, um eine ein- heitliche Sicht auf die Kundendaten zu wahren. Diese Integration ermöglicht Automatisierung und nutzt AI- Innovationen, wie unseren intelligenten Gesprächsassis- tenten Evee. Evee unterstützt Kunden per Sprache und Chat und leitet sie durch unsere Online-Kundenreise. Dies ermöglicht unseren menschlichen Agenten, sich auf kom- plexe Anfragen und den Beziehungsaufbau zu konzentrieren. Durch die Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine gewährleisten wir Effizienz und einen personalisierten Service, um die Gesamtzufriedenheit der Kunden zu erhöhen. smart Europe ist ein recht junges Unternehmen, welche Herausforderungen bringt das im Kundenservice mit sich? Jeder sich entwickelnde Betrieb ist mit Herausforderungen verbunden. Eine der größten Herausforderungen besteht darin, die Anforderungen der Kunden mit dem Tempo unserer Entwicklungen in Einklang zu bringen. Wobei das nicht nur junge Unternehmen betrifft. Bei smart Europe stellen wir den Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns. Unser derzeitiger Schwerpunkt liegt auf der vollständigen Transparenz der Customer Journey und der Verknüpfung aller relevanten Datenpunkte. Dies gewährleistet einen kontinu- ierlichen Verbesserungszyklus, der durch Kundenfeedback und -erkenntnisse angetrieben wird. Auch die Koordinierung externer Part- ner kann eine Herausforderung sein. Um sicherzustellen, dass alle Part- ner mit unserer Vision und unseren operativen Zielen übereinstimmen, ist eine sorgfältige Planung und stän- dige Kommunikation erforderlich. Was hat smart Europe bewogen, an dem Wettbewerb teilzunehmen? Welchen Mehrwert konnten Sie aus dem Audit ziehen? In der dynamischen Welt des Kun - den service ist die kontinuierliche Verbesserung kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit. Ein externes Audit kann hierbei als kraftvolles In- strument dienen, um die Effizienz und Effektivität der Dienstleistungen zu steigern. Wir suchten also eine ob- jektive Bewertung, die unsere blinden Flecken aufdecken und unsere Stär- ken bestätigen könnte. „Kundenser- vice des Jahres“ bot die Gelegenheit, uns selbst herauszufordern, höhere Standards zu setzen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern. Der Wett- bewerb hilft uns, unseren aktuellen Stand zu verstehen und bietet eine Vergleichsmöglichkeit, nicht nur innerhalb der Automobilindustrie, sondern in verschiedenen Sektoren. Darüber hinaus erhöht die Teilnahme an solchen Audits unsere Glaubwürdigkeit und demonstriert unser Engage- ment für Exzellenz, sowohl intern als auch extern. Dies ist eine Botschaft, die sowohl Kunden als auch Geschäftspartner zu schätzen wissen und die letztlich zu einer stärkeren Marktposition führt. Gab es Ergebnisse, die Sie überrascht haben? Die Überprüfung unserer Prozesse bestätigte einige Schwach- stellen, die uns bereits bekannt waren und an denen wir aktiv arbeiteten. Dazu gehörten die Straffung unserer Ab- läufe, die Verbesserung der Kundeninteraktionsprotokolle und die Optimierung der Datenintegration. www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 33

CUSTOMER SERVICE & CALL CENTER VERBAND DEUTSCHLAND E. V. BRANCHEN & PRAXIS Ihr Branchenverband informiert, bietet Austausch und prämiert die Branchenvorreiter Mit dem Digitale Dienste Gesetz trat eine wichtige Regulierung in Kraft. Außerdem informieren wir über vielfältige Events, unsere Jahrestagung und freuen uns auf Bewerbungen zum CCV Quality Award. Digitale-Dienste-Gesetz Mit dem DDG wird in Deutschland nationales Recht an den Digital Services Act (DSA) der EU angepasst. Es ersetzt zudem seit 14.5. das Telemediengesetz (TMG) und größtenteils das Netzwerkdurch- setzungsgesetz (NetzDG). Wichtig für Webseitenbetreiber: § 5 DDG enthält zwar praktisch wortgleich die Regelungen des bishe- rigen § 5 TMG, ein vorhandener Hinweis im Impressum muss je- doch von § 5 TMG in § 5 DDG geändert werden. Zu beachten ist, dass im Impressum die Nennung dieser konkreten Norm nicht zwingend notwendig ist. Ebenfalls geändert wurde im Zuge des DDG die Bezeichnung des Telekommunikation-Telemedien-Da- tenschutzgesetzes (TTDSG), dieses wurde in Telekommunikation- Digitale-Dienste-Datenschutz-Gesetz (TDDDG) umbenannt. Auf unseren Themenseiten (cc-verband.de/themen) informieren wir aus- führlich über diese und viele weitere branchenrelevante Inhalte. Unsere Branche ist bunt und divers Der CCV repräsentiert eine vielfältige und dynamische Branche mit mehr als 560.000 Beschäftigten. In dieser sind Menschen unterschied - licher Herkunft und Kultur unverzichtbar für Innovation, Wachstum sowie einen vielschichtigen Kundenservice. Die Demokratie ist ein hohes Gut, das es zu schützen gilt. Verfolgung, Vertreibung und Diskriminierung von Menschen darf es nie wieder geben. Am 28.5. startete der CCV eine Kampagne für Diversität und gegen Ras- sismus und veröffentlichte hierzu eine Erklärung, die auch in das CCV-Grundsatzprogramm aufgenommen wurde. Die Kampagne ist dauerhaft angelegt und wird diverse Aktionen beinhalten. cc-verband.de/themen/der-customer-service-ist-bunt-und-divers CCV-Jahrestagung Am 13. und 14.11. ist es wieder soweit. Wir laden Sie zur CCV-Jah - restagung nach Berlin-Köpenick ein. Anmeldungen zum CCV-Event des Jahres werden ab Ende Juni möglich sein. Aktuell stellen wir für Sie ein gewohnt vielfältiges und spannendes Programm zusam- men, das auch die CCV-Mitgliederversammlung beinhalten wird. CCV Quality Award zum 19. Mal den CCV Quality Award. Die Bewerbungsphase läuft. Ausgezeichnet werden Contact Center-Organisationen für heraus- ragendes Engagement in den Rubriken Mitarbeiterorientierung, IT-Innovation, Kundenzufriedenheit und Best Partnership. Seit 2023 wird der Award zudem in der Kategorie Female Leadership vergeben. Die Bewerbungsphase endet am 21.7. Bewerben Sie sich jetzt! cc-verband.de/verband/ccv-quality-award CCV-Online-Event Recht Führungskräfte im Kundenservice müssen die wesentlichen wett- bewerbs- und datenschutzrechtlichen Regelungen kennen, denn Themen wie das Monitoring und die Voraussetzungen einer wirk- samen wettbewerbsrechtlichen Einwilligung stellen Herausforde- rungen für die Unternehmensführung dar. Datenschutz und Wett- bewerbsrecht sind Chefsache! Der CCV vermittelt im Rahmen des Events „Recht im Customer Service – Praxiswissen für Führungs- kräfte“ am 25.9. unverzichtbares Grundlagenwissen im Bereich des Wettbewerbs- und Datenschutzrechts sowie des Hinweisgeber- schutzes. Alle Teilnehmenden werden nach der Veranstaltung über anwendbares Grundlagenwissen verfügen und erhalten ein digitales CCV-Teilnehmerzertifikat. Wir danken dem Eventsponsor VIER für die Unterstützung. cc-verband.de/termin/ccv-online-event-recht- im-customer-service-25-09 „Wine, Dine & Summertime“ Am 10.7. laden wir, unterstützt von Calabrio, herzlich zum CCV- Sommerevent nach Würzburg ein. Inmitten der wunderschönen Würzburger Altstadt, in der Alten Mainmühle, freuen wir uns auf einen gemeinsamen sommerlichen Austausch, Networking und kulinarischen Genuss mit alten und neuen Bekannten, Freunden und Kollegen. cc-verband.de/termin/wine-dine-summertime- supported-by-calabrio Constantin Jacob, Leiter Recht und Regulierung CCV Am 13.11. verleihen wir in Berlin im Rahmen der CCV-Jahrestagung powered by TeleTalk www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 35

CC-CLUB BRANCHEN & PRAXIS Jetzt zu Punkt B und unserem heutigen Thema “Außer- gewöhnliche Location – fester Bestandteil des Veran- staltungsformates“. Nehmen wir das aktuelle Beispiel: Unser Kongress „Kundenservice von A-Z“ am 15./16. Oktober 2024 in Hamburg. Hier pitchen Unternehmen um den Club-Award „Leuchtturm-Projekt Kundenservice 2024“. Es ist fast selbsterklärend, dass wir als Veran- stalter den Nominierten und den Gästen einen entspre- chenden Rahmen bieten, der für alle Beteiligten etwas Besonderes ist. Ein Ort, der für sie vielleicht sogar mit persönlichen Emotionen aufgeladen ist. Nur solche besonderen Orte reißen uns alle aus dem Alltag. Genau ein solcher Ort ist die Kult-Kirche Altona in Hamburg. Warum? Das inspirierende Ambiente – die Ruhe und Friedlichkeit. Diese Atmosphäre wird dazu beitragen, dass sich die Gäste wohl fühlen und sich auf bedeutsame Gespräche konzentrieren können. Das unkonventionelle Ambiente wird ihnen helfen, aus ihrer üblichen Geschäftsumge- bung auszubrechen und neue Perspektiven zuzulassen. Die Symbolik des Zusammenkommens – die Kirche ist ein Ort des Zusammenkommens und der Gemeinschaft. Somit ein idealer Raum für das Teilen von Ideen, die Förderung von Beziehungen und die Feier von Erfolgen. Verbindung von Tradition und Innovation: Die Kombi- nation aus dem traditionellen Charme der Kirche und den modernen Anforderungen eines Networking-Events schafft eine einzigartige und inspirierende Umgebung, die dazu einlädt, neue Verbindungen zu knüpfen und Ideen auszutauschen. Ich hoffe, es kann jetzt jeder nachvollziehen, warum wir als Club so viel Wert auf die Location legen und sie als festen Bestandteil des Formates sehen. Anbieter/ Kunden/Interessenten kann ich in Seminarräume oder Messehallen einladen – damit „FreundInnen/GästIn- nen“ sich wohlfühlen und das Event genießen können, ist es mir als Gastgeber ein Anliegen, etwas ganz Be- sonderes zu bieten. Das bedeutet nicht, dass wir kom- plett auf die Vermittlung von Content verzichten. Wir stellen nur den Erfahrungsaustausch und somit das Miteinander in den Fokus. Ihr seid in eurem Unternehmen für den Kunden- service, den Support, für die Sales-Line, das Work- forcemanagement oder ähnliche Bereiche verant- wortlich? Dann seid doch im Oktober mit dabei und erlebt live, ob der Club seinen Ansprüchen an ein Event gerecht wird. Wir freuen uns auf Euch!“ www.ccclub.de.com/event-highlights Frauen-Power – auch in der CC-CLUB AWARD-Jury Frauen sind heute aus dem operativen und strategi- schen Management nicht mehr wegzudenken. Insbe- sondere in Unternehmen mit eigenem Kundenservice spielen sie eine zentrale Rolle und setzen Maßstäbe in der Branche. Der CC-Club als Initiator des Awards und als Veranstalter der Preisverleihung „Leuchtturm- Projekt im Kundenservice“, setzt in diesem Jahr eben- falls auf die Kompetenz von Managerinnen aus dem Kundenservice-Umfeld. Diese außergewöhnlichen Frauen sind nicht nur herausragende Führungsper- sönlichkeiten, sondern auch Vorbilder für die nächste Generation, die bereits in den Startlöchern steht. Die Jury-Mitglieder: Melanie Bielefeld Head of Complaints & Lawsuits, TUI Customer Operations Nina Walorski Leiterin technischer Kundenservice, Viwavest Katja Schlootz Abteilungsleiterin Service Excellence & Enablement, Deutsche Glasfaser Catalina Fehtisch Teamlead Performance & Service Excellence, Hermes Sabine Sillis Head of Omnichannel Customer Care, Fressnapf Der Award „Leuchtturm-Projekt im Kundenservice“ hat sich zum Ziel gesetzt, herausragende Leistungen und innovative Projekte im Bereich Kundenservice zu würdigen. Die hochkarätig besetzte Jury wird die noch einzureichenden Projekte (1.8. – 15.9.2024) nach Kriterien wie Innovation, Kunden-/Mitarbeiter - zufriedenheit und Strahlkraft bewerten. Medien- partner ist auch in diesem Jahr das Team der TeleTalk und gesponsert wird der Award von Club- Business partner Serviceware. www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 37

RISIKOBEWERTUNG BRANCHEN & PRAXIS RISIKOMANAGEMENT STRATEGISCH UND STRUKTURIERT Kluge Investition in eine entscheidende Unternehmenskompetenz In einer sich schnell verändernden Welt spielt das Thema Risikomanagement eine zunehmend wichtige Rolle. In immer mehr Branchen und Unternehmen ist der gekonnte Umgang mit unabwägbaren Gefahren, intern wie extern, von einem Nice-to-have zu einem Have-to-have geworden. Risiken strategischer, betriebswirtschaftlicher, rechtlicher oder finanzieller Art frühzeitig zu erkennen, entscheidet darüber, ob Steuerungsmecha - nismen rechtzeitig greifen und mögliche negative Entwicklungen in positive Bahnen gelenkt werden können. Wir leben in einer VUCA-Welt. Der vielen vertraute Begriff entstand bereits 1990. Hintergrund war der Zusammenbruch der Sowjetunion und da- mit eine neue Weltordnung. Eine Situation, in der auch das Umfeld komplett neu be- wertet werden musste. Keiner wusste ge- nau, wie sich alles weiterentwickelt. VUCA sollte Klarheit in diese Zeit, den Umbruch und die Zukunft bringen. Dabei stehen die vier Buchstaben für vier zentrale Begriffe: V = Volatility/Unstetigkeit, U = Uncertain- ty/Unsicherheit, Complexity/ Komplexität, A = Ambiguity/Mehrdeutigkeit. Heute, mehr als 30 Jahre später, beschreiben diese Begriffe besser denn je unsere moderne (Arbeits-)Welt, in der wir uns behaupten oder als Unternehmen irgendwie zurecht- kommen müssen. Wenn wir beispielsweise um die Volatilität wissen, sind wir in der Lage, eine starke, identitätsstiftende Vision für unser Unternehmen zu entwickeln. Wis- sen wir um die Mehrdeutigkeit, können wir in kleineren Schritten, sprich agil, vorgehen. Unterschiedliche Prototypen von einem neuen Produkt zeigen uns, wie bzw. was wir technisch gut umzusetzen vermögen, ob das auf dem Markt angenommen wird und genug Umsätze produziert. Wenn wir wis- sen, an welcher Stelle die Unsicherheiten existieren, haben wir die Möglichkeit, uns im Vorfeld zu überlegen, was wir dagegen tun können. Und schon sind wir beim Thema Risikomanagement. Das Risikomanagement – der Versuch einer Definition Risikomanagement bezeichnet die systema- tische Erfassung und Bewertung von Risiken für den Geschäftsbetrieb eines Unterneh- mens. Aber das ist längst nicht alles! Es reicht nicht, die Risiken nur zu erfassen und zu bewerten, weil das nur die Ist-Situation darstellen würde. Wir wollen schließlich irgendwie versuchen, etwas dagegen zu tun. Deshalb auch der zweite wichtige Punkt: Risikomanagement hilft Unternehmen, ope- rative, rechtliche und prozessuale Risiken zu identifizieren und durch vorbeugende Maß- nahmen zu vermindern. Ja, weitläufig wird Risiko als etwas Negatives gesehen, das man „vermindern“ muss. Vielleicht kann ein Ri- siko aber auch etwas Positives sein, weil es uns aufmerksam macht, weil wir dadurch unter bestimmten Bedingungen etwas „ver- bessern“ oder steigern können. www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 39

RISIKOBEWERTUNG BRANCHEN & PRAXIS Das Bundesamt für Sicherheit in der Infor- mationstechnik BSI hat 47 elementare Ge- fährdungen für IT-Unternehmen aufgelistet. Die einzelnen Gefahrenstellen werden in einem Dokument vorgestellt, verbunden mit Empfehlung, wie man damit umgehen kann. Betreibe ich beispielsweise ein Rech - en zentrum und es gibt einen Wasserrohr- bruch im Gebäude, kann dieses Wasser den Server und die Infrastruktur beschädigen. Grundsätzlich lassen sich Risiken in zwei große Bereiche aufteilen, und zwar in exter ne Risiken und interne Risiken. Mit einem gra- vierenden Unterschied: Bei externen Risi- ken, die das Umfeld (Gesetze, räumliche Bedingungen u.a.) betreffen, haben wir wenig Einfluss. Wir müssen Ereignisse erst einmal so hinnehmen, wie sie eintreten und auch wann dies geschieht. Natürlich können wir uns beispielsweise auf Gesetze rechtzeitig vorbereiten, sie verhindern können wir nicht. Bei internen Risiken innerhalb des Unter- nehmens haben wir im Normalfall mehr Einfluss, bereits auf die Eintrittswahrschein- lichkeit und vor allem darauf, was und wann ich etwas dagegen oder dafür tun kann. Ein aktuelles Beispiel: Die Menschen, die heute in den Unternehmen tätig sind, haben ganz andere Bedürfnisse als die Mitarbeiter vor 20 Jahren. Ein Risiko für Unternehmen, deren Kultur sich nicht weiterentwickelt (hat). Sie laufen Gefahr, dass sie keine neuen Mitarbeiter finden (was ohnehin schon nicht leicht ist), weil veraltete Strukturen und Führungsgrundsätze auf die nachwachsen- den Generationen abschreckend wirken. Risikobewertung = Eintrittswahrscheinlichkeit + Schaden (+ Zeitfaktor) Haben wir als Unternehmen erst einmal alle Risiken gesammelt, sie klassifiziert, Ursachen und Auswirkungen beschrieben, dann können wir zum nächsten Punkt kom- men: der Risikobewertung. Zwei Kriterien sind hier vor allem relevant: erstens die Eintrittswahrscheinlichkeit (Mit welcher Wahrscheinlichkeit tritt das Risiko ein?) und zweitens die Schadenshöhe (Welcher Scha- den entsteht, wenn das Risiko eintritt). Die Eintrittswahrscheinlichkeit lässt sich gut in Prozenten ausdrücken. 100 Prozent Wahr- scheinlichkeit bedeutet sicheres Eintreten, 0 Prozent Wahrscheinlichkeit bedeutet siche res Nicht-Eintreten und dann gibt es noch alles dazwischen. Hinsichtlich des Schadens hilft es, sich gedanklich ein- fach mal in die Zukunft zu versetzen: Was passiert, wenn das Risiko da bereits einge- treten ist? Welche Auswirkungen gibt es? Lassen sich diese beispielsweise monetär beziffern. Welcher finanzielle Schaden kann entstehen oder umgekehrt: Gibt es, wenn wir das Risiko abwenden, Chancen auf einen zusätzlichen Gewinn? Schließlich haben wir noch ein drittes Kriterium, das manchmal vernachlässigt wird, weil es für die Bewertung nicht unbedingt relevant, umgekehrt aber sehr wichtig für die Planung der Maßnahmen ist: die Eintrittsnähe, sprich der Zeitfaktor. Wann wird ein Risiko eintreten? Abhängig davon, ob wir ein Risiko in der nächsten Woche oder erst in einem Jahr erwarten, ist schließlich, wie wir entsprechende Maßnahmen planen. Für die Bewertung bleiben wir allerdings erst ein- mal bei der Kombination aus Eintrittswahr- scheinlichkeit und Auswirkungen, die obige Grafik demonstriert. Risikomanagement ist ein sehr umfassendes Thema und hat dementsprechend auch ein breites Feld an möglichen Bewertungen und Behandlungen von Gefährdungen im Unternehmen. Je nachdem, wie viele Ex- perten man befragt, umso mehr Meinungen gibt es, wie man Risiken idealerweise be- wertet bzw. wie man am besten mit ihnen umgehen kann. Jeder hat eine andere Per- spektive und Erwartung sowie ggf. bereits dieses Thema gelegt haben. Der Schock sitzt tief und man möchte auf mögliche zukünf- tige Ereignisse dieser Art einfach (besser) vorbereitet sein. Unabhängig von diesem globalen Problem gibt es natürlich immer auch kleinere regionale oder branchenbezo- gene Vorkommnisse bis hin zu persönlichen Schicksalsschlägen, beispielsweise bei Unter- nehmern, die sich mit einem strategischen Risikomanagement leichter und besser be- wältigen lassen. Die Aufmerksamkeit auf mögliche Gefahren und Risiken zu lenken, hilft auch, Chancen wahrzunehmen bzw. den generellen Wandel erfolgreicher zu ge- stalten. Werfen wir einen Blick auf mögliche Beispiele für Unternehmensrisiken: Beispiel für Unternehmensrisiken www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 41

FÜHRUNGSKULTUR BRANCHEN & PRAXIS Nachhaltige Führung verlangt einen dezentralen Ansatz! „Jedes Problem in dieser Organisation kann ich auf ein Führungsproblem zurückführen.“ Das hat mir ein Freund in einem Top-5-Pharmakonzern vor einigen Jahren gesagt. Es mag zwar etwas übertrieben klingen, ist wahrscheinlich aber gar nicht so weit weg von der täglichen Realität in Unternehmen. Das Führungsverhalten spielt tatsächlich eine große Rolle bei dem, was wir als "Kultur" einer Organisation betrachten. Führungskräfte sind Vorbilder und schaffen so direkt oder indirekt Anreize für bestimmte Verhaltensweisen. Sie bestrafen Handlungen, Versagen oder Formen der Zusammenarbeit – wissentlich oder unwissentlich, in guter Absicht oder zum Machterhalt. Letztendlich spielt es keine Rolle, was davon zutrifft. Was wir brauchen, ist ein bewussterer Blick auf unser Verhalten als Führungskraft, um sicherzustel- len, dass es mit dem übereinstimmt, was wir mit und für unsere Organisation erreichen wollen. jeder sollte eine führungspersönlichkeit sein Wenn wir uns mit "Nachhaltiger Führung" (oder Synonymen dieses Begriffs) befassen, werden wir feststellen, dass wir viel über die Befähigung von Menschen, den Verzicht auf Macht und Status sowie die Delegation von Entscheidungen auf die tiefst mögliche Ebene sprechen. Ebenso über die Rolle als Coach, Visionär und Architekt für die Organisation, als Stratege, der das Ökosystem im Blick hat, und einfühlsame menschliche Führungskraft. All das ist wirklich schwer in einer Person zu finden. Daher plädiere ich für einen dezentralen und verteilten Führungsansatz. Jeder kann und sollte eine Führungspersön- lichkeit sein – abhängig vom Kontext und den individuellen Stärken. Unmöglich, sagen Sie, wir können nicht 10 Teamleiter in unserem Organigramm haben … In der Tat kann man das nicht! Denn genau diese hierarchische, positionsbezogene Macht und Definition von Führung ist überholt. führung hat viele rollen Führung ist unabhängig von der Position. In einer starken so- zialen Struktur, die auf wechselseitigen Abhängigkeiten beruht, gibt es alle Arten von Führungskräften, die alle möglichen Rol- len einnehmen: In der agilen Welt wird man sie wahrscheinlich als Product Owner, Team- oder Agile Coaches, Teammanager, Strategy Leads, Capability Leads, Chapter Heads und vieles mehr bezeichnen. Genau dieser Ansatz der dezentralen Führung wird Sie allerdings Ihren organisatorischen Zielen näherbrin- gen, bei denen es wahrscheinlich um folgende Punkte geht: einsparen, wenn klar ist, wer entscheidet. 1 Kosteneffizienz: Sie werden Overhead und Bürokratie 2 Umsatzsteigerung: Schnellere Entscheidungen werden die Markteinführungszeit verkürzen und die Kundener- fahrung verbessern, da die befähigten Mitarbeiter in der Lage sind, vor Ort zu entscheiden, was am besten zu tun ist. 3 Wussten Sie, dass es eine direkte negative Korrelation zwischen der Einbeziehung von Experten in Innovations- prozesse gibt? Je mehr Experten, desto unwahrscheinlicher ist es, dass eine echte Innovation gelingt. Und schließlich die Schaffung einer Arbeitgebermarke, die Ihnen hilft, die besten verfügbaren Talente einzustellen. Jeder liebt es, seiner Leiden- schaft zu folgen und die Autonomie zu erhalten, seine Träume zu verwirklichen und ist in dem Fall auch bereit, Verantwortung zu übernehmen. Die unbequeme Wahrheit ist: Wenn Sie nicht die Kultur haben, die Sie sich wünschen, wenn Sie das Gefühl haben, dass die Menschen in Ihrem Unternehmen frustriert und unmotiviert sind, wenn es ewig dauert, bis Entscheidungen getroffen werden, dann müssen Sie wahrscheinlich Ihr Führungsverhalten über- denken. Veränderungen beginnen immer zuerst bei Ihnen selbst! Timm Urschinger, LIVEsciences www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 43

IDENTITÄTSDIEBSTAHL BRANCHEN & PRAXIS enormer Effizienzgewinn“, sagt Harald Schmidt von der Stiftung Deutsches Forum für Kriminalprävention und Sprecher der Initiative Sicher Handeln. Streaming, Dating, Online-Handel: Kaufen auf fremde Kosten Identitätsdiebstahl ist eine besonders perfi- de Betrugsmasche. Kriminelle nutzen dabei Daten wie den Namen, das Geburtsdatum, die Anschrift oder Kreditkarten- oder Konto - nummern ihrer Opfer, um sich mithilfe die- ser Daten Nutzerkonten bei Online-Diensten anzulegen und auf fremde Kosten einzukau- fen oder Verträge abzuschließen. Die Opfer bekommen das meistens erst mit, wenn es zu spät ist und die Überweisungen auf dem Konto verbucht sind oder Rechnungen ein- trudeln. Es gibt zahlreiche Anwendungsfälle, um mit fremden Identitäten Geschäfte zu machen. Aktuell nimmt die Bedeutung von Identitätsdiebstahl, beispielsweise auf dem Wohnungsmarkt, zu. Kriminelle erstellen hierbei mithilfe gestohlener Nutzerdaten Wohnungsinserate. Sie gewinnen damit das Vertrauen von Wohnungssuchenden, die ihnen wiederum ihre Daten preisgeben oder Zahlungen leisten. Bisweilen nutzen Betrü- ger die gewonnenen Daten (z.B. Scans von Ausweisen) auch für andere Betrü gereien und vielfach gehen sie dabei arbeitsteilig vor. Geld spielt auch beim sogenannten Money Muling eine Rolle. Dabei bringen Kriminelle ergaunertes Geld über Konten argloser In - ternetnutzer wieder in Umlauf. Die Opfer, die zu Mittätern werden, glauben, im Dien- ste seriöser Unternehmen zu handeln – eine Form der Geldwäsche. Noch einen Schritt weiter geht der sogenannte Account Take - over: Dabei wird kein neues Konto angelegt, sondern ein vorhandenes übernommen. Hacker ergaunern dafür die Zugangsdaten und treiben im Namen ihrer Opfer ihr Un- wesen, etwa durch Phishing. Generation sorglos: Jüngere sind weniger vorsichtig als Ältere Obwohl die Gefahr steigt, nehmen viele das Thema offensichtlich noch immer auf die leichte Schulter. Die aktuelle Umfrage der Initiative Sicher Handeln zeigt: Insbeson- dere die junge Generation tut sich als be- sonders sorglos hervor. So sagt jeder dritte 18- bis 24-Jährige, für mehrere Nutzerkon - ten im Netz dasselbe Passwort zu verwen- den. Im Schnitt handelt gerade einmal jeder Fünfte (22%) so. Zudem geben 16 Pro zent der jungen Erwachsenen an, bereits eine Ko- pie ihres Personalausweises über das Internet mit einer fremden Person geteilt zu haben. Innerhalb der gesamten Stichprobe trifft das nur auf elf Prozent der Befragten zu. Auch beim Thema Sicherheitsmaßnahmen gehen ältere Befragte deutlich gewissenhafter zu Werke als die jüngste Generation. So ge- ben rund 70 Prozent der Über-55-Jährigen an, regelmäßig ihre Kontoauszüge zu prüfen. Von den 18- bis 24-Jährigen machen das gerade einmal vier von zehn. Auch im Um- gang mit E-Mails gibt sich die älteste Gruppe (66%) deutlich vorsichtiger als die jüngste (38%). Aktuelle Sicherheitssoftware hat nicht einmal jeder vierte 18- bis 24-Jährige (24%) installiert. Bei Über-55-Jährigen ist es knapp die Hälfte (47%) – also gut doppelt so viele. „Unsere Umfrage zeigt, dass viele Internet- nutzer bereits Erfahrung mit dem Diebstahl digitaler Identitäten gemacht, aber offenbar wenig daraus gelernt haben. Anders lässt es sich nicht erklären, weshalb so viele Befragte noch immer ein und dasselbe Passwort für mehrere Accounts nutzen oder sorglos Ko- pien wichtiger Dokumente wie Zahlungs- karten oder Personalausweise übers Internet an Fremde versenden“, so Harald Schmidt. „Für unsere Initiative leiten wir daraus den klaren Auftrag ab, weiter über die Risiken, die durch Cyberkriminalität entstehen, auf- zuklären und Tipps zu geben, wie man ihnen im Netz begegnen sollte.“ Mit der SHS-Regel zu mehr Sicherheit im Netz Neben diesen gängigen Maßnahmen gibt es viele weitere Tipps, um sich vor Betrug im Netz zu schützen. Um sich Passwörter besser merken zu können, sind Passwortmanager eine gute und sichere Option. Eine von immer mehr Diensten angebotene Zwei- Faktor-Authentifizierung von Konten hebt zudem den Schutz beim Anmelden auf eine neue Stufe. Dabei wird neben dem Passwort auch ein Code verlangt, der an eine hinter- legte Mobilnummer oder Authentifizie- rungs-App geteilt wird. Erst mit Eingabe dieses Codes ist der Login erfolgreich. Auch ist es hilfreich, Profile in öffentlichen Netz- werken auf „privat“ zu stellen, sodass sie nur von Freunden oder Kontakten eingesehen werden können. Je weniger Informationen preisgegeben werden, desto geringer ist das Risiko, dass diese missbraucht werden. Darüber hinaus empfiehlt die Initiative Sicher Handeln zum Schutz vor Internet- kri mi na lität ihre SHS-Regel: Stoppen, Hinterfragen, Schützen. Stoppen heißt, bei Auffäl lig kei ten kurz innezuhalten und das Risiko der geforderten Aktion, etwa ein Klick auf einen Link, abzuwägen. Zudem sollten Nutzer das Verhalten des Gegenübers hinterfragen und nicht ohne weiteres hin- nehmen, gerade wenn Zeitdruck suggeriert wird. Allgemein gilt zudem: Wenn etwas zu gut scheint, um wahr zu sein – ist es das sehr wahrscheinlich eben nicht! Und Schüt- zen bezieht sich am Ende nicht nur auf den eigenen, sondern auch auf den Schutz anderer: Wenn eine Aktion verdächtig er- scheint, soll sie dem Plattformbetreiber ge- meldet werden. Außerdem sollten Menschen im Familien- und Bekanntenkreis über ihre Erfahrungen sprechen. Über die Initiative Sicher Handeln Sicher Handeln ist eine gemeinsame Initiative der Polizeilichen Kriminalprä- vention der Länder und des Bundes (ProPK), der Stiftung Deutsches Forum für Kriminalprävention (DFK), Deutsch- land sicher im Netz e.V. (DsiN), RISK IDENT und Kleinanzeigen, die 2023 ins Leben gerufen wurde. Mit dem Ziel, der wachsenden digitalen Kriminalität ent- gegenzuwirken, setzt sich die Initiative für mehr Aufklärung beim Thema On - line-Betrug ein. Ziel ist die Vermittlung digitaler Basiskompetenzen – unter an- derem mit der „SHS- Regel“ (Stoppen, Hinterfragen, Schützen). Weitere Informationen unter www.stark-gegen-betrug.de www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 45

ANBIETER BUSINESS GUIDE BUSINESS GUIDE Produkte und Anbieter auf einen Blick INHALT Workforce-Management Software 47 Recruiting 47 Monitoring und Qualitätsmanagement 47 Outbound: Telefonmarketing / CC-Dienstleister 48 Inbound: Telefonmarketing / CC-Dienstleister 48 Headsets / Audio-Video-Lösungen 49 Gesamtlösungen für Contact Center 49 Contact Center & CRM Software 50 Unified Messaging / Sprachverarbeitung TK- und ACD-Systeme 50 Beratung und Consulting 50 KI-basierte Text- und Sprachassistenten 51 Wählhilfe / Dialer 51 Workforce- Monitoring und Management Software Qualitätsmanagement opcycWFM • konfigurierbarste • • WFM-Suite mit Zeitwirtschaft und Personalverwaltung Tel.: +49 (40) 2385 804- 0 Mail: wfm@opcyc.de Web: www.opcyc.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Recruiting Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Dialog Solutions Inbound / Outbound Market Research CATI / Online Kommunikationstraining 06 21 / 42 33 - 0 contact@tema-marketing.de TEMA Gesellschaft für Marketing-Service mbH Mannheim www.tema-marketing.de Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001: 2015 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 47

ANBIETER BUSINESS GUIDE Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Gesamtlösungen Headsets/ Audio-Video-Lösungen Integration und Applikationsentwicklung • Outbound- und Kampagnen- management • Telefonie/Dialer-Lösungen • Multichannel • E-mail / Chat / SMS / Outbound / Inbound info@teleconnect-service.com www.teleconnect-service.com Teleconnect & Service GmbH Neuhofweg 7 85716 Unterschleißheim Tel.: +49 (89) 374 05 79 - 0 Fax.: +49 (89) 374 05 79 - 1 Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Lösungen für Cisco Contact Center Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Bucher + Suter AG ¦ info@bucher-suter.de ¦ www.bucher-suter.de Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 49

ANBIETER BUSINESS GUIDE Wählhilfe / Dialer KI-basierte Text- und Sprachassistenten F I R S T C H O I C E KI-basierte Sprachassistenten SemanticEdge GmbH Kaiserin-Augusta-Allee 10 -11 10553 Berlin Tel (030) 345077-0 info@semanticedge.de www.semanticedge.de • Voice Bots / Voice Portale • Voice Assistants (Alexa und Google Assistant) • Textchat • Multikanal-Intelligenz • Pay-per-Use-Lösungen Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Die aktuelle Ausgabe finden Sie als E-Paper auf teletalk.de ISSN 0944-0690 IMPRESSUM Anschrift des Verlages telepublic Verlag GmbH & Co. Medien KG Friesenstraße 14 · D-30161 Hannover Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 438 · Fax: +49 (0)511 / 33 48 - 499 www.teletalk.de Herausgeber: Olav V. Strawe-Higuchi Geschäftsführung: Manuela Micheli-Liebsch (V.i.S.d.P.) E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Redaktion: Manuela Micheli-Liebsch, E-Mail: micheli-liebsch@teletalk.de Rüdiger Mühlhausen, E-Mail: muehlhausen@teletalk.de Lorenz Liebsch, E-Mail: liebsch@teletalk.de Vertrieb/Kundenservice/Anzeigenverkauf: E-Mail: kundenservice@teletalk.de Tel.: +49 (0)511 / 33 48 - 438 Layout: JLGrafik · Hannover, J. Lüdtke, E-Mail: info@jlgrafik.de Druck: Silber Druck OHG, Lohfelden Anzeigenpreise: Es gelten die Anzeigenpreise der Mediadaten 2023. Das Magazin TeleTalk sowie alle enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck nur mit Genehmigung des Verlags. DialogMaster Einfach nur telefonieren D D D D D D D D D • Preview, Power und Predictive Dialing • Benutzerfreundliche Web-Lösung • Integriertes Kampagnenmanagement • Leistungsstarke Echtzeit-Auswertungen • Preiswert und modular CT Technologies, Inc.|Av. des Morgines12|CH-1213 Petit-Lancy Telefon: +41(848)300 200|Fax: +41(848)300 201 info@ct-technologies.com www.ct-technologies.com| Mit diesem QR-Code kommen Sie direkt auf unsere Homepage. Jetzt den CC & CRM Marktführer als ePaper lesen. Die jeweils aktuelle Ausgabe finden Sie auf teletalk.de www.teletalk.de 3/ 2024 TeleTalk 51